中外文化差異對(duì)企業(yè)并購(gòu)決策及整合的影響

侯艷婷 張思婕

摘要：在全球范圍內(nèi)的跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，文化差異對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)、并購(gòu)后的管理、并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展模式等都起著重要的作用。本文從文化差異的表現(xiàn)形式、以及其對(duì)企業(yè)并購(gòu)的影響兩方面進(jìn)行分析，以期對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)并購(gòu)中的文化整合過(guò)程順利進(jìn)行有所幫助。

關(guān)鍵詞：文化差異；并購(gòu)；整合

一、文化差異的表現(xiàn)形式

文化差異是指不同文化之間的不同特點(diǎn)。文化差異既存在于文化的各個(gè)層次上，也存在于企業(yè)的環(huán)境、組織之間、組織及經(jīng)營(yíng)等各個(gè)層次上。

1并購(gòu)企業(yè)的自身文化差異

不同的企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中逐步形成和摸索出來(lái)的適合自身發(fā)展的管理模式，由于員工的自我保護(hù)意識(shí)、習(xí)慣性等原因，在企業(yè)并購(gòu)后并不能在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)“凌越”和“妥協(xié)”進(jìn)行整合，而是在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，并購(gòu)雙方各恃一端，導(dǎo)致了沖突在所難免。

2并購(gòu)企業(yè)的區(qū)域背景差異

文化的異質(zhì)性不僅體現(xiàn)于企業(yè)文化的差異，而且體現(xiàn)在企業(yè)生存發(fā)展的國(guó)別、產(chǎn)業(yè)及地域的差異上。

(1)治理理念的差異。在經(jīng)營(yíng)管理中，西方管理者的根本出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)效益，而中方企業(yè)的管理者要綜合多方面因素考慮。中國(guó)文化以關(guān)系為導(dǎo)向，崇尚人際關(guān)系的和諧，是一種以情為特質(zhì)的軟管理。而國(guó)外很多企業(yè)則更注重以“法”治企，將法律條文作為其行為的根本依據(jù)。因此，企業(yè)購(gòu)并后，“情治”與“法治”激烈沖突。

(2)價(jià)值觀的差異。國(guó)內(nèi)企業(yè)由于傳統(tǒng)的管理模式，員工形成了知足常樂(lè)、隨遇而安、抱殘守缺的價(jià)值觀，卻易使得外方管理者認(rèn)為其因循守舊、墨守成規(guī)、不思變革，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)等。國(guó)外企業(yè)員工長(zhǎng)期以來(lái)形成了以機(jī)會(huì)均等和冒險(xiǎn)挑戰(zhàn)為特色的價(jià)值取向，表現(xiàn)在更習(xí)慣于主動(dòng)工作，堅(jiān)持己見(jiàn)?？赡鼙徽J(rèn)為紀(jì)律性差，缺乏群體意識(shí)等。

(3)人員管理的差異。中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)情感溝通，員工歸屬感較強(qiáng)，對(duì)待成績(jī)和責(zé)任習(xí)慣由集體接受，不輕易突出個(gè)人作用。在西方企業(yè)，人員關(guān)系由等級(jí)和職位來(lái)確定，強(qiáng)調(diào)的契約和理性，人與企業(yè)之間為簡(jiǎn)單的契約關(guān)系，歸屬感較弱。

3并購(gòu)企業(yè)的員工個(gè)體文化差異

每個(gè)員工在其成長(zhǎng)過(guò)程中，都逐漸形成了其獨(dú)特的個(gè)性特征。而這種個(gè)性由于其存在年限及員工自身的習(xí)慣性導(dǎo)致了其根深蒂固的特性，不論通過(guò)公司的嚴(yán)格培訓(xùn)，還是個(gè)別思想教育，都較少由于并購(gòu)而被沖淡或消失，而這些在并購(gòu)過(guò)程中極有可能引起沖突而增加并購(gòu)的困難。

