摘要：文化的差異和沖擊,使韓國在華投資的企業(yè)在管理中遇到了一些問題。本文以兩國企業(yè)文化差異為著眼點，在如何軟化沖突、汲長補短，建設一個符合雙方價值理念的先進企業(yè)文化和管理模式方面作初步的探討，以期對中韓雙方管理者的管理實踐略有裨益。

關鍵詞：企業(yè)文化，韓企，管理

上個世紀末的亞洲金融危機中，全民捐金的義舉讓全世界看到了韓國人獨特的民族力量。隨著韓國文化的滲入，許多人經(jīng)歷著“韓流”；同時有越來越多的韓國企業(yè)進入中國投資。韓國資本主義的發(fā)展、社會內(nèi)部勞動力成本的上升及勞資糾紛的惡化對各企業(yè)形成很大的壓力。而中國地域遼闊，生產(chǎn)資料和勞動力資源豐富，逐步成為全球的工業(yè)中心；同時存在著多層次的消費群體，具有龐大的銷售市場，這是韓國各大中小企業(yè)選擇進入中國的主要原因。于是“外企”的概念中出現(xiàn)了“韓企”。在以下討論中所涉及的韓企概念，為在中國投資的中韓合資、中韓合作和韓國獨資企業(yè)。這些企業(yè)是在中國境內(nèi)的法人，其生產(chǎn)、經(jīng)營等活動離不開中國的政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境，企業(yè)中的勞動者既有韓國人又有中國人，企業(yè)的各項管理活動獨具特色。

韓國投資者帶來了資金、技術，同時也帶來了以其民族文化為基礎的獨特的管理模式和企業(yè)文化。韓國對華投資的企業(yè)中逐漸顯露出了許多特點和問題：韓國人覺得中國人沒有責任感、消極被動、不努力、逃避責任；中國人覺得韓國人刻薄、只知拼命、不近人情；雙方溝通困難，意見難以達成一致；而員工流動率也一直居高不下，人心浮動……。

在此我們不對其歷史文化淵源做深入研究，而只就其與公司治理休戚相關的文化特征做探討，從企業(yè)文化的角度分析韓國企業(yè)和合資企業(yè)的管理模式，期望能借此提高企業(yè)管理者跨文化管理的能力。

企業(yè)文化根植于民族文化，對儒家文化的推崇，使韓國早在李朝時代就形成了儒學化體制。作為儒學核心的孝、仁、忠、義被提升到了道德倫理的最高地位。忠孝意味著對父權的絕對服從和忠誠，并把其視為天地間的絕對義務。儒學的強大影響力使公司這一機構也被家族化、宗法化，并被納入既定的禮治秩序的軌道，從屬于禮治文化。因此這種在韓國文化中相當重要的倫理觀念在公司文化中也有著強烈的體現(xiàn)。

等級制度

對韓國企業(yè)制度有所了解的人都知道，無論公司大小，在組織結構之外，每個職員都有自己的獨立于崗位的職級身份。嚴格而明確的職級差別意味著你在公司地位金字塔中的位置，從而明確了人際關系和交往方式。韓國企業(yè)的管理模式堪稱官僚制的典范，表象的畢恭畢敬與俯首帖耳，反映了人們對等級差別的認同和遵守。

決策方式

決策一般來自高層，而且通常會貫徹無阻。對等級差別的認同，使上級對下級有了更多的權威性，同時促成了權力的高度集中。在這里下屬需要做的是如何執(zhí)行來自上層的命令，而不是對命令質(zhì)疑。也許有時需要為了達成目標而制定相應的方案傳達給你的下屬，那也一定是圍繞著來自上層的決策。

上傳下達的決策方式?jīng)Q定了成員們以執(zhí)行為核心的工作方式。雖然每個企業(yè)都聲稱倡導創(chuàng)造、革新，但韓企的文化看重的往往是組織的生產(chǎn)力，而并不鼓勵個人能力和績效的突出。事實上，在宣揚Team work的氛圍中，甚至會故意削弱個人的影響力帶來的內(nèi)部競爭，以期創(chuàng)造出和睦的工作氛圍。

