如何“一以貫之”做培訓(xùn)

徐新陶

企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，是員工素質(zhì)的競爭。一項對國內(nèi)眾多企業(yè)所做的調(diào)查顯示，80％的企業(yè)認(rèn)為高素質(zhì)的員工是促成企業(yè)成功的重要因素。于是，培訓(xùn)作為提升員工素質(zhì)的有效途徑，被寄予了厚望——

員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重要組成部分和關(guān)鍵職能。關(guān)于培訓(xùn)的重要性，不同企業(yè)之間以及企業(yè)和員工之間卻存在著認(rèn)知上的差別。嘉陵集團(tuán)曾經(jīng)是我國的摩托車之王，對員工培訓(xùn)有著清醒的認(rèn)識：只有立足崗位，開展多層次大規(guī)模的培訓(xùn)，不斷提高員工素質(zhì)，才能在充滿不確定性的市場上快速反應(yīng)、贏得競爭。但是，筆者服務(wù)的另一家高新技術(shù)企業(yè)的總經(jīng)理卻是這樣的觀點：我只錄用有工作經(jīng)驗的員工，你有能力我就用，你能力不夠我就不用，我是做企業(yè)的，不是開學(xué)校的。這種認(rèn)識上的差別具有普遍性。但是，筆者還常?？吹搅硗庖环N現(xiàn)象：一些企業(yè)老板重視培訓(xùn)，但員工卻不領(lǐng)情，在培訓(xùn)時坐在角落里打瞌睡、發(fā)短信；有些企業(yè)員工渴望培訓(xùn)，甚至自費參加培訓(xùn)，而企業(yè)卻不愿意在培訓(xùn)方面投入人力和物力。這種認(rèn)識上的不平衡，導(dǎo)致了企業(yè)和員工在行動上的偏差。

但是，如果僅僅從企業(yè)應(yīng)該加大培訓(xùn)投資、員工應(yīng)該積極投身培訓(xùn)去做簡單要求的話，也很難達(dá)到目的。筆者曾為多家企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)，總結(jié)這些年的實踐經(jīng)驗，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)明確以下五個問題。

一、明確什么是培訓(xùn)，培訓(xùn)承載怎樣的職能

勞動部在1996年頒布的《企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)定》第三條中明確指出：“本規(guī)定所稱員工培訓(xùn)是指企業(yè)按照工作需要對員工進(jìn)行的思想政治、職業(yè)道德、管理知識、技術(shù)業(yè)務(wù)、操作技能等方面的教育和訓(xùn)練活動?！币灿袑＜艺J(rèn)為，培訓(xùn)是指企業(yè)實施的、有計劃的、連續(xù)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)行為或過程，其目的是通過使員工的知識、技能、態(tài)度，乃至行為發(fā)生定向改進(jìn)，從而確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成所承擔(dān)的工作任務(wù)。從以上定義可以看出，培訓(xùn)的本質(zhì)是學(xué)習(xí)，是一個有計劃的、連續(xù)的系統(tǒng)過程，其終極目標(biāo)是實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙贏。綜合來看，培訓(xùn)是一種組織行為，培訓(xùn)是一系列的學(xué)習(xí)活動，培訓(xùn)的目的是通過思維和行動的改變完成工作任務(wù)，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。這些特點就決定了培訓(xùn)是一項系統(tǒng)工程，需要面向廣大員工，運用科學(xué)方法，并且持之以恒。

二、明確如何培訓(xùn)才能做到有的放矢

在眾多的企業(yè)培訓(xùn)實踐中，筆者認(rèn)為，行動學(xué)習(xí)法是一種非常有效的培訓(xùn)方法。行動學(xué)習(xí)法(ACTION LEARNING)是由英國管理學(xué)思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans)在1940年提出的，并將其應(yīng)用于英格蘭和威爾士煤礦業(yè)的組織培訓(xùn)。所謂行動學(xué)習(xí)法培訓(xùn)，就是透過行動實踐學(xué)習(xí)。即在一個專門以學(xué)習(xí)為目標(biāo)的背景環(huán)境中，以組織面臨的重要問題做載體，學(xué)習(xí)者通過對實際工作中的問題、任務(wù)、項目等進(jìn)行處理，達(dá)到開發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。關(guān)于這一點，毛澤東主席在著名的《實踐論》中也有過精辟的闡述。那么行動學(xué)習(xí)如何來實現(xiàn)呢?

