當(dāng)前承包商合同管理需要關(guān)注的問題

白均生

現(xiàn)代工程是以合同管理為中心的，是經(jīng)過我國工程項目管理實(shí)踐證明了的行之有效的項目管理制度。然而我國還有相當(dāng)多的建筑業(yè)企業(yè)即承包商，在工程項目管理中，仍然是以傳統(tǒng)的以調(diào)度為中心的現(xiàn)場管理，致使企業(yè)在合同管理體系，合同履行分析，以及分包合同管理上存在著三大缺陷，造成了企業(yè)項目管理的龍頭偏位，項目投入產(chǎn)出的不對稱，效益從合同管理的缺陷中流失，成為承包商必須盡快克服的管理障礙。

一、承包商合同管理體系的缺陷及其改進(jìn)

承包商的合同管理體系指的是，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，以合同管理為龍頭，建立有效的合同管理組織體系，明確分工，各司其責(zé)，相互溝通，環(huán)環(huán)緊扣，使合同管理運(yùn)作效果達(dá)到最優(yōu)。在合同管理體系上，我們承包商有兩個明顯的缺陷：

一是企業(yè)合同履行主體分工不明確。主要表現(xiàn)在：把項目部或項目管理作為合同責(zé)任主體，企業(yè)法人遠(yuǎn)離合同管理，合同管理責(zé)任主體錯位，造成企業(yè)法人對合同管理弱化。我們經(jīng)?？梢钥吹?，企業(yè)在對某項目投標(biāo)中標(biāo)簽訂合同后，與項目經(jīng)理簽訂內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任書，把合同直接授予項目經(jīng)理或項目部，企業(yè)法人對合同履行情況就不再過問了。只要求項目經(jīng)理按經(jīng)營責(zé)任書返回企業(yè)利潤就行了。其后果是，項目經(jīng)理只對企業(yè)上交利潤的那一部分負(fù)責(zé)，能上交利潤的就是功臣，而對項目上帶來巨大虧損可以開脫責(zé)任一筆勾銷。這就是為什么我們很多在建工程項目大部分虧損的重要原因。

項目經(jīng)理能不能作為合同責(zé)任主體?顯然不能，原因有三個：其一項目經(jīng)理作為自然人不能承擔(dān)消極的或積極的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企業(yè)法人來擔(dān)。其二項目一次性，項目部組織的暫時性，項目經(jīng)理的任期性，責(zé)任主體無法到位，因為合同履行后果一般體現(xiàn)在工程竣工后。其三項目經(jīng)理承受能力有限，不可能對項目巨大虧損負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

由此可見，合同履行主體的界定應(yīng)該是：(1)企業(yè)法人是合同履行的責(zé)任主體。合同履行的最終責(zé)任要落實(shí)到企業(yè)法人身上，合同的最終權(quán)益也應(yīng)由企業(yè)法人來享有，只有這樣界定，企業(yè)法人對項目合同的監(jiān)管才能到位，項目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧的問題才會得到有力約束。(2)項目經(jīng)理和項目部是合同 履行的執(zhí)行主體。其主要職責(zé)是以合同管理為中心，強(qiáng)化全員合同意思，全面履行合同，認(rèn)真研究合同條件，全面收集合同履行過程中的原始依據(jù)，根據(jù)合同及時認(rèn)真地開展索賠，以維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。

二是企業(yè)法人合同管理部門與項目部合同管理部門工作脫節(jié)。表現(xiàn)在企業(yè)合同管理部門缺乏對項目合同管理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，項目部未能及時反饋合同履行中的信息，致使對企業(yè)合同履行中的關(guān)鍵問題缺乏企業(yè)合同專家的集體會診。造成項目合同管理出現(xiàn)漏洞無法彌補(bǔ)。對此，要求企業(yè)法人合同 主管部門對工程項目合同應(yīng)分類建檔，跟蹤合同履行進(jìn)展，定期實(shí)行合同評審制度，及時發(fā)現(xiàn)和糾正重大偏差，積極參與合同糾紛的解決。項目部合同管理部門，定期向企業(yè)提供項目合同履行的情況詳細(xì)書面報告，對合同中的疑難問題要主動聘請企業(yè)合同專家及時處理。

二、合同履行存在的缺陷及改進(jìn)

國外承包商無論在魯布革工程，還是二灘和小浪底工程，都十分重視合同履行分析，他們對待合同“想讀圣經(jīng)一樣，天天念合同經(jīng)”，經(jīng)常研究對照合同，從中找出問題，趨利避害，國內(nèi)承包商在合同管理中的最大差距也就在于此。一是沒有做或不會做合同履行分析，出現(xiàn)問題才去查找原始合同文件。二是沒有做或沒有能力做合同交底，沒有形成以合同為中心的技術(shù)交底，合同的責(zé)任無法在項目活動中體現(xiàn)出來。三是認(rèn)為合同履行是經(jīng)營部門的事，形成“營的不用，用的不知”，即管理合同的部門具體不運(yùn)用合同，真正要落實(shí)合同責(zé)任的部門和人員卻不知曉合同內(nèi)容。

合同履行分析是承包商落實(shí)合同責(zé)任，分享合同權(quán)益的關(guān)鍵性措施。它體現(xiàn)了合同管理水平的高低，通過對合同進(jìn)行分類歸檔，專項細(xì)分，對照項目，解釋說明，把原始合同文本變成執(zhí)行合同文件，使合同執(zhí)行人員明確合同責(zé)任在哪里，便于實(shí)施全員合同控制。