企業(yè)倫理

在韓國人的民族意識中，對本國地域狹小、資源匱乏有著清醒地認識。近代又經(jīng)歷了日本的殖民統(tǒng)治，使韓國人意識到在先天不足的條件下，唯有通過付出比別人更多的努力，才能實現(xiàn)民族的獨立與振興。韓國經(jīng)濟之所以能在短短的3 0年里取得高速的發(fā)展，與其強烈的民族自尊心和危機意識是分不開的。于是企業(yè)成員也形成了認真、勤勉甚至是拼命的勞動姿態(tài)。這種姿態(tài)不是靠制度來維系的，而是上升為意識形態(tài)的一種，成為企業(yè)倫理中強有力的約束力。身為企業(yè)成員，意味著生活的核心是為創(chuàng)造企業(yè)的價值，家庭及個人的訴求都讓位于公司生活。這種觀念在韓國特定的文化背景下，不僅成為企業(yè)的特征，也被全社會推崇和接受。

在這種社會背景下，企業(yè)成員往往從一而終，跳槽不是能力的象征，相反它往往代表著不忠誠。人們通常終其一生為職位身份的升遷而奮斗，而這種升遷除了考察能力，更重要的是你對這樣的企業(yè)意識認同到什么程度，你的勞動姿態(tài)是否堪稱楷模。

企業(yè)成員在責任心的驅(qū)動下也承受著巨大的壓力。韓國社會往往一人供養(yǎng)全家，這使得職場中的人們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢不敢有絲毫松懈，要保住飯碗，又要完成任務。所以絕大多數(shù)公司的流動率非常之低，成員表現(xiàn)得忠誠和盡職。也正因如此工作壓力的排遣也促成了韓國職場中獨特的會餐文化：每飲必醉，一醉解千愁。

與中國有著非常相似的文化底蘊的韓國，在企業(yè)發(fā)展上比我們有長足的進步，同時有目共睹，我國的許多企業(yè)經(jīng)歷著與韓國企業(yè)相近的成長道路。對韓國管理經(jīng)驗的學習與思考，對我們管理水平的提高必定有借鑒作用。

但是任何管理理論和實踐根植于既定文化之上，文化環(huán)境與管理模式彼此適應，特定的社會文化影響并決定了社會文化中的人的行為，文化的差別必定造成管理模式的沖擊。隨著管理現(xiàn)場從韓國搬到中國，沿襲既往的管理模式顯然是不明智的。正如生產(chǎn)關系要適應生產(chǎn)力才能立于創(chuàng)造社會財富一樣，管理模式必須要能將科學地配置人和各種要素，并將起納入良好的運行機制中，才能最有效率地達成企業(yè)目標。

阿爾賓·托福勒在《第三次浪潮》指出，韓國企業(yè)雖然適合第二次浪潮即大量生產(chǎn)為中心的產(chǎn)業(yè)社會 ,但在以個人的創(chuàng)意性和開放性為基礎的第三次浪潮即信息化社會里 ,是不適合的。韓國企業(yè)的管理模式雖然創(chuàng)造了韓國的經(jīng)濟神話，但在社會意識形態(tài)發(fā)生劇變、經(jīng)濟全球化、知識超前共享的新世紀，其局限性正在成為發(fā)展的阻礙：嚴格的等級與人性中對自由的向往的矛盾、集權制對創(chuàng)造力的壓抑、官僚制造成的決策失效等等。

那么在兩種文化的沖擊和融會中，如何才能建設能促進企業(yè)發(fā)展的科學的企業(yè)文化，創(chuàng)造“新”韓企呢？筆者認為應做到以下幾點：

充分了解，各采所長

“知彼知己 ,百戰(zhàn)不殆”，了解雙方文化對于在華的韓資企業(yè)要實現(xiàn)有效管理至關重要。

中國和韓國都具有忠孝、仁愛、禮儀、勤儉、吃苦耐勞、拼搏、服從家長專制的特點。但是，二戰(zhàn)后美國的多年援助，使韓國受到一定程度的美國文化的影響。他們外向型經(jīng)濟的發(fā)展和對外貿(mào)易的繁榮，也不同程度受到西方文化的影響，注重科學、時間效益觀念強、有強烈的進取意識。

而中國經(jīng)歷了長期的計劃經(jīng)濟體制、十年文革，迎來了改革開放，人們的價值觀經(jīng)歷了前所未有的落差和迷惘。個人主人拜金主義和人們之間的冷漠相結合形成了一股文化暗流，唯利是圖、責任度外、缺乏進取、創(chuàng)新愿望與時間觀念等，等是在人們心頭潛移默化地起作用的隱性文化。中國企業(yè)缺乏嚴格意義上的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化，核心理念尚未形成；雖然注重公關形象的運作過程、目標和結果，但還停留在表面建設。