雷文斯使用了一個簡單的方程式：L=P+Q。即，行動學(xué)習(xí)法中的學(xué)習(xí)(L)是通過把掌握相關(guān)專業(yè)知識(P)與提出深刻問題能力(Q)相結(jié)合來完成的。其實，行動學(xué)習(xí)法所體現(xiàn)的思想在二千多年前孔子就已經(jīng)開始使用且一直流傳至今了。孑L子還說過：“不憤不啟，不悱不發(fā)。舉一隅不以三隅反，則不復(fù)也。”孔子真正想強(qiáng)調(diào)的是，不是發(fā)憤圖強(qiáng)要研究學(xué)問的人，我是不會去開導(dǎo)的；不是有話想說卻難以表達(dá)的人，我是不會去啟發(fā)的；不能舉一反三的人，我是不會重復(fù)教的。放在今天的企業(yè)培訓(xùn)任務(wù)中，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)、企業(yè)的組織策略及職能分工，決定了每個崗位所需要的專業(yè)知識和操作技能，這種外在的要求可以通過任職資格或崗位素質(zhì)模型的設(shè)計，轉(zhuǎn)化成為員工自主學(xué)習(xí)的動力，即所謂“不憤不啟，不悱不發(fā)”。提出深刻問題的能力或“舉一反三”的能力則需要在培訓(xùn)方法的設(shè)計和運用方面去做精心的設(shè)計，傳統(tǒng)的課堂教學(xué)已經(jīng)逐漸演化豐富為小組討論、角色扮演、情景模擬、實戰(zhàn)體驗等多種手段。但是，這是一項非常繁雜細(xì)致的工作，不僅僅要依靠人力資源部門、培訓(xùn)部門員工的努力，更需要每一位管理者和員工的深度參與，一套《企業(yè)培訓(xùn)手冊》將是最好的成果。

值得注意的是，學(xué)習(xí)本身以及行動學(xué)習(xí)法的特點決定了企業(yè)培訓(xùn)不是“速效救心丸”，不能夠在短期內(nèi)發(fā)揮所謂“立竿見影”的效果，也許知識和技能培訓(xùn)發(fā)揮效用的時間可以快些，但是思想和動機(jī)的改變卻需要比較長的時間。

三、如何有效實現(xiàn)行動學(xué)習(xí)法

如果能夠正確理解行動學(xué)習(xí)的真諦，把行動和學(xué)習(xí)有效融合起來，才能擺脫企業(yè)培訓(xùn)效率低下的狀況。行動學(xué)習(xí)的有效性源于其包含的相互作用又相互依賴的六個核心要素。這六個要素揭示了行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)特征，是缺一不可的。

1.問題。行動學(xué)習(xí)解決的是組織中現(xiàn)實存在的問題，問題的解決能夠給組織帶來顯著的收益并能給參與者帶來學(xué)習(xí)機(jī)會。

2.小組。行動學(xué)習(xí)的主體是由4－8人組成的一個小組(團(tuán)隊)，小組成員背景不同，但對要解決的問題都必須有一定程度的認(rèn)識，對解決問題能夠有所貢獻(xiàn)。

3.質(zhì)疑與反思的過程。小組成員在解決問題的過程中，按照一定的框架和程序，對自己及其他成員的經(jīng)驗進(jìn)行質(zhì)疑，在行動的基礎(chǔ)上不斷反思，從而對問題的本質(zhì)達(dá)到更深刻的認(rèn)識，并提出富有創(chuàng)造性的解決方案。質(zhì)疑與反思是行動學(xué)習(xí)產(chǎn)生創(chuàng)造力的來源。

4.付諸行動。行動學(xué)習(xí)成果必須通過行動的過程才能得到驗證，也就是說只有通過行動才能對組織產(chǎn)生實質(zhì)性的影響；小組成員也只有在行動的過程中，才能進(jìn)一步反思并加深對問題的認(rèn)識。付諸行動是行動學(xué)習(xí)有機(jī)的不可分割的組成部分。

5.學(xué)習(xí)承諾。在行動學(xué)習(xí)中，學(xué)習(xí)與行動一樣重要，個人的學(xué)習(xí)和發(fā)展與問題的解決同樣需要得到關(guān)注。行動學(xué)習(xí)對學(xué)習(xí)有明確的要求和精心的設(shè)計，明確的學(xué)習(xí)承諾將行動學(xué)習(xí)同一般的任務(wù)小組區(qū)分開來。

6.催化師。行動學(xué)習(xí)是一個精心設(shè)計和控制的過程。催化師負(fù)責(zé)過程設(shè)計和把握過程，控制研討的節(jié)奏，激發(fā)質(zhì)疑和反思，調(diào)節(jié)研討氣氛，他是行動學(xué)習(xí)中不可或缺的角色。

