李桂俠

【摘 要】醫(yī)院文化對醫(yī)院的長遠發(fā)展具有重要意義。醫(yī)療機構重組之后,只有做到有效的文化整合才能做到真正意義上的整合,才能保障重組后的醫(yī)療機構平穩(wěn)有序的發(fā)展。本文結合大連醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院與其他醫(yī)療機構的兩次成功合并總結了有效的文化整合是重組后醫(yī)院整體實力不斷提升的保障。

【關鍵詞】文化整合 垂直管理 醫(yī)院文化

【中途分類號】H191【文獻標識碼】A【文章編號】1673-8209(2009)11-0-01

目前,隨著醫(yī)療體制改革不斷深入,我國有上萬家醫(yī)療機構實施了重組,據(jù)不完全統(tǒng)計,僅2002年全國就有400家醫(yī)院參與重組。

然而,重組并不意味著業(yè)績提高。美國默沙管理咨詢公司在對上世紀90年代140起企業(yè)并購案例研究后發(fā)現(xiàn),有約半數(shù)的企業(yè)在并購后其業(yè)績沒有超過行業(yè)平均水平.研究結果還表明,未能進行有效的文化整合是企業(yè)并購失敗的重要原因。因此,有效的文化整合對于重組后的醫(yī)療機構具有非常重要的意義。

醫(yī)院文化是在醫(yī)療實踐中逐步培養(yǎng)起來并被廣泛認同的觀念形態(tài)、價值體系和文化形式的總和,是醫(yī)院作為一個社會經濟關系組織和文化群體所創(chuàng)造的一切物資和精神財富的集中體現(xiàn)[1]。作為醫(yī)院思想政治工作重要組成,醫(yī)院文化越來越受到管理者的重視,并把它放到與醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展密切相關的戰(zhàn)略高度。

1 大連醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院(以下簡稱一院)文化發(fā)展的歷史背景及現(xiàn)狀

一院已有70多年的發(fā)展歷史,是集醫(yī)療、教學、科研于一體的綜合性現(xiàn)代化三級甲等醫(yī)院,長期堅持“服務、創(chuàng)意,做什么都要好”的服務理念。近年來在衛(wèi)生資源不斷重組的大形勢下,一院于1999年成功的進行一次資源的重組,即合并遼寧省大連干部療養(yǎng)院后,組建一院二部,2004年5月大連醫(yī)科大學附屬第三醫(yī)院并入一院,成為一院三部,實現(xiàn)一院“一院三地”的垂直管理模式。

2 第一次重組后醫(yī)院文化整合的成功經驗以及對一院發(fā)展的積極作用

1999年9月,在遼寧省衛(wèi)生廳的支持與指導下,一醫(yī)與遼寧省大連干部療養(yǎng)院合并,組建了一院二部,實現(xiàn)了醫(yī)療資源和人力資源的更充分利用。由于二部與總部地理位置相比鄰和人員充分一體化,醫(yī)院文化也很快完全地融合在一起,為一院的發(fā)展帶來了新的機遇和活力。2002年5月,一院二部在原址新建的住院部大樓投入使用,使一院床位由800張上升到1500張,實現(xiàn)了一院規(guī)?？缭绞桨l(fā)展,也使約束醫(yī)院發(fā)展的瓶頸得到解決,一院進入快速發(fā)展時期。

3 第二次重組后醫(yī)院文化整合的成功經驗以及對一院發(fā)展的積極作用

2004年5月,在大連醫(yī)科大學的支持與指導下,實現(xiàn)了一院與三院的合并,組建了一院三部,其位于大連開發(fā)區(qū),距離總部30公里。

針對總部與三部之間實際情況以及開發(fā)區(qū)市場需求,經過院黨委的慎重研究決定,重組后的三部實行垂直管理,即科研、教學、醫(yī)療、管理全面垂直管理,統(tǒng)一人員、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一水平。實行醫(yī)院、科室、員工三級負責制,三部設綜合辦公室,負責協(xié)調督辦。垂直管理不僅節(jié)省大量的人力物力資源,同時保證信息反饋通暢,使醫(yī)院的各項工作安排高效而同步,消除了距離感和差別感。經過近四年的運行,取得了很多管理經驗,尤其在醫(yī)院文化的整合上,起到了明顯效果。2007年3月,三部新大樓啟用,實現(xiàn)一院床位2000張的突破。不僅使醫(yī)院踏入了新的歷史發(fā)展時期,更使醫(yī)院垂直管理的模式更加成熟并卓有成效。

4 一院在整合醫(yī)院文化上的思路與實踐

一院首先確立醫(yī)院發(fā)展的遠景目標,使大家有個明確方向,以遠景目標來凝聚共識,激勵員工,形成一個心愿,一個聲音,一股力量。其次醫(yī)院積極創(chuàng)造主客觀條件,盡量減少或消除三個分部的差別,在管理模式上實行垂直管理,即統(tǒng)一制度、統(tǒng)一待遇、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一管理。同時不斷增強核心文化的共振力[2],使非核心文化與之產生共振,逐漸形成一個核心文化的共振體。