合同履行分析要求合同管理人員能夠準(zhǔn)確地解釋合同，通過對合同的總體分析和詳細(xì)分析，形成合同執(zhí)行文件。合同總體分析重點(diǎn)是合同協(xié)議書和合同文件，把合同規(guī)定落實(shí)到帶全局性問題上，合同詳細(xì)分析，就是把合同規(guī)定的內(nèi)容落實(shí)到合同事件上，通過制作合同事件表把合同的責(zé)任分解到具體施工部位，工序、工種和人員崗位上。

合同履行分析還要求做好合同交底。通過管理部門逐層陳述合同意圖、合同要點(diǎn)及合同執(zhí)行計劃，使合同責(zé)任落到實(shí)處。第—步，企業(yè)合同管理人員向項目經(jīng)理及合同管理人員已進(jìn)行合同交底，全面陳述合同背景，合同工作范圍、合同目標(biāo)、合同執(zhí)行要點(diǎn)，并解答項目經(jīng)理及項目管理人員提出的問題，形成合同交底記錄。第二步，項目合同管理人員向項目職能部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，陳述合同基本情況，合同執(zhí)行計劃，各職能部門的執(zhí)行要點(diǎn)，合同風(fēng)險防范措施，并解答各職能部門提出的問題，形成交底記錄，第三步，各職能部門負(fù)責(zé)人向其所屬執(zhí)行人員進(jìn)行合同交底，陳述合同基本情況，本部門的合同責(zé)任及執(zhí)行要點(diǎn)，合同風(fēng)險方法措施，并解答所屬人員提出的問題，形成書面交底記錄。第四步，各部門將交底情況反饋給項目合同管理人員，由其對合同執(zhí)行計劃、合同管理程序，合同管理措施及風(fēng)險防范措施進(jìn)一步修改完善，最后形成合同管理文件，下發(fā)各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其管理活動。

三、分包合同管理中心的缺陷及改進(jìn)

在建筑市場交易活動中，承包商最不規(guī)范的交易行為集中反映在項目的轉(zhuǎn)包和分包問題上，表現(xiàn)在違法違規(guī)轉(zhuǎn)包分包屢禁不止，以包代管，包而不管的現(xiàn)象突出。例如某一施工單位在一項僅4100萬元的工程中，各類分包隊伍多達(dá)35家，而經(jīng)勞務(wù)部門確認(rèn)合格的僅5家，該項目實(shí)施的結(jié)果，使工期 延續(xù)19個月，虧損高達(dá)1917萬元，虧損率48％。事實(shí)說明，轉(zhuǎn)包和過度分包對工程本身以及承包商的自身利益危害極大。堅決杜絕轉(zhuǎn)包，解決好過度分包，是擺在承包商面前亟待解決的最現(xiàn)實(shí)的管理問題。

怎樣解決過度分包?

第一，要認(rèn)識到過度分包的危害和不利。對外而言，過度分包，會失去業(yè)主的信任和犧牲未來的市場。過度分包帶來的工程質(zhì)量低劣，安全事項頻繁發(fā)生以及工期拖后，這些都給承包商帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響，還要承擔(dān)分包商違約的連帶責(zé)任．對承包商今后的市場開拓蒙上了陰影。對內(nèi)而言，過度分包還會失去企業(yè)員工的信任。特別是勞動密集型的施工企業(yè)，過多的勞務(wù)分包，把開挖、澆筑施工中的勞務(wù)型崗位都分包出去，必然會使大批的員工滯留企業(yè)；造成能于的無事可干，員工收入驟減，生活水平下降，他們必然會把下崗的責(zé)任歸咎企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)不穩(wěn)定因素產(chǎn)生。另外分包越多，管理的難度也就增大，特別是選擇了不合格的分包隊伍。這種潛在的風(fēng)險更大，使項目的質(zhì)量、進(jìn)度、效益無法保證。所以，適度分包可以轉(zhuǎn)移承包工程風(fēng)險，而過度分包則加劇承包商工程風(fēng)險。

第二，嚴(yán)格工程分包。堅持工程項目施工自營為主的方針，能不分包則堅決不分包，對需要分包的，不同情況區(qū)別對待。堅持三看，一看分包是否是業(yè)主的要求。業(yè)主要求分包則分包。二看分包后對項目的總體效益和影響是否更加有利，總體效益好，影響好則分包。三看項目的某些專業(yè)技術(shù)水 平是否超出了自身能力，對干不好的某些專業(yè)技術(shù)則分包。在分包中，對分包隊伍實(shí)行嚴(yán)格審查制度。分包隊伍必須具有營業(yè)執(zhí)照，資質(zhì)證書和施工安全證，對分包隊伍嚴(yán)格篩選，并實(shí)行淘汰管理，對沒有履約能力的和違約的要堅決予以退場。在分包執(zhí)行項目領(lǐng)導(dǎo)回避制度，項目經(jīng)理不能直接指定分包隊伍，應(yīng)由項目部職能部門招聘分包單位，編制審核分包合同。經(jīng)企業(yè)法人和業(yè)主審定批準(zhǔn)后，項目經(jīng)理簽訂分包合同并承擔(dān)責(zé)任。