劉國霞

心理契約是組織和個人雙方對彼此之間付出與回報的一種主觀心理約定，其約定的核心成分是雙方隱含的、非正式的相互責(zé)任。這種責(zé)任是沒有明確規(guī)定和成文的。心理契約是協(xié)調(diào)勞動關(guān)系的隱性契約，是和諧勞動關(guān)系的基礎(chǔ)。和諧的勞動關(guān)系在一定程度上是心理契約管理得當?shù)慕Y(jié)果。

“知識型員工”是彼得·德魯克首次提出的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”其實當時知識型員工所指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，而今天，它的范圍已經(jīng)擴大到了大多數(shù)白領(lǐng)職場人士。

知識型員工大多具有強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，以及其他方面的能力素養(yǎng)。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中。成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明，成就本身就是對他們最好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。

●心理契約的構(gòu)建過程

心理契約是下屬與主管之間存在的一種心理約定，約定的內(nèi)容是相互間滿足各自的期望及對義務(wù)的承諾與互惠(見表1)。

公司和知識型員工要對對方的期望進行揣測和推斷，以相互交換、互利的方式去滿足對方的要求。如果公司與知識型員工雙方能如實履約，即知識型員工的工作行為符合公司對他的期待，公司也將為知識型員工提供可滿足的需要，那么雙方的互動關(guān)系就能夠維持下去，知識型員工就會對公司產(chǎn)生滿意感、認同感，并與公司步調(diào)一致。否則，知識型員工就可能與公司離心離德，甚至提出離職，對公司的發(fā)展產(chǎn)生很大的阻礙作用。公司與知識型員工心理契約的建立事實上是雙方互相博弈的結(jié)果，是兩者之間動態(tài)的互感耦合(如圖1)。

●心理契約的構(gòu)建方法

筆者根據(jù)多年來在知識型員工方面的管理工作經(jīng)驗，結(jié)合本公司的實例，對企業(yè)與知識型員工的心理契約構(gòu)建提出如下方法(如表2)。

從表二可以看出，對企業(yè)來說，它希望員工擁有勝任的工作能力和合作精神，可以不斷適應(yīng)崗位的提升；對于員工來說，他希望公司可以提供他發(fā)展和提高的平臺，包括發(fā)展空間與個人能力提升機會。從本質(zhì)上來說，兩者的方向是一致的，為什么往往在實際招聘和就職中卻并非如此?很大問題在于企業(yè)文化和發(fā)展空間的并不對稱。

1招聘階段

招聘階段是企業(yè)應(yīng)把好的第一關(guān)，公司在招聘時應(yīng)從多渠道、多角度確定應(yīng)聘者是否符合本公司文化，同時最大限度地將本公司的情況如實地展示給應(yīng)聘者。反過來，公司要了解應(yīng)聘者想要得到什么，公司是否可以給予。這樣從一開始就做到真正地吸引應(yīng)聘者，而不是在應(yīng)聘者到崗后產(chǎn)生從“天堂”到“地獄”的感覺。

比如我公司在招聘時會介紹產(chǎn)品及公司發(fā)展方向，我們要求員工應(yīng)有很強的學(xué)習(xí)能力和責(zé)任心，在創(chuàng)業(yè)時期可以與公司同甘共苦。由于我們產(chǎn)品的創(chuàng)新性，從招聘成本及人才資源來說不可能有很多現(xiàn)成的設(shè)計人員，于是我們就非常關(guān)注應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力和責(zé)任心，同時展示應(yīng)聘者將工作的平臺，使得符合條件的應(yīng)聘者在開始時就對公司產(chǎn)生向往，在心理上感覺“這就是我所要的!”

2入職培訓(xùn)階段

入職培訓(xùn)階段是應(yīng)聘者和公司雙方在感覺上從感性轉(zhuǎn)向理性的過程(當然在面試時能感受到一些)，是雙方真實的表現(xiàn)，是員工正式走向崗位的過渡階段，在此期間公司應(yīng)盡快讓新員工融八企業(yè)，讓員工感到公司的需要和關(guān)懷。

3就職階段

就職階段是員工體現(xiàn)自身價值及企業(yè)為員工創(chuàng)造平臺的過程，在此過程企業(yè)要不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力，給這些知識型員工不斷挑戰(zhàn)自我和展示自我的機會，讓他們充滿成就感。當然在這個階段要不斷調(diào)整心理契約的內(nèi)涵，因為員工經(jīng)歷過一次次自我能力的體現(xiàn)后，他的心理期望會發(fā)生變化。

比如我公司招聘了一名HBA畢業(yè)生，該員工屬技術(shù)管理型人才，既有扎實的專業(yè)設(shè)計基礎(chǔ)，又有豐富的管理經(jīng)驗，在公司工作的四年中，公司不斷地交付他各種項目，使得他從設(shè)計部門副經(jīng)理晉升到事業(yè)部的經(jīng)理，公司對其能全身心投入工作的態(tài)度給予了充分肯定和贊賞，并給予其上升空間。在增加投資時公司邀請他作為投資股東，后來他成為公司的副總經(jīng)理。實際上在其工作的四年中曾不斷有獵頭找過他，他也曾有過離開的念頭，但公司能不斷地調(diào)整與其的心理契約，讓他始終感到這個公司是自己的心理歸宿。

●達成心理契約的激勵手段

以下兩種激勵手段是我公司常用在提高與員工心理契約上的方法：

1充分利用情感激勵手段

心理契約本質(zhì)上是一種情感契約，是形成組織凝聚力和團隊氛圍的一種無形手段。心理契約具有期望的性質(zhì)，還包括對責(zé)任和義務(wù)的承諾。從員工決定進入公司的那一天起就抱有一定的期望，通俗地講，它包括的內(nèi)容使知識型員工知道自己有資格得到和應(yīng)該得到的東西及應(yīng)該為之努力付出的東西。相反，心理契約被違背時也會產(chǎn)生強烈的消極情感反應(yīng)。

知識型員工要求的受尊重及對業(yè)績的肯定的期望值要高于其他類型的員工。在員工入職時，如果公司能夠為其提供相應(yīng)的工作環(huán)境和條件，使他能盡快地展示自身才能，他會感到自身價值的體現(xiàn)。另外知識型員工在工作中的一些小創(chuàng)意，盡管有時并不是那么重要，但卻體現(xiàn)了他的智慧和用心，如果這時上司能給予贊賞，他會感到莫大的快樂和滿足。

對于知識型員工，管理者應(yīng)投入更多的精力，在員工需要時給予慷慨的贊美，即使得不到加薪，他也會盡心效力，因為他得到了肯定和認同。

2充分利用任務(wù)激勵手段

知識型員工由于有很強的職業(yè)忠誠度，使得他注重于自身能力的提升，同時更看重企業(yè)的發(fā)展，愿意承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。賦予員工具有一定難度的任務(wù)，不但使員工感到受重視、受信任、有成就感，同時也為員工的職業(yè)規(guī)劃給予指引，使他更樂于成為該組織一員。這會使他更自覺地將個人的成長方向和企業(yè)的發(fā)展方向保持—致。而他的積極性還會感染其他員工。