張　軒

有一則績效考核的笑話。說某企業(yè)召開季度績效考核會議，各部門經(jīng)理你一言我一語地在分析績效不良原因。營銷部經(jīng)理A說：最近銷售做得不太好，我們有一定的責任，但主要責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結。研發(fā)部經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品的確不多，因為預算太少，就是少得可憐的預算也被財務部門不斷削減，沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢?財務部經(jīng)理c說：我削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，當然沒有更多的資金投在研發(fā)部了。采購部經(jīng)理D說：我們的采購成本上升了10％，為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上漲。這時，ABC三位經(jīng)理不約而同地嘆道：怪不得業(yè)績不好，原來如此!人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了……

類似這樣的笑話每個企業(yè)都上演過。當制訂績效目標時，各部門經(jīng)理猶如主婦到集市買菜，討價還價僵持不下，往往等到評估時才確定目標；當評估績效結果時，人人都說自己做得不錯，即使績效嚴重不達標者，也要大聲呼吁“沒有功勞也有苦勞啊”……推行績效管理有錯嗎々難道企業(yè)不應該實施績效管理嗎?這還真不好回答，需要具體問題具體分析。

績效到底是什么呢?外資企業(yè)、咨詢機構稱“績效管理”，多數(shù)本土企業(yè)稱“績效考核”，有一種觀點認為“績效管理”先進于“績效考核”。但咬文嚼字毫無意義，得看內(nèi)涵是什么。公認的績效管理應該包括四個方面：設定績效目標、過程指導反饋、績效結果評估、激勵與發(fā)展。這四個部分形成了績效管理的循環(huán)，且每一個環(huán)節(jié)都要求上下級“共同參與”。這是理想的績效管理定義，理論上無懈可擊，但要避免績效管理“棄之可惜，食之無味”的尷尬局面，須從以下四個方面著手解決。

一、始終貫徹“共同參與”

“共同參與”的意思是相互承諾。績效目標也稱之為績效協(xié)議，所謂的協(xié)議就是大家達成一致并在主觀上愿意去履行。因此，制訂績效目標時，既要從上而下又要從下而上，績效目標不能搞攤派或僅由上司說了算(而多數(shù)企業(yè)只由上司說了算)，制訂目標過程中要與員工互動，如果員工對目標缺乏認同感甚至是抵觸情緒，那么，員工在實現(xiàn)目標的過程中更多的是找理由而不是找實現(xiàn)目標的方法。

故事中的HR經(jīng)理之所以要去考核“俄羅斯的礦山”，是由于各部門經(jīng)理并沒有認同績效目標，沒有理解到績效目標與公司業(yè)務的關聯(lián)，沒有將之視為“協(xié)議”。同理，對于績效結果評估，既要員工自評又要上司評估，上司不能變成裁判(偏偏多數(shù)企業(yè)的上司只做裁判)。故事中的人力資源經(jīng)理犯了一個低級且嚴重的錯誤：績效評估的主角是當事人及其上司?？冃гu估的價值是什么?評估是為了帶來行動。沒有產(chǎn)生積極行動的評估是無效的評估。而要激發(fā)員工的積極行動，鐵面裁判估計是做不到的。無論多么量化的指標，只要由人去評估都有主觀因素，而要最大限度的消除這種主觀性，只有上下級一起來評估，并且對彼此的評估差異做充分的溝通和解釋。當事人心悅誠服了，自然會產(chǎn)生積極的行動。

二、過程與結果并重

“不要告訴我過程，我只關心結果”，這句話曾經(jīng)很流行，現(xiàn)在還在流行。在企業(yè)里，經(jīng)常聽到經(jīng)理們對著下屬吼這句話。只要強調(diào)結果導向，經(jīng)理們就理直氣壯，我哪有那么多時間聽下屬解釋呀!所以績效管理成了只考核不管理。試想，春天只管播種，夏天不去耕耘，一心想著秋天收獲，世上哪有這么便宜的事啊!

