加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制探析

宋勤輝

摘要:企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式之一，反映著一個(gè)國家在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上的競爭實(shí)力。發(fā)展一批具有國際競爭力的企業(yè)集團(tuán)是我國“十五”期間發(fā)展經(jīng)濟(jì)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略目標(biāo)。而財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步到位，加大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力度、提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理水平正日益引起人們的關(guān)注。本文就從必要性入手，對加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制提出一些建議。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)控制;集中式財(cái)務(wù)控制;分權(quán)式財(cái)務(wù)控制

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本理論

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的含義和內(nèi)容

借鑒國際會計(jì)準(zhǔn)則對控制的定義，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的特征，可以將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制定義為：在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要是指集團(tuán)母公司對其子公司的財(cái)務(wù)控制，從實(shí)質(zhì)上來說對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，來協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要內(nèi)容包括：資本控制、目標(biāo)管理、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督激勵(lì)和業(yè)績評價(jià)等方面。他們之間既相互獨(dú)立，又相互影響，從而形成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的完整體系。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特征

財(cái)務(wù)控制的聯(lián)結(jié)點(diǎn)是委托代理關(guān)系；財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是集團(tuán)整體利益下的多層目標(biāo)；財(cái)務(wù)控制主體是以出資人利益為主導(dǎo)的多元主體；財(cái)務(wù)控制客體是人力資源和財(cái)務(wù)資源的綜合。

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層次的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)控制權(quán)限，大體分為三種類型：集權(quán)制、分權(quán)制和集權(quán)分權(quán)融合制。集權(quán)控制模式即企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)幾乎集中于母公司，母公司對各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理，子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)。分權(quán)控制模式即子公司享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司對子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)以原則上的間接控制為主。集權(quán)分權(quán)融合控制模式即母公司實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)控制的范圍僅限于對集團(tuán)產(chǎn)生重大影響的子公司或交易事項(xiàng)，其他事項(xiàng)給予子公司適當(dāng)?shù)臋?quán)利，在母公司統(tǒng)一調(diào)控與指導(dǎo)下，實(shí)行財(cái)務(wù)分權(quán)控制。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，有利于克服過分集權(quán)和分權(quán)的缺陷，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，是許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制所追求的模式。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題在我國更具現(xiàn)實(shí)必要性，不僅僅是因?yàn)槲覈糠制髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)嚴(yán)重缺失，管理水平和效益顯著削弱，更重要的是在當(dāng)今日益激烈的市場競爭面前，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制不管是對單個(gè)企業(yè)集團(tuán)還是對整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)，都具有重大的經(jīng)濟(jì)意義。

1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)理財(cái)目標(biāo)的需要

企業(yè)集團(tuán)的理財(cái)目標(biāo)是集團(tuán)價(jià)值最大化，但由于其下屬成員公司有自己一定的決策權(quán)，出于自身的利益考慮，往往會做出與集團(tuán)總體目標(biāo)不一致的舉動(dòng)。為克服這一現(xiàn)象導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和效率低下，必須加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，使得成員企業(yè)確定理財(cái)目標(biāo)時(shí)考慮集團(tuán)的整體利益，協(xié)調(diào)好局部與全局的利益沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。

2．順利實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略決策的需要

集團(tuán)資源與市場優(yōu)勢的生成，來自共同利益目標(biāo)下聚合運(yùn)行的協(xié)同性與有序性，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施離不開集團(tuán)成員的配合與努力，加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制，能夠引導(dǎo)成員企業(yè)服從集團(tuán)總體戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保比要的財(cái)力支持。

3．消除母子公司信息差距的需要

企業(yè)集團(tuán)母子公司之間存在信息不對稱問題，母公司處于信息劣勢，子公司處于優(yōu)勢。這種不對稱的存在會使子公司出于眼前局部利益的追求扭曲上傳到母公司的財(cái)務(wù)信息，誤導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營決策。因此，母公司必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，通過制定完整的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制定，規(guī)范子公司財(cái)務(wù)，確保母公司能在準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，取得雙贏。

