馬　波

摘要：財務(wù)控制體系是指劃分企業(yè)財務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的一種制度，是財務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式。要想最大程度的實現(xiàn)企業(yè)的管理職能，就必須建立健全科學(xué)嚴密的財務(wù)控制體系，為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境，保證財務(wù)控制的高效、及時、完整、良好的運行，使各項功能發(fā)揮最充分的作用。本文擬就現(xiàn)代電力企業(yè)財務(wù)控制體系的建設(shè)方面做一些有益的探討。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代電力企業(yè)財務(wù)控制財務(wù)監(jiān)督

進入21世紀以來，隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展。我國電力行業(yè)的發(fā)展勢頭良好，發(fā)電裝機容量不斷增加，截止2008年底，全國發(fā)電裝機容量達到78000萬千瓦，同比增長20.5％。預(yù)計“十一五”期間，平均每年增加的裝機容量為4000萬千瓦以上，保守估計每年僅發(fā)電廠的總投資約為4600億元左右。2006年7月19日，國家電監(jiān)會發(fā)布了“十五”期間投產(chǎn)電力工程項目造價監(jiān)管信息，這是我國首次面向社會公布電力工程造價監(jiān)管信息，充分體現(xiàn)了國家對電力財務(wù)控制的重視。伴隨著我國電力事業(yè)的飛速發(fā)展，與電力事業(yè)密切相關(guān)的現(xiàn)代電力企業(yè)工作也越來越顯示出重要作用。為此，客觀上需要中國加強電力行業(yè)建設(shè)財務(wù)控制，從而促進電力企業(yè)發(fā)展的改革創(chuàng)新。

一、現(xiàn)代電力企業(yè)建設(shè)財務(wù)控制體系的必要性

財務(wù)系統(tǒng)作為企業(yè)系統(tǒng)的一個重要組成部分，在企業(yè)系統(tǒng)中發(fā)揮著特殊的積極作用。如果將資金視為企業(yè)的血液，那么主管資金運動的財務(wù)管理系統(tǒng)無疑就是將血液供應(yīng)調(diào)節(jié)到各個方面的心臟。隨著中國市場經(jīng)濟體制改革步伐不斷加快和國外資本的不斷涌人，國內(nèi)電力企業(yè)面臨日趨激烈的內(nèi)外部市場競爭，經(jīng)營利潤空間大大縮小，迫使企業(yè)必須內(nèi)部挖潛，規(guī)范內(nèi)部管理特別是財務(wù)管理，建立和完善企業(yè)財務(wù)控制體系建設(shè)，進而提高企業(yè)整體效益就顯得尤為迫切。目前在財務(wù)管理方面存在許多問題，為解決這些發(fā)展中的問題，用企業(yè)管理系統(tǒng)工程的方法構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理控制系統(tǒng)，只有在這一系統(tǒng)得以構(gòu)建并有效運轉(zhuǎn)之后，企業(yè)財務(wù)管理才能發(fā)揮出更積極的作用，企業(yè)的資金才能有規(guī)律地以更快的速度運動，企業(yè)的各種活動才能順利進行，企業(yè)才能有望實現(xiàn)自己的目標。

二、建設(shè)現(xiàn)代電力企業(yè)財務(wù)控制體系的措施

1完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

通過完善公司治理結(jié)構(gòu)，可以創(chuàng)造良好的控制環(huán)境，有利于進行財務(wù)控制。完善公司治理結(jié)構(gòu)從以下幾個方面著手：(1)建立內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合的制度。內(nèi)部董事是股東大會選舉產(chǎn)生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經(jīng)歷、背景，以及專業(yè)技能的專家型人員組成，可以彌補內(nèi)部董事不“董事”的缺陷。(2)實施經(jīng)營者持股一定比例的制度。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離使得所有者為了控制經(jīng)營者必須支付成本，包括對經(jīng)營者進行激勵的支出、進行監(jiān)督的支出、經(jīng)營者偏離所有者目標給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經(jīng)營者一定的股權(quán)而付出的成本，則可選擇給予經(jīng)營者一定的股票期權(quán)，使經(jīng)營者的目標與所有者目標趨同。

2建立財務(wù)預(yù)算控制體系

預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心原則，它的實施是現(xiàn)代電力企業(yè)最關(guān)鍵的一環(huán)。預(yù)算控制是財務(wù)控制中的一種有效方法，是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的整體性規(guī)劃。由于國內(nèi)電力公司目前粗放式生產(chǎn)型的管理模式仍是主流，注定預(yù)算管理的推行無法一蹴而就。因此。電力公司建立預(yù)算控制體系只能循序漸進、逐步完善。(1)選擇可操作性強、收效快的財務(wù)指標作為突破點，使企業(yè)樹立預(yù)算控制意識。(2)扭住資金管理龍頭不放，把現(xiàn)金流量預(yù)算作為重點。這是因為資金流貫穿了企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，抓好現(xiàn)金流量預(yù)算，可以達到以點帶面的效果，從而帶動整個預(yù)算控制體系的建設(shè)。(3)先試點后推廣，可在經(jīng)營結(jié)構(gòu)比較單一的企業(yè)先試點再推廣到其他企業(yè)。

3加強內(nèi)部控制

現(xiàn)代電力企業(yè)的主要不相容職務(wù)有授權(quán)批準、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、財產(chǎn)保管、會計記錄和審核監(jiān)督職務(wù)。授權(quán)批準職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離，業(yè)務(wù)經(jīng)辦與財產(chǎn)保管、會計記錄、審核監(jiān)督三職務(wù)都要分離，財產(chǎn)保管與會計記錄職務(wù)分離。規(guī)定管錢、管物、管賬人員的相互制約關(guān)系，旨在保護資產(chǎn)的安全完整。

4建立激勵控制體系

電力企業(yè)對內(nèi)部部門激勵控制的關(guān)鍵是設(shè)計合理的評價體系。評價的目的是判斷資本獲利能力、發(fā)現(xiàn)財務(wù)控制中的薄弱環(huán)節(jié)、為管理控制提供依據(jù)。電力企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍越來越大，對評價企業(yè)內(nèi)各部門績效指標的要求也越來越高，反映經(jīng)營狀況和財務(wù)成果的一般會計報表的指標已不能滿足企業(yè)對部門進行財務(wù)控制、評價的需要，這就需要提供分部分級的財務(wù)評價信息，提高財務(wù)控制的效果。激勵機制同時涉及鼓勵和約束兩個方面，將部門發(fā)展目標與企業(yè)總戰(zhàn)略緊密結(jié)合，充分利用年薪、獎金、股票、期權(quán)等多種方式，實現(xiàn)長中短相結(jié)合，多種手段相結(jié)合，物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結(jié)合。

總之，企業(yè)財務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認為財務(wù)控制是現(xiàn)代電力企業(yè)管理的核心。所以，企業(yè)一定要正視企業(yè)存在的種種財務(wù)問題，并找出癥結(jié)，進一步完善企業(yè)集團的財務(wù)控制制度體系。