摘要：國(guó)有企業(yè)混合所有制改革是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革中的重要內(nèi)容，通過(guò)引入社會(huì)資本和發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，提升企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在此背景下，混合所有制子公司成為部分國(guó)有企業(yè)的重要組成部分，對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)成為提升企業(yè)整體管理水平和推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。本文在闡明國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制價(jià)值的基礎(chǔ)上，深入剖析了混合所有制子公司發(fā)展中存在的問(wèn)題，并有針對(duì)性地提出了強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制的策略。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；混合所有制子公司；業(yè)績(jī)考核；激勵(lì)機(jī)制

DOI：10.12433/zgkjtz.20242450

國(guó)有企業(yè)對(duì)混合所有制子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核并發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。然而，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制中仍存在諸多問(wèn)題，對(duì)其實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展具有不利影響。因此，如何有效地對(duì)混合所有制子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)成為一個(gè)重要課題。

一、國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)的價(jià)值

（一）提升整體經(jīng)營(yíng)效益

強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司的業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制能夠有效提升混合所有制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率?？茖W(xué)合理的業(yè)績(jī)考核機(jī)制之下，混合所有制子公司能夠在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中根據(jù)自身發(fā)展情況制定清晰合理的績(jī)效目標(biāo)，有利于企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，并重視結(jié)果導(dǎo)向。在清晰合理的績(jī)效目標(biāo)指導(dǎo)下，子公司能夠顯著提升經(jīng)營(yíng)管理效率，進(jìn)而提升整體經(jīng)營(yíng)效率。

（二）增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平不斷提升，國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司也面臨著愈發(fā)復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，對(duì)混合所有制子公司實(shí)施業(yè)務(wù)考核與激勵(lì)，能夠幫助子公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題與不足，并進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)，進(jìn)而提升競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）提升企業(yè)資源配置效率

國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)混合所有制子公司的業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)能夠提升其資源配置效率。在傳統(tǒng)混合所有制企業(yè)管理模式中，資源配置效率不高是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。而國(guó)有企業(yè)通過(guò)建立科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考核體系，能夠?qū)旌纤兄破髽I(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資源配置不當(dāng)問(wèn)題進(jìn)行分析，幫助其進(jìn)一步優(yōu)化資源的使用情況，使混合所有制子公司能夠?qū)⒂邢薜馁Y源配置到最有利于發(fā)揮資源價(jià)值的業(yè)務(wù)單元，這樣不僅能提升資源配置效率，還能提升經(jīng)濟(jì)效益。

（四）實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值

國(guó)有企業(yè)是維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全和推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)高質(zhì)量發(fā)展的重要主體，承擔(dān)著國(guó)有資產(chǎn)增值保值的重任。通過(guò)對(duì)混合所有制子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，混合所有制子公司能夠高質(zhì)量完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提升自身整體盈利能力。

（五）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)

國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司能否建立良好的企業(yè)文化也會(huì)影響其發(fā)展質(zhì)量。在實(shí)踐中，國(guó)有企業(yè)通過(guò)利用業(yè)績(jī)考核機(jī)制，能夠向混合所有制子公司傳遞良好的經(jīng)營(yíng)理念，使其能夠在實(shí)際工作中引導(dǎo)內(nèi)部員工樹立良好的價(jià)值觀。并且在激勵(lì)機(jī)制的作用下，混合所有制子公司內(nèi)部員工的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)能夠在內(nèi)部營(yíng)造出積極向上的企業(yè)文化，有利于創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。