二、文化差異對(duì)企業(yè)并購(gòu)的影響

文化差異一直被認(rèn)為是影響企業(yè)并購(gòu)成功的重要因素，我們應(yīng)該正確看待其對(duì)企業(yè)并購(gòu)的雙重作用。

1文化差異對(duì)企業(yè)并購(gòu)的積極作用

(1)企業(yè)文化差異促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)文化差異是文化多樣l生的體現(xiàn)，可通過(guò)各方共管促進(jìn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)模式、管理模式甚至技術(shù)方面創(chuàng)新。不同文化能擴(kuò)大員工的視野，激發(fā)員工的靈感，更好的挖掘員工潛力，逐漸聚合成—種新的適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制和管理模式，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步創(chuàng)新和發(fā)展。

(2)企業(yè)文化差異有助于人們客觀審視企業(yè)不足。企業(yè)并購(gòu)后，由文化差異導(dǎo)致的文化沖突可以讓原來(lái)安于現(xiàn)狀、盲目發(fā)展的企業(yè)看到自身比較隱蔽的問(wèn)題。對(duì)于大企業(yè)，它可以提醒其盲目自信，從而從機(jī)構(gòu)規(guī)模精簡(jiǎn)的小企業(yè)中學(xué)習(xí)。對(duì)于中小企業(yè)，也可以幫其樹(shù)立信心。因此它可以增進(jìn)人們的理性態(tài)度，借助于新的視角和思維方式，暴露企業(yè)存在的問(wèn)題，同時(shí)揚(yáng)長(zhǎng)避短，有助于解決阻礙企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。

(3)企業(yè)文化差異能增強(qiáng)企業(yè)活力，豐富員工生活。并購(gòu)企業(yè)中呈現(xiàn)出多種多樣的文化和豐富多彩的生活方式，使得員工感受到公司的人本關(guān)懷，同時(shí)企業(yè)文化差異的碰撞也增加了員工的閱歷，為員工提供了文化選擇和生活方式選擇的空間，最終為整個(gè)企業(yè)的文化注入了活力。

2文化差異對(duì)企業(yè)并購(gòu)的消極作用

(1)文化差異易產(chǎn)生“文化沖突”，影響并購(gòu)企業(yè)發(fā)展。由于并購(gòu)企業(yè)雙方在并購(gòu)前都已經(jīng)形成自己的管理模式和經(jīng)營(yíng)模式及企業(yè)核心價(jià)值觀，因此，并購(gòu)之后，如果不能很好的做到文化融合，則容易疏遠(yuǎn)員工之間的社會(huì)距離，進(jìn)而影響溝通，由文化差異導(dǎo)致“文化沖突”。

(2)企業(yè)文化差異降低并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。企業(yè)中的文化沖突主要表現(xiàn)在思想觀念、行為方式、管理程序及組織溝通等方面，造成思想難統(tǒng)一、行動(dòng)不一致、管理程序混亂、組織溝通不暢等諸多問(wèn)題。這些問(wèn)題表現(xiàn)在內(nèi)部管理上，必然導(dǎo)致管理費(fèi)用和組織協(xié)調(diào)難度的增加，造成組織運(yùn)轉(zhuǎn)低效率；表現(xiàn)在外部經(jīng)營(yíng)中，由于企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，導(dǎo)致公司不能發(fā)揮出全部的潛力，往往在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位。

(3)企業(yè)文化差異影響并購(gòu)企業(yè)的全球化進(jìn)程。隨著企業(yè)在世界范圍內(nèi)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力，并購(gòu)企業(yè)必須以完善的的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體，但是，目前大多數(shù)并購(gòu)企業(yè)由于文化沖突和公司凝聚力下滑，導(dǎo)致組織程序紊亂，信息阻塞，增加了內(nèi)部管理費(fèi)用，從而造成并購(gòu)企業(yè)信息傳遞不通暢，機(jī)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不順暢，嚴(yán)重影響了其全球化的進(jìn)程。