中國企業(yè)的中層困境與出路

楊　揚

國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏合格中層，這是近幾年來中國企業(yè)、著名人力資源咨詢公司以及網(wǎng)絡(luò)招聘公司聯(lián)合調(diào)查得出的共識。從現(xiàn)實情況來看，如果中層管理者不稱職，整個企業(yè)將會面臨困境。中層管理者和管理團隊的缺失斷層也將會對企業(yè)運營、領(lǐng)導(dǎo)機制產(chǎn)生重大的影響。迫在眉睫的中層危機正在成為中國企業(yè)難以回避的現(xiàn)實。

中國企業(yè)的中層困境狀況

●一籮筐員工，選不出個長子

M公司是一家從事家電銷售的專業(yè)服務(wù)公司，公司經(jīng)過5年的創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)在當?shù)厥袌稣痉€(wěn)了腳跟，業(yè)績也逐年增長。隨著銷售隊伍的擴大，公司迫切需要建立完備的管理體系，可是令公司創(chuàng)始人頭疼的是，一起創(chuàng)業(yè)的30多名骨干人員中，兼?zhèn)浼夹g(shù)、銷售和管理能力的銷售經(jīng)理卻一個都挑選不出來。用他的話說就是“一籮筐員工，選不出個長子”。

M公司的中層危機主要是缺失危機。這種情況的出現(xiàn)很大程度上與M公司的管理模式有關(guān)。就企業(yè)來說，如果一直沒有干部儲備，一旦公司遇到發(fā)展機遇而急需人才，中層危機就會顯現(xiàn)出來。因此，對于企業(yè)來說，培育人才梯隊和培育市場同等重要，也必須同步進行。

●能同甘不能共苦

隨著國家宏觀調(diào)控的進一步加大，J房產(chǎn)公司的運營也出現(xiàn)了危機。董事長在公司干部大會上對當前的緊迫形勢做了分析，并且勉勵全體干部咬緊牙關(guān)，艱苦奮斗，迎接新一輪的發(fā)展。始料不及的是，干部大會后不久，就有財務(wù)、工程管理、設(shè)計等多名中層骨干集體跳槽。

企業(yè)經(jīng)營的風險始終存在，如何確保人才隊伍特別是干部隊伍的穩(wěn)定，始終是困擾著企業(yè)管理者的一個難題。由于中層管理人員具有較強的職業(yè)技能和豐富的管理經(jīng)驗，他們始終是職場的寵兒，一旦他們心生去意，迅速找到新“婆家”也并不困難。因此，一旦經(jīng)營風險出現(xiàn)，最先選擇離開的往往是能力最強的中層管理者，有的企業(yè)甚至因此而走上了衰敗之路。

●翅膀剛硬就飛了

X公司是H市最早從事政府部門管理信息系統(tǒng)建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)公司，10多年來，雖然公司的業(yè)務(wù)范圍在不斷擴大，但是人才流失之痛卻一直陪伴著Z公司的成長。目前，H市從事管理信息系統(tǒng)建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)公司中約有一半以上的創(chuàng)辦人是從Z公司跳槽出去的。用z公司董事長的話說就是Z公司是成了市管理信息系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)的“黃埔軍?！保歉闪魇У耐瑫r卻也把原有的客戶和市場都帶走了。

企業(yè)的骨干和中層管理者突然離職，并在本行業(yè)自立門戶，通常會給企業(yè)帶來嚴重的負面影響。如何減少負面影響，甚至變被動為主動，把它作為一種雙贏的機遇，對于老板和離職的員工來說，都是必須妥善處理的難題。骨干自立門戶，其原因就是企業(yè)不能滿足這些員工成長的需求。所以，企業(yè)必須不斷地探索如何滿足骨干的物質(zhì)需要、精神需要和成長需要，這些是比高薪更能滿足員工的有效方法。

●只會低頭拉車，不會抬頭看路

D公司由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，迅速提拔了一大批業(yè)務(wù)骨干到管理崗位，這些骨干在銷售和技術(shù)方面的能力都十分突出，但是管理技能卻相對欠缺，表現(xiàn)在工作上就是還是喜歡搞本職工作，眼里只有個人工作和部門的事，團隊建設(shè)變得一團糟，更主要的是不能體會高層的發(fā)展戰(zhàn)略。用總經(jīng)理的話來說，企業(yè)的規(guī)定動作做不好，個人的自選動作卻做得太好了。

企業(yè)不同的發(fā)展階段需要不同的人才。在起步階段，銷售和技術(shù)人員是最緊迫的，但是發(fā)展到一定階段后，管理人才必須迅速跟上。由于企業(yè)發(fā)展速度快，內(nèi)部人才的轉(zhuǎn)型往往跟不上節(jié)奏，這個時候問題就出現(xiàn)了。問題的關(guān)鍵在于他們擔任管理者后，負責的不是自己一個人的工作，而是一個團隊、一個部門，甚至是多個團隊、多個部門的工作。他們不可能再在具體的事情上計劃和指導(dǎo)，他們的角色發(fā)生了改變，必須為團隊和部門進行規(guī)劃。那種沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲勞的認識是不對的，當然企業(yè)也有對其培育的責任。