二、混合所有制子公司發(fā)展中可能存在的問(wèn)題

（一）未采用職業(yè)經(jīng)理人制度

第一，部分國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司內(nèi)部存在管理層專業(yè)化不足的問(wèn)題。一些國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司存在管理僵化的問(wèn)題，管理層對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)管理問(wèn)題缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不能通過(guò)制定靈活有效的戰(zhàn)略規(guī)劃提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，一些國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司內(nèi)部由于未能采用職業(yè)經(jīng)理人制度，造成管理層職責(zé)權(quán)限劃分不清晰的問(wèn)題。對(duì)于這部分企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)、管理決策受上級(jí)部門或母公司的限制，管理層不能根據(jù)實(shí)際情況獨(dú)立做出最有利于企業(yè)發(fā)展的決策。在這種情況下，混合所有制子公司不能發(fā)揮管理層的創(chuàng)造性，企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效率受到不利影響。

第三，國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司通過(guò)采用職業(yè)經(jīng)理人制度，能夠?qū)⒐芾韺永媾c企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行緊密結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)職業(yè)管理人的主觀能動(dòng)性。但是部分混合所有制子公司由于未能采用職業(yè)經(jīng)理人制度，造成管理層利益與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展利益存在一定的偏差，管理層由于過(guò)度追求短期利益，在一定程度上損害了企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）尚未建立經(jīng)理層任期制

第一，國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司在尚未建立經(jīng)理層任期制的前提下，其管理層穩(wěn)定性不足，同時(shí)管理層在開展各項(xiàng)管理活動(dòng)的過(guò)程中缺乏長(zhǎng)期視角，尤其是管理層對(duì)自身利益更傾向于提升短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效的管理策略。而且在沒(méi)有建立經(jīng)理層任期制的情況下，混合所有制子公司不能建立科學(xué)合理的任期考核機(jī)制，不利于企業(yè)提升整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

第二，國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司在缺乏經(jīng)理層責(zé)任制的情況下，管理層責(zé)任意識(shí)有待加強(qiáng)。企業(yè)管理層由于自身任期不明確，其管理行為和管理決策缺乏長(zhǎng)期約束力，管理層存在由于責(zé)任意識(shí)薄弱而采取損害企業(yè)長(zhǎng)期利益的行為。

第三，還有一些國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司由于未能根據(jù)自身情況建立經(jīng)理層任期制，導(dǎo)致其難以發(fā)揮長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的作用，不能充分調(diào)動(dòng)管理層的責(zé)任感，激勵(lì)機(jī)制不能取得理想的效果。

（三）業(yè)績(jī)考核機(jī)制不完善

第一，部分國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司所涉及的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系不合理。在這部分混合所有制子公司內(nèi)部，企業(yè)在選擇業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)，對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和短期經(jīng)濟(jì)效益過(guò)于重視，在一定程度上忽視了能夠影響企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的一些指標(biāo)。在這種情況下，混合所有制子公司所構(gòu)建的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系的全面性不足，業(yè)績(jī)考核結(jié)果不能客觀反映出混合所有制子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jī)效，業(yè)績(jī)考核效果不佳。

第二，一些國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績(jī)考核過(guò)程透明度不高。對(duì)于這些企業(yè)而言，由于其業(yè)績(jī)考核過(guò)程中不夠公開透明，考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性得不到充分保證。在這種情況下，國(guó)有企業(yè)不能利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果掌握子公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況，也不能對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)策略做出有針對(duì)性的調(diào)整。

第三，還有一些國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績(jī)考核缺乏反饋機(jī)制。部分國(guó)有企業(yè)在對(duì)混合所有制子公司完成業(yè)績(jī)考核后，不能對(duì)子公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)反饋，導(dǎo)致混合所有制子公司無(wú)法根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)。

（四）激勵(lì)機(jī)制不健全

第一，部分國(guó)有企業(yè)混合所有制企業(yè)的激勵(lì)方式較為單一，無(wú)法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)。當(dāng)前，混合所有制子公司的激勵(lì)方式多集中于薪酬待遇和短期獎(jiǎng)金等方面，但是混合所有制子公司內(nèi)部職工的需求是多樣化的，單一的激勵(lì)方式不能有效激發(fā)職工的歸屬感和創(chuàng)造力，國(guó)有企業(yè)也無(wú)法通過(guò)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用提升混合所有制子公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。

