王武東

[摘要]文章應(yīng)用現(xiàn)代人力資源新理念，分析了我國企業(yè)人力資源管理內(nèi)涵、特點(diǎn)和現(xiàn)狀，提出了加強(qiáng)人力資源管理，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的措施。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)人力資源；管理；可持續(xù)發(fā)展觀

當(dāng)一個(gè)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、欣欣向榮時(shí)，高層管理者要進(jìn)行更深層次的思考。把目標(biāo)定在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展上。企業(yè)要不斷提升其競爭能力，確?？沙掷m(xù)發(fā)展，加強(qiáng)人力資源管理有著非常重要的意義。

一、我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

人力資源的內(nèi)涵，是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。人力資源管理是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及使用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。人力資源管理具備五個(gè)特點(diǎn)：第一，以人為本。把人當(dāng)成組織中最具有活力、能動(dòng)性、創(chuàng)造性的要素，是組織中得以存在和發(fā)展的第一決定性的資源；第二，將人力資源視為資本而不是成本和負(fù)擔(dān)；第三。將人力資源的開發(fā)放在首位，把開發(fā)人的潛能和不斷提高員工的素質(zhì)貫穿于整個(gè)人力資源管理的始終；第四，人力資源管理是一種組織戰(zhàn)略，不僅有戰(zhàn)略目標(biāo)，還得不斷變革和創(chuàng)新；第五，人力資源管理部門是生產(chǎn)和效益部門，通過對人力要素的加工、改造和利用使其變成對社會(huì)有效的財(cái)富。

人力資源管理反映了企業(yè)發(fā)展的客觀需要，是以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成以員工為導(dǎo)向的一種以人為本的管理。人力資源管理則將員工當(dāng)作一種資本，將員工視為能創(chuàng)造價(jià)值的最重要的企業(yè)資源，致力于建立一種能把人的問題與企業(yè)經(jīng)營問題綜合考慮的機(jī)制。現(xiàn)代人力資源管理以“人”為中心，把人當(dāng)作資源，當(dāng)作具有增值潛力的資本，以“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”等人性假設(shè)為前提。為員工進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與管理，追求人與企業(yè)的共同發(fā)展；現(xiàn)代人力資源管理是一種主動(dòng)開發(fā)型的管理，基于員工的工作績效是能力與激勵(lì)水平的函數(shù)。而員工的能力是一個(gè)相對常量，員工的工作績效決定于被激勵(lì)的水平，所以激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源管理的核心，“人本觀念”、“溝通與激勵(lì)”、“職業(yè)生涯管理”是人力資源管理的一些基本理念，應(yīng)將這些新理念應(yīng)用到企業(yè)管理中以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前。我國大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)有了一定的進(jìn)步，但也存在一些問題，主要體現(xiàn)在：管理理念停留在傳統(tǒng)的人事管理的階段上；人力資源管理隊(duì)伍素質(zhì)亟待提高；人力資源投入嚴(yán)重不足，員工素質(zhì)難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求；激勵(lì)機(jī)制不完善，職工積極性難以調(diào)動(dòng)；只重視人力資源管理的硬功能，而忽視了諸如溝通、沖突、協(xié)調(diào)等軟功能。這些問題如不能很好地解決，將嚴(yán)重制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、加強(qiáng)人力資源管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

(一)建立現(xiàn)代化的人力資源管理機(jī)構(gòu)

現(xiàn)代化的人力資源管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該是能確定企業(yè)在什么樣的發(fā)展階段需要什么樣的人才、能及時(shí)為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才，能對企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效配置。為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供有力的人力資源支持和保證的管理機(jī)構(gòu)。從事人力資源管理的人員應(yīng)該是經(jīng)過人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)的專業(yè)管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力。他們應(yīng)該明白人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的資源，對人性有比較深入的了解。懂得如何去開發(fā)本企業(yè)內(nèi)部的人力資源，知道怎樣去引進(jìn)企業(yè)急需的人力資源，掌握激勵(lì)員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵(lì)員工，以獲得員工利益和企業(yè)利益的共同發(fā)展。這樣一支人力資源管理的專業(yè)隊(duì)伍，是推動(dòng)人力資源優(yōu)化的必要條件。

(二)實(shí)施“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略

要堅(jiān)持“以人為