●這個定時炸彈怎么辦

F公司總經(jīng)理有塊心病，這心病就是公司的銷售經(jīng)理小張。小張是總經(jīng)理一手培養(yǎng)起來的，做了銷售經(jīng)理后，才能發(fā)揮得更加突出，銷售業(yè)績也以兩位數(shù)增長，兩年之內(nèi)公司已經(jīng)相繼在山東、江西發(fā)展了分部。本來是好事，但總經(jīng)理卻一直高興不起來：萬一小張辭職，對公司的打擊可能將是毀滅性的。

這個問題在中小企業(yè)中尤為突出，倒不是中層管理者的離職會對公司造成多大的負面影響，而是高層對待員工的態(tài)度上出了問題。如果不信任員工，反而會促成高層所擔心的局面出現(xiàn)。對于企業(yè)來說，滿足員工的成長需要，并且探索激勵與約束相結(jié)合的機制，讓中層管理者不想離職也不敢離職，才是上策。

如何解決中層困境

面對中層危機，有必要提醒高層管理者，應(yīng)該充分找到中層危機的癥結(jié)所在，并由此獲取解決問題的思路與方法，成功轉(zhuǎn)化或直接避免危機的產(chǎn)生。中層危機不解，企業(yè)前途難測!中層危機損傷企業(yè)成本，不僅在人力物力上，也在精神文化上。平衡之中的轉(zhuǎn)“危”為“機”，才是解決危機的最佳答案。

●信任你的中層管理者

對中層管理者的激勵、信任是非常重要的一個方面。一旦中層得不到上級信任，他們就會開始給自己尋找后路，業(yè)績也會受到影響。另外，高層一旦授權(quán)，就要勇于承擔授權(quán)的風險，給予中層管理者充分的信任。如果授權(quán)給了中層，而中層在做決策的時候，又經(jīng)常干預(yù)，這實際上是對中層的不信任。久而久之，中層就會無條件地被動服從，既喪失了責任感，又喪失了成就感。

●培養(yǎng)屬于自己的人才

企業(yè)的成長依賴于人才。用人更需培養(yǎng)人，培育中層是和拓展市場、研發(fā)產(chǎn)品同樣重要的事情。人才在這里不能成長，他一定會到其他的地方另謀高就。不能因為留不住人才而放棄人才的儲備，更不能怕培養(yǎng)了一個競爭對手而不敢培育干部。培養(yǎng)人才是企業(yè)發(fā)展的根本，對于這件事，不可先小人后君子。企業(yè)必須擁有清晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中包含培訓(xùn)體系、人才儲備體系等，這是實現(xiàn)人力資源保值、增值的途徑，也是激勵員工和留住人才的一個有效方法。在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，如果只有知識的消耗而沒有“充電”的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失，中高層后備人才反而成為了企業(yè)發(fā)展的壁壘。

●營造組織文化

一個企業(yè)究竟靠什么留住中層?是靠強制手段控制還是靠文化吸引?如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作無人認同，人際關(guān)系復(fù)雜，那么說明他還沒有認同企業(yè)文化，未能將個人目標與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚得水。很多企業(yè)迷信于用待遇留人，但優(yōu)厚的待遇往往無法彌補由于自身價值無法實現(xiàn)而造成的心里缺憾。企業(yè)還要依靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。因此，企業(yè)要想留住急需的人才，就必須為其營造寬松的組織文化氛圍，搭建施展才華的平臺。

●優(yōu)化激勵機制

激發(fā)中層動能，需要根據(jù)中層的內(nèi)在愿望來“定制”。首先就是成就感的要求，中層常常有很強的進一步發(fā)展的意愿，他會考慮自己若能獨當一面，會不會擁有更多的自主權(quán)，或者要不要出去自己創(chuàng)業(yè)。這樣的成就感的需求會激勵中層往上走。另一個方面是，中層管理者需要有安全感。很多時候，企業(yè)的中層是沒有安全感的：干得好則留你，干不好則要走人，這是很殘酷的。因此有的中層對企業(yè)的認同感和歸屬感不高。

雅戈爾的做法值得借鑒。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，中層手里有錢了，雅戈爾在當?shù)亟艘黄瑒e墅，賣給企業(yè)的中層，并向他們提供一定比例的貸款。努力工作，還清貸款，成為中層的新目標。這既是激勵，也是約束。在這之后，企業(yè)又鼓勵中層員工把自己的子女送到國外去學(xué)習，以便為下一步雅戈爾的國際化儲備人才，這無疑又給中層設(shè)計了一個更高的目標。

此外，高層也應(yīng)該積極探索不同的激勵方式，動態(tài)的股權(quán)激勵、自助式整體薪酬、彈性工時、帶薪休假等方式都值得嘗試。