四、如何讓經(jīng)營者充當(dāng)培訓(xùn)師角色

目前，還有一種新的培訓(xùn)方法在美國企業(yè)開始嘗試。美國有關(guān)人員對企業(yè)員工培訓(xùn)狀況的調(diào)查結(jié)果表明：如果企業(yè)員工培訓(xùn)的課程設(shè)計和傳授由局外人員來完成的話，常常不能收到預(yù)期的效果。原因在于，局外人員對企業(yè)內(nèi)部狀況沒有很深入細(xì)致的了解，因此，他們所設(shè)計的課程內(nèi)容往

往和員工所從事的實際工作無緊密的聯(lián)系。課程結(jié)束以后，員工所學(xué)的部分知識在實踐中得到應(yīng)用，而與實際聯(lián)系不緊密的那部分隨著時間逐漸消失。

針對以上問題，美國的許多企業(yè)已開始采取一種新的員工培訓(xùn)方法。這種培訓(xùn)方法的特點是，整個過程可以重復(fù)進(jìn)行，并且企業(yè)的經(jīng)營者們在其中充當(dāng)培訓(xùn)人員的角色。培訓(xùn)過程包括三個階段。

第一個階段是受訓(xùn)。企業(yè)經(jīng)理們參加一個為期三天的培訓(xùn)班。特別是行政部門的管理人員，應(yīng)首先把課程的內(nèi)容弄清楚，根據(jù)員工的水平和需要重新進(jìn)行課程設(shè)計，然后組織經(jīng)營人員參加一個討論會，共同切磋如何引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，如何把課程內(nèi)容變成他們真正需要的東西。

第二階段是經(jīng)理們經(jīng)過培訓(xùn)后回到公司，開始培訓(xùn)那些對他們直接負(fù)責(zé)的下屬，這個過程依次類推，層層進(jìn)行下去，一直培訓(xùn)到公司的最低層員工。

第三階段是對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行溫習(xí)。最簡單可行的方法是把課程內(nèi)容錄制下來，分發(fā)給每位參加培訓(xùn)的員工，他們可以按照自己的速度，在自己方便的時候進(jìn)行復(fù)習(xí)。

企業(yè)經(jīng)營者作為培訓(xùn)人員所以奏效，是因為他們對企業(yè)情況、員工層次、水平和素質(zhì)都了如指掌，知道自己的員工哪方面需要提高，怎樣才能有效工作，而員工們也能夠從經(jīng)營者那兒學(xué)到他們所需要的東西和經(jīng)營者要求他們必須學(xué)的東西。這樣，培訓(xùn)人員和受訓(xùn)人員都少走了許多彎路，在最短的時間內(nèi)達(dá)到最佳效果。

五、如何評判培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成

分析培訓(xùn)是否給受訓(xùn)者帶來知識的改變和能力的提升，最終給企業(yè)和社會帶來效益，培訓(xùn)效果評估管理在現(xiàn)代企業(yè)中日益凸顯其重要性。

培訓(xùn)效果評估管理是指收集企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中獲得的收益情況，以衡量培訓(xùn)是否有效的過程?？驴伺撂乩锟四Ｐ褪瞧駷橹箛鴥?nèi)外運用最廣泛的模型。由威斯康星大學(xué)教授唐納德·柯克帕特里克于1959年提出來，他按照評估的深度和難度遞進(jìn)的順序?qū)⑴嘤?xùn)效果分為4個層次：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層。菲力普斯(Phillps)于1996年提出了五級投資回報率(ROI)模型，該模型在柯克帕特里克的四層次模型上加入第五個層次，即投資回報率，形成了一個五級投資回報率模型。第五層次評估是培訓(xùn)結(jié)果的貨幣價值及其成本，用百分比表示，重點是將培訓(xùn)所帶來的收益與其成本進(jìn)行對比，來測算有關(guān)投資回報率指標(biāo)。五級投資回報率模型是目前比較常用的一種評估方法。

依靠科學(xué)的培訓(xùn)評估方法，可以實現(xiàn)對培訓(xùn)有效性的正確評價，評價本身產(chǎn)生相應(yīng)的激勵作用，再輔以其他的如崗位調(diào)配、職務(wù)晉升、薪酬增加等手段就可以充分解決員工激勵問題，同時通過對企業(yè)的業(yè)績評價來解決企業(yè)激勵問題。

綜上所述，在這樣一種系統(tǒng)思考之下，通過制度、流程、方法和實際操作的有效配合，一以貫之做培訓(xùn)，我們相信一定能夠收到良好的效果。