部門經(jīng)理們沒有心思和精力去管理下屬，問題就出在這里了。員工招來后，制定績效目標，就放手讓下屬們大膽地去干了。等到績效評估時，才發(fā)現(xiàn)下屬的績效一塌糊涂。于是，心一狠，殺無赦。進而轉入新一輪的招聘工作?？冃Э己瞬皇欠叛虺圆?，任其自生自滅。既要強調(diào)結果導向，又要重視過程管理。只有過程管理做到位了，其結果才是可控和可預測的。因此，當績效目標設定好了，接下來就要規(guī)劃用什么樣策略、方法、資源和路徑去實現(xiàn)目標，并形成具體的行動計劃。在日常管理工作當中，經(jīng)理們必須緊盯“行動計劃”，定期跟蹤、檢討和評估，以確保所有行動有效。具體來說，可以通過定期的工作報表和不定期的抽查，隨時掌控目標和行動計劃的進度、效果。

三、激勵為主懲罰為輔

績效管理的目的是實現(xiàn)雙贏，員工通過為企業(yè)創(chuàng)造價值才能體現(xiàn)自我價值。例如：某企業(yè)的績效考核規(guī)定：每個崗位基準分是100分，當月所有考核細則達標了，獎金100％發(fā)放?？己思殑t詳細羅列了許多條款，每一條款都是扣分而沒有獎分，且美其名曰“負激勵”。每個月能拿到100％獎金的人廖廖無幾，多數(shù)人的獎金都被扣減的七零八落。該企業(yè)的員工對績效管理的認知就是扣分，不但沒有激發(fā)大家的積極性，反而打擊了大家的工作熱情和動力，最后的結局就是雙輸；人心散了，沒有人愿意為企業(yè)創(chuàng)造價值了?！柏摷睢辈皇遣豢梢杂?，而要慎用，負激勵只有在特定的情景和對象下才有其效用。經(jīng)理們在績效管理過程中應不斷為下屬打氣、加油，千萬不要吝嗇你的贊美之詞，哪怕是任何微不足道的進步，都要立即給予表揚、認同，這是最有效且最經(jīng)濟的激勵手段。在物質激勵上有一條真理：任何一項獎勵，如果大部分人都得不到，這項激勵措施就失去了意義。

四、建立配套系統(tǒng)

績效管理不能孤立存在，有效的績效管理需要一定的土壤和管理生態(tài)環(huán)境，只有把人力資源管理各個系統(tǒng)緊密整合在一起，才能產(chǎn)生最大的管理效應。具體來講，績效管理至少要做到以下三個結合：

一是績效管理與組織發(fā)展相結合。明確的組織和崗位職責以及清晰的業(yè)務運作流程，是推行績效管理的前提條件。如果每個部門、每個崗位、每個人的具體職責、目標設定不清，那么如何推動目標和結果評估呢?很多時候，低績效并不是由于員工的能力和動力因素所造成的，而是組織資源配置、組織架構和職位設計的不合理導致的。

二是績效管理與能力培養(yǎng)相結合?，F(xiàn)代績效管理注重提高和發(fā)展未來績效，評估是基于過去，管理是基于未來?？冃Ч芾砑纫u估過去(已經(jīng)發(fā)生的)又要著眼未來(正在發(fā)生和將要發(fā)生的)，因此，培訓系統(tǒng)的支持是很重要的。我們通過對影響績效因素的分析，歸納總結員工的能力需求并形成培訓需求，將培訓需求納入年度培訓計劃中，為實現(xiàn)良好的績效提供能力支持。

三是績效管理與薪酬和激勵相結合。薪酬和激勵是回報員工對公司所作出的貢獻，其最終目的是通過薪酬和激勵來引來員工們的行為是否符合公司所倡導和期望的行為(包括企業(yè)價值觀、行為規(guī)范、業(yè)績目標等)。因此，高績效員工應當獲得更多的職位提升、加薪和相應的獎勵。