(一)首先醫(yī)院不斷改善工作條件,二部和三部新大樓不僅秉承總部的建筑風格與內外設施,而且在軟件設施上,努力創(chuàng)造條件消除三個分部的差別。首先在通訊設施上,一院在電訊系統(tǒng)的支持下,租用一條通訊光纜,實現(xiàn)了三個分部圖象、檢查、診斷結果共享,實現(xiàn)了三個分部內部通訊一體化,實現(xiàn)了網絡管理一體化,利用OA管理軟件系統(tǒng)基本實現(xiàn)了無紙化辦公。人員實行一二三部輪轉制度,各崗位統(tǒng)一工作流程,使員工不管輪轉到哪個分部,都不會有陌生感,增強了員工的認同和歸屬感。

(二)共同塑造醫(yī)院文化,從認識開始。醫(yī)院文化是醫(yī)院的靈魂,它包括外在形象和內在的秉性素質兩大方面。從而要了解并領會醫(yī)院文化即需要時間過程,更需要實踐過程。我們從一開始就讓大家認識到,附屬一院是一個以人為本,包容性強,求大同存小異的團隊,他有蓬勃生機和自身發(fā)展力。醫(yī)院團隊通過持久而強大的文化宣傳和系列的同化活動,在潛移默化中培養(yǎng)成員對團隊的共存共榮意識,和深厚久遠的歸屬感[2]。

(三)將醫(yī)院文化建設與醫(yī)院的醫(yī)德醫(yī)風建設的長效機制相結合。

建設優(yōu)秀醫(yī)院文化的過程就是建設優(yōu)良醫(yī)德醫(yī)風的過程[3]。醫(yī)院的辦院方向,醫(yī)院的服務宗旨,以及管理者的行為和管理措施即是醫(yī)德醫(yī)風建設基礎,也是醫(yī)院文化的導向牌,直接影響著員工的價值取向和行為方式。醫(yī)院結合醫(yī)德醫(yī)風建設,不斷在制度上約束,在活動中激勵,不斷強化醫(yī)院文化。通過建立員工個人誠信檔案,強化醫(yī)院對社會、科室對醫(yī)院、員工對科室的三級服務承諾制的落實,來加強員工的自我約束機制;通過各種形式的活動:演講比賽、醫(yī)院文化知識競賽、醫(yī)院管理年評審知識手冊等不斷規(guī)范和統(tǒng)一醫(yī)院文化,使員工不斷加強自我修養(yǎng)和實踐修正,達到醫(yī)院文化的內在與外在的統(tǒng)一。

5 一院重組后醫(yī)院文化的成功整合對一院整體實力提升的幾點體會

隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的進一步深入,區(qū)域內衛(wèi)生資源不斷優(yōu)化和重組,實現(xiàn)衛(wèi)生資源的充分共享。醫(yī)院文化的有效整合直接影響著醫(yī)院重組的成功與否。醫(yī)院文化本質是文化管理,它與經濟管理、科學管理理論相比,是一種更高層次的管理理念和管理模式[4],所以重組后醫(yī)院文化的建設不僅是優(yōu)化組合資源、發(fā)揮資源、共享資源的前題和基礎,更是重組后醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略問題,是擺在衛(wèi)生事業(yè)改革過程中一個重要的管理課題。

一院通過兩次衛(wèi)生資源的重組,兩次成功地實現(xiàn)了文化的整合,具體在工作中體會有如下幾點:

(一)醫(yī)院領導統(tǒng)一思想,以公平、公開、公正為管理工作的前提。合并后的醫(yī)院,領導對院務處理的一舉一動,一言一行都倍受員工關注,也是中層干部的風向標。是否能夠一視同仁是新員工歸屬感建立的基礎。

(二)充分調動每一個員工的積極性參與醫(yī)院的各項活動,而不是強制。醫(yī)院的文化宣傳以及各種活動比較多,充分了解員工的特長以及個人發(fā)展愿望,鼓勵大家積極參加醫(yī)院的各項活動,尤其是新員工,讓其在活動中感受醫(yī)院文化的內涵,領會醫(yī)院文化的深邃。從而認同并歸屬。

(三)文化的整合要潛移默化,核心文化的統(tǒng)一要有一個認識——接受——認可的過程。不管哪種文化它能夠存在,就有其存在的道理,只是它能否成為核心文化,取決于他的文化內涵是否與醫(yī)院的宗旨相吻合,是否具有健康向上的精神與強大的生命力。

參考文獻

[1] 丁烯.科學構建先進醫(yī)院文化 大力培養(yǎng)高尚醫(yī)院精神.中國衛(wèi)生事業(yè)管理,2006,18:242.

[2] 謝孝志.對醫(yī)院綜合管理能力的思考.中華醫(yī)院管理雜志,2008,24:(1)4—6.

[3] 楊亞萍.對醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風建設長效機制的思考.中華醫(yī)院管理雜志,2008.24(6)410-412.

[4] 劉翔,朱士俊.努力實現(xiàn)醫(yī)院更好更快發(fā)展.中華醫(yī)院管理雜志,2008,24(1):1-2.