4．防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要

在財(cái)務(wù)實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)依靠其在市場上的整體實(shí)力，能夠?qū)ψ庸镜膶ν庑刨J提供擔(dān)保或統(tǒng)一借貸資金給子公司，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一償還。眾多的子公司貸款，不可避免地會增加企業(yè)的資本成本，集團(tuán)存在更多的現(xiàn)實(shí)與潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)防控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也因此成為集團(tuán)總部的重要職責(zé)，科學(xué)的財(cái)務(wù)控制體系無疑是防范和化解集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施

目前我國許多企業(yè)集團(tuán)都嚴(yán)重缺失系統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系，在財(cái)務(wù)控制方面存在著眾多問題。為降低和規(guī)避企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，提高運(yùn)營效率，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的競爭力，本文提出以下幾點(diǎn)措施建議。

1.創(chuàng)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的良好的環(huán)境基礎(chǔ)

公司治理與財(cái)務(wù)控制存在密切的互動(dòng)關(guān)系，良好的公司治理是財(cái)務(wù)控制有效運(yùn)行的環(huán)境基礎(chǔ)，是決定企業(yè)績效和經(jīng)濟(jì)增長的核心因素，對現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展意義重大：有利于提高企業(yè)核心競爭力；有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化；有利于提高會計(jì)信息質(zhì)量；有利于優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；有利于維護(hù)利益相關(guān)者的利益。公司治理作為內(nèi)部控制的制度環(huán)境，能夠?yàn)閮?nèi)部控制的重要內(nèi)容——財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造良好的制定基礎(chǔ)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)的效率和效益，加強(qiáng)信息披露的真實(shí)性。同時(shí)，強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制又反作用于公司治理，能夠促進(jìn)公司治理制度的完善。因此，我們應(yīng)該注意在兩者的互動(dòng)中，尋求理想的聯(lián)結(jié)帶和交叉點(diǎn)，服務(wù)于企業(yè)價(jià)值最大化的理財(cái)目標(biāo)。

2.建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的保障制度

企業(yè)集團(tuán)要實(shí)行財(cái)務(wù)上的控制，必須要有配套的制度保障。首先建立董事會制度，在董事會下分設(shè)各類專門委員會，董事會可以將一部分子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)交給各類委員會，由該委員會負(fù)責(zé)，強(qiáng)化董事會對財(cái)務(wù)的約束和控制。這樣，在保證企業(yè)集團(tuán)權(quán)威的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司之間有效的信息溝通，使集團(tuán)總部做出的決策更加科學(xué)合理。其次采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制。集團(tuán)公司可以委派相應(yīng)的財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司，以加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制。委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和控制子公司的重大經(jīng)營決策、加強(qiáng)預(yù)算控制，審核財(cái)務(wù)報(bào)告及對財(cái)務(wù)人員的管理，定期向總部報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。母公司還應(yīng)對子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行資格管理制度。

3.以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)構(gòu)建財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算控制

財(cái)務(wù)預(yù)算控制，是以期望利潤為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)的一整套財(cái)務(wù)指標(biāo)的組合。財(cái)務(wù)預(yù)算一旦確定，且層層分解下去，具體落實(shí)為責(zé)任預(yù)算時(shí)，便具有強(qiáng)制的約束效力，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調(diào)整。同時(shí)要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化，還必須對整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部各管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，因此，可以作為協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者之間利益的重要機(jī)制，預(yù)算完成情況又可以作為考核與評價(jià)的依據(jù)。

4.運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)結(jié)合財(cái)務(wù)報(bào)告構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息的溝通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，要確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須對各子公司的財(cái)務(wù)信息做出實(shí)時(shí)有效的集中和反映。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)電算化提供了可能，為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將所有業(yè)務(wù)信息都統(tǒng)一集中于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，集團(tuán)公司可以隨時(shí)獲得各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)零距離管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提高控制的效率和效果。

5.完善考核指標(biāo)體系和財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)

通過定期和可不定期的財(cái)務(wù)檢查與考核，了解各子公司對公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況；財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況等，獎(jiǎng)懲分明，體現(xiàn)公平和效率原則，提高子公司的積極性，又可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的監(jiān)督控制作用。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制既是一個(gè)理論問題，又是一個(gè)操作性強(qiáng)的實(shí)踐問題，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。但究竟采取怎樣的對策有效加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，各個(gè)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該針對集團(tuán)內(nèi)部具體情況，尋求最適合的方案策略。

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