第二，一些國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司所設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，而針對(duì)混合所有制子公司所設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)應(yīng)與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。然而，部分國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)未能將長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)融入混合所有制子公司的激勵(lì)機(jī)制中，導(dǎo)致無(wú)法激勵(lì)子公司為整體長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第三，在不同發(fā)展階段國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司面臨著不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因此國(guó)有企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)激勵(lì)機(jī)制做出針對(duì)性的調(diào)整。但是一些企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制缺乏靈活性，不能根據(jù)現(xiàn)實(shí)需求的變化做出靈活調(diào)整，最終造成激勵(lì)機(jī)制與實(shí)際需求脫節(jié)，激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際效果不理想。

三、混合所有制子公司業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)策略

（一）建立完善職業(yè)經(jīng)理人制度

第一，國(guó)有企業(yè)混合所有制企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步明確職業(yè)經(jīng)理人的選聘標(biāo)準(zhǔn)，并不斷優(yōu)化選聘流程。選聘過(guò)程要始終遵循公開、公正、公平的原則，要不斷拓寬招聘渠道，吸引具有較強(qiáng)管理能力和較高綜合素質(zhì)的管理人才。具體到選聘標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)不能僅關(guān)注應(yīng)聘人員的學(xué)歷等硬性條件，還應(yīng)對(duì)其管理水平、戰(zhàn)略眼光等進(jìn)行深入考察，確保其能夠滿足自身要求。

第二，國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司應(yīng)建立完善合理的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)體系。在完成職業(yè)經(jīng)理人選聘工作后，企業(yè)為提升職業(yè)經(jīng)理人的工作熱情與工作能力，應(yīng)通過(guò)完善的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)體系，幫助其進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)為其提供高層次培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其在接受培訓(xùn)的過(guò)程中掌握更多的現(xiàn)代企業(yè)管理理論與技能，并運(yùn)用于實(shí)際管理工作中，提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)。

第三，國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司要建立完善的道德和法律約束機(jī)制。在實(shí)際工作中，為了確保職業(yè)經(jīng)理人能夠規(guī)范地開展各項(xiàng)管理行為，應(yīng)制定明確且嚴(yán)格的職業(yè)經(jīng)理人行為準(zhǔn)則，對(duì)于違反相關(guān)準(zhǔn)則的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)相關(guān)規(guī)章制度采取嚴(yán)格的懲罰措施，只有這樣才能在提升職業(yè)經(jīng)理人行為規(guī)范性的同時(shí)，樹立良好的社會(huì)形象。

（二）強(qiáng)化對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)考核

第一，國(guó)有企業(yè)應(yīng)制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)企業(yè)，進(jìn)而充分激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的管理熱情和管理能力。為此，國(guó)有企業(yè)在建立混合所有制子公司職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系過(guò)程中，應(yīng)對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，制定高于行業(yè)平均要求、具有較高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。具體而言，在制定該業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系時(shí)國(guó)有企業(yè)應(yīng)制定領(lǐng)先于同類型企業(yè)的財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，為職業(yè)經(jīng)理人設(shè)定更高的效率標(biāo)準(zhǔn)；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面，企業(yè)應(yīng)通過(guò)制定有利于提升當(dāng)前市場(chǎng)地位的目標(biāo)，激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人積極拓展新的市場(chǎng)與業(yè)務(wù)范圍，提升核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有份額；在創(chuàng)新能力方面，企業(yè)應(yīng)將更高的研發(fā)投入比例以及新產(chǎn)品銷售額作為核心指標(biāo)，確保職業(yè)經(jīng)理人能夠?qū)⒓夹g(shù)創(chuàng)新能力和產(chǎn)品升級(jí)納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。

第二，國(guó)有企業(yè)應(yīng)對(duì)標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下私有制企業(yè)的市場(chǎng)化業(yè)績(jī)考核模式，在進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績(jī)考核時(shí)引入市場(chǎng)化考核指標(biāo)。國(guó)有企業(yè)應(yīng)積極引入平衡計(jì)分卡等先進(jìn)的業(yè)績(jī)考核管理工具，將將財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，全面評(píng)價(jià)混合所有制子公司職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)情況。

