基于能力的薪酬體系

鄭　煒

在體育界，替補隊員的薪酬往往低于首發(fā)隊員，這似乎是天經地義的事情。但對于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說，卻恰恰相反：替補演員的周薪竟然相當于正式演員的1.25倍!正式演員們每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪，但替補演員們只是在后臺靜靜地坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在?

原來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們通常被要求必須掌握五個不同角色的表演。一旦正式演員們因為身體不適或其他原因無法上場，替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個角色的能力。

什么是基于能力的薪酬體系

基于能力的薪酬并不是什么標新立異的產物，早在公元6世紀，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術工人以操作水平決定工資的工資制度也很早就已經實施?，F代意義上的能力薪酬體系的實例則最早可以追溯到20世紀60年代P&G公司的實踐。

基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值。因此，付給員工的報酬也應當根據其能力決定。

現代人力資源管理中，企業(yè)對員工支付的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，而這種價值和貢獻的產生可以用投入產出模型來描述(如圖1)：

從這個模型出發(fā)，產生了三種不同的薪酬支付模式：

●基于績效付薪：直接依據員工創(chuàng)造的價值大小支付報酬，典型的例子如銷售提成和計件工資；

●基于職位付薪：員工對組織的價值和貢獻主要體現于其職位價值，即員工對工作職責的承擔和完成，典型的例子如崗位工資制；

●基于能力付薪：以員工實際表現出來的與工作相關的能力(包括知識、技能、素質)確定其對組織的價值，典型的例子如技能工資制和科研人員的薪酬。

基于能力的薪酬體系優(yōu)勢

●提供更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑

以職位為基礎的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級組織結構的企業(yè)，因為這類企業(yè)能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。但對于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。

●支持扁平化的組織結構

扁平化的組織結構流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應也更加靈活。但同時扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多地參與到決策和管理中來，而以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應，其激勵導向是鼓勵員工做好份內的事，通過嚴密的統一管理和層層分解的組織目標來實現整體績效。因此在扁平化的組織結構下，更適合采用基于能力的薪酬體系。

●鼓勵員工持續(xù)學習，對自身發(fā)展負責

由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵員工持續(xù)學習、提升和發(fā)展自身能力；同時員工也能認識到，自身的發(fā)展是由自己所控制的，從而鼓勵員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開拓自己的職業(yè)生涯。

●構建學習型組織，保持組織的競爭力

由于基于能力的薪酬體系能夠激勵員工學習，因此整個組織的氛圍將是好學的，這有助于構建學習型的組織，從而保持和促進組織的競爭力。

如何構建基于能力的薪酬體系

“能力”是一個包含了技能，知識及人格特征的有層次的結構，針對不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現形式，主要包括技能工資(SKill-based Pay) 、知識工資(Knowledge-based Pay)、勝任力工資(Competency-bosedPay)和基于任職資格的工資(Qualitication-based Pay)等。這四種能力薪酬的特征和適用人群如表1所示。

●技能工資與知識工資

技能工資與知識工資非常類似，所不同的是知識工資更加強調學習和培訓。這兩種能力薪酬主要鼓勵員工在技能專業(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能，這些技能一般都要求與具體的工作內容密切聯系，并且一般需要配套的技能培訓、技能認證和鑒定機制作支撐。

構建技能工資和知識工資，首先需要將一類工作劃分為若干技能模塊，并將員工按能力高低劃分為若干等級，每一等級需要掌握一定的技能模塊。由于每一技能模塊都對應一定的薪酬，因此隨著員工能力的增長其薪酬也同步上升(如圖2)。

其次，要根據工作的需要把技能模塊分為必備的核心技能與可選的技能兩類。必備的核心技能可以保證員工掌握基本的、重要的技能，并且將作為各等級之間的劃分依據。

再次，定期進行技能評估。對技能的評估可以采用筆試、操作考試、工作觀察法，工作成果績效驗證等方式。

最后，還要完善相應的培訓管理，建立相應的培訓計劃，提供培訓機會，實施工作輪換。

●勝任力工資

勝任力又稱素質能力，主要是指那些能夠促使人們實現優(yōu)秀績效的“冰山以下”的深層特質和動機，如“成就導向”、“誠信”、“自信”等。它在與組織的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目標的導向和要求緊密聯系。因此，勝任力工資多被應用于企業(yè)中層次相對較高的各種知識性，專業(yè)性人才，如中高級管理者、技術專家等。

●任職資格工資

任職資格包括了經驗、成果、素質和能力等多項要素，通過整合后建立能力等級序列，任職資格工資就是基于能力等級序列的工資體系，任職資格通常也稱為“技術等級”或“內部職稱”，與正式的職位體系一起，成為人力資源管理的基礎性平臺。員工的培訓、薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展都可以和任職資格體系密切聯系起來，形成一個綜合的基于能力的開發(fā)、激勵及職業(yè)發(fā)展系統，

相對以上幾種能力薪酬而言，任職資格工資更加綜合也更為實用。與技能工資和知識工資相比，任職資格工資承認員工內在特質和動機的重要性；與勝任力工資相比，任職資格工資認為雖然勝任為能夠影響績效，但仍然離不開崗位工作所必備的知識和技能。