但是中國企業(yè)呼喚先進的管理文化，有抱負有責任感的企業(yè)家們迫切地需要學習管理知識。中華民族海納百川的包容特性，形成了學習一切先進科學的心理基礎和強大能力。我們的年輕人敏銳而不迂腐，能在最短的時間內(nèi)吸取先進文化并活用于實踐中。

了解對方文化、剖析自己，找出不同的文化特點，不是為了各退一步的妥協(xié)，相反是為了更好的理解、尊重對方的思維和行為，各進一步，互取所長。用勤勉敬業(yè)取代懶散不負責任；用科學代替經(jīng)驗，用交流呼喚民主，用群體的智慧補充集權的缺欠。

完善制度

在同樣崇尚倫理約束的儒家文化背景下的中國和韓國企業(yè)中，都存在著“以人制代替法制”的取向。其實建立一個完善和明確的內(nèi)部制度，不僅有利于保障勞資雙方的權利，更是避免糾紛的最有力手段。

制定合資企業(yè)的規(guī)章制度，不可能照搬和沿襲，因為它約束的是一個特殊的群體。既要嚴格遵守中國的法律法規(guī)、企業(yè)法人所在地的政策規(guī)定，還要能反映先進的生產(chǎn)技術和管理制度，同時還要使雙方的文化習俗得到充分的理解和尊重。規(guī)章制度，就是具象化了的企業(yè)文化，它應當反映企業(yè)的現(xiàn)實運行過程的全部活動的價值理念，應當足以規(guī)范企業(yè)和所有成員的行為。

制度的貫徹取決于約束主體對其了解程度，基于充分了解之上地遵守，是成員對文化的認可的第一步。其次是執(zhí)行，沒有執(zhí)行的制度是一紙空文。

創(chuàng)造溝通氛圍，建設新的組織文化

在韓企中，最為缺乏的現(xiàn)代企業(yè)因素，恐怕就是溝通了。韓國上司習慣于下達一些籠統(tǒng)、細節(jié)不明確的命令，而缺乏溝通的習慣使下屬只能通過猜測、揣度來作出自己的判斷。其實這個問題不僅困擾著中方職員，在筆者幾年的韓企工作生涯中了解到，在來自韓方的職員中往往溝通困難也是工作的最大的障礙。

其實如果計劃地制定者和執(zhí)行者在行動之前沒有就目標、方向、步驟、資源等問題進行充分的溝通和協(xié)商，那么就很難期待這是一次有效率的行動。明茨伯格就明確指出，管理者把例行性工作授權給下屬，剩下的非例行性工作才是他最重要的任務，而從事非例行工作的方式就是溝通，管理者就應該是“信息傳遞者”。那么如果一個管理者不把他大部分的時間用于和內(nèi)外部顧客的交往，而是使用沉默、表情來傳達意圖和壓力，那么就有足夠的理由懷疑他不是一個積極的、有效率的管理者。

其實溝通的重要性不用冗述，只是在傳承了服從和等級觀念的韓企中，要改變談何容易。可是所有的形式都是為目的服務的，在企業(yè)生存的壓力面前，沒有理由固守著已經(jīng)成為障礙的失效的形式，主動去改變，才可能使新的企業(yè)文化促進生產(chǎn)力的蓬勃發(fā)展。而透明化，意味著管理難度的降低，這不但會減少決策的失誤，更能使管理者更具親和力。

眾所周知，在管理上沒有一種放之四海皆準的現(xiàn)成樣板。特別是兩種文化的沖擊下，要求管理實踐者必須在充分理解與尊重的基礎上互相吸取長處，建設一種新的管理模式。相信這種摸索與探討，必定會對我國管理理論的發(fā)展和實踐大有裨益。

參考文獻

1.《組織行為學》，[斯蒂芬.P.羅賓斯]，中國人民大學出版社

2.《企業(yè)文化咨詢實務》，王璞主編，中信出版社

3.《基業(yè)常青》，[美]詹姆斯.C.克林斯，杰里.I.波勒斯著，中信出版社

作者：樸春鳳

河海大學商學院 企業(yè)管理專業(yè)，碩士研究生