第三，國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核結(jié)果的應(yīng)用。為此，企業(yè)在業(yè)績(jī)考核結(jié)果完成后，應(yīng)對(duì)考核中所暴露的問(wèn)題進(jìn)行全方位的分析，找到問(wèn)題出現(xiàn)的原因，并積極討論問(wèn)題的解決辦法。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立業(yè)績(jī)考核結(jié)果反饋機(jī)制，將考核結(jié)果反饋給相關(guān)人員，使其能夠在后續(xù)工作中規(guī)避已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題，提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

（三）健全職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制

第一，國(guó)有企業(yè)應(yīng)制定市場(chǎng)化程度較高的混合所有制子公司職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系，使其職業(yè)經(jīng)理人薪酬水平與市場(chǎng)接軌。為此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)在強(qiáng)化市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，了解同類型企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平，為聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人提供有吸引力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。具體而言，國(guó)有企業(yè)應(yīng)根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)價(jià)值以及業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，科學(xué)合理地設(shè)定由基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)構(gòu)成的薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人的長(zhǎng)期服務(wù)和貢獻(xiàn)動(dòng)力。

第二，國(guó)有企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步提升薪酬激勵(lì)手段的多樣化水平，全面激發(fā)混合所有制子公司內(nèi)部員工的創(chuàng)造力。為此，企業(yè)應(yīng)采用短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于前者而言，企業(yè)應(yīng)對(duì)在年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中表現(xiàn)突出的職業(yè)經(jīng)理人給予年度績(jī)效獎(jiǎng)金；對(duì)于后者而言，應(yīng)充分利用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、股票期權(quán)等方式對(duì)其進(jìn)行有效激勵(lì)。

第三，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)通過(guò)引入退出機(jī)制，使混合所有制子公司內(nèi)部人員能進(jìn)能出。企業(yè)應(yīng)通過(guò)發(fā)揮績(jī)效考核和淘汰機(jī)制的作用，對(duì)于不能勝任崗位要求、績(jī)效長(zhǎng)期不達(dá)標(biāo)的員工，及時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)整或勸退，確保企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

（四）建立合理的經(jīng)理層任期制

第一，國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司在實(shí)行經(jīng)理層任期制的過(guò)程中應(yīng)明確任期條件以及續(xù)任條件。為此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)周期，選擇合理的任期時(shí)間。只有這樣，才能使管理層能夠有效實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理策略，避免因任期不明或者任期短而采取短視行為的問(wèn)題。在任期結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理層在任期內(nèi)的業(yè)績(jī)情況進(jìn)行是否繼續(xù)聘任的決策。

第二，國(guó)有企業(yè)混合所有制子公司還應(yīng)制定完善合理的任期考核機(jī)制。在考核過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)任期內(nèi)管理層的整體管理水平、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)情況等多方面指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。在考核過(guò)程中，為充分保證考核結(jié)果的客觀公正性，企業(yè)應(yīng)引入第三方獨(dú)立評(píng)估機(jī)構(gòu)。

（五）充分發(fā)揮董事會(huì)的作用

國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行混合所有制子公司業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)工作的過(guò)程中，還應(yīng)充分發(fā)揮董事會(huì)的作用。為此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化董事會(huì)的監(jiān)督職能，董事會(huì)應(yīng)定期召開會(huì)議，經(jīng)理層應(yīng)在該會(huì)議中進(jìn)行工作匯報(bào)，董事會(huì)成員對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行充分審議與評(píng)估。尤其是對(duì)于業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制的落實(shí)情況，董事會(huì)要進(jìn)一步進(jìn)行全面深入的審查，提升各項(xiàng)業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)工作的執(zhí)行情況，為提升業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際效果提供建議與指導(dǎo)。

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