構建基于任職資格的薪酬體系通常需要如下步驟：

(1)劃分職位族和職種

由于任職資格是以能力等級為基礎，因此劃分職位族和職種的依據是從事該崗位工作所必需的能力相近，這種劃分通常會打破部門的界限。表2是一個職位族的實際例子。

(2)定義和劃分各職種級別

首先明確級別定義：明確該職種專業(yè)人員從初學者成長為業(yè)務專家，

中間應該經歷哪些成長階段?每個成長階段員工的總體特征是什么?每個級別在專業(yè)經驗、專業(yè)成果、能力方面有什么具體要求。

其次分析級別差異：包括縱向差異，即高級別的人員能做而低級別的人員做不了的事情；橫向差異，即高級別的人員與低級別的人員都能做，但是高級別的人員比低級別的人員做得更好的事情。

(3)構建任職資格工資體系

由于難以獲得詳細的各級別任職者的市場薪酬信息，任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎上進行調整，具體做法是：

首先確定一個等級作為能夠符合公司要求的基準級別，此級別的工資就是通過崗位價值評估所得到的職位工資；

其次根據各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和低位數據，確定工資寬帶區(qū)間；

然后，設定相對基準級別工資的調整幅度，如表3所示。

(4)對員工進行評價和定位

根據各等級任職資格條件的要求，對員工進行評價，相應調整其工資。

實施能力薪酬面臨的問題和難點

雖然能力薪酬近年來得到了快速的發(fā)展，相關的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評估和不確定性，在實際應用中能力薪酬仍然面臨著許多問題和難點。

●能力與績效密切相關嗎?

能力薪酬面臨的第一項責難是針對其付酬假設的：能力強，績效一定就好嗎?首先，能力的涵蓋范圍很廣，既包括具體的技能，也包括潛在的素質，在這些能力中哪些是真正決定績效的能力要素?其次，即使確定了與績效高相關性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項能力要素上強，其績效就一定會好?畢竟產生績效是多項能力互相組合后的結果，僅考察單項的技能，并不能完全解釋能力與績效的關系。

能力強的員工在相同的工作上會產生更高的績效，這是基于常理和直覺的一種判斷。要完全驗證這一判斷，需要構建數學模型，并通過采集大量的數據來分析和驗證。就目前而言，尚無法得出具體的、可信度高的模型。而且這種統計驗證的方法，不能適合大多數的企業(yè)，因為通常單一企業(yè)都沒有足夠大的樣本量。因此，采用實證的方法逐步完善能力薪酬和驗證能力與績效的關系，而不必拘泥于數學上的完全可驗證。畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵員工、提高績效的作用就已經達到了構建能力薪酬的目的。

在實際應用中，如果僅構建能力薪酬顯然不足以保證高能力產生高績效，因此，它必須與能力的構成方式、開發(fā)與認定機制以及生效條件等各方面因素有機結合起來，才可能產生系統性的效力，以促進能力向高績效的“變現”。這就要求在建設能力薪酬體系的實際操作中，要系統化思考，建立一條從能力分析、能力開發(fā)、能力評估、能力鑒定到能力激勵的能力生效價值鏈。

●如何尋找基于能力的外部市場薪酬參照系

實施能力薪酬的另外一個難點在于很難找到基于能力的外部市場薪酬參照系。在美國，對于一些專業(yè)性很強的職業(yè)或技術工種，其工資率往往會有一些專業(yè)技術協會進行調查和發(fā)布(通常是小時工資率)，它們?yōu)槟芰Χ▋r提供了最為直接有效的參考。但在我國，類似的市場數據還較少，相關部門公布的參考工資價格往往是市場平均價，不能體現各等級的差別。

當前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準職位轉換法，即給所需要定價的能力找到一個類似的基準職位，并對此職位進行市場調查；另外一種是等價職位對應法，即針對內部的職位工資體系尋找等價職位，這種方法更強調內部薪酬的一致性。

但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對某一能力模塊進行定價，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數據。

●如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題

能力薪酬最為人詬病的一點就是會導致人工成本居高不下，這一方面是因為能力只會隨著學習及經驗的積累而不斷深化和加強；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應用的機會，因此能力的積累速度往往超過業(yè)績的增長速度。

20世紀90年代摩托羅拉公司實施能力薪酬三年之后，技術人員幾乎都達到了能力工資的最高水平。顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公司的工資成本，而且降低了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。同時，由于技術體系本身的高速發(fā)展帶來巨大的變革成本，使現代技術和知識更新換代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術結構的變化而變化，這對能力薪酬的時效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個方面的原因使得摩托羅拉公司最終放棄了當時的能力工資計劃。

要克服這一問題，首先需要加強對薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長要采用長增長周期、高增長量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內大幅度增加。

其次，要加強能力與績效的關聯，使得員工薪酬增長不僅僅依據掌握了多少技能，還要根據在實際工作中應用了多少技能。如表4所示。

最后，還要定期對員工進行能力鑒定和評價，以保證其能力不至于荒廢。

●如何避免基于能力的論資排輩

如果能力評定標準開發(fā)不當，由于能力的開發(fā)和生效具有長周期性，就會造成基于能力的論資排輩現象。因此，既要高度認可與激勵德高望重的“能力權威”；又要關注對“成長者”的開發(fā)，特別是注重為能力骨干創(chuàng)造能力發(fā)展的條件和機會，甚至專門設定特別的開發(fā)和激勵機制來讓他們脫穎而出。

其次，還要在能力框架下，以激勵機制為紐帶，在不同的能力層次之間建立有效的學習互動機制，鼓勵能力強的員工毫無保留地授業(yè)解惑，以促進能力和知識在組織中有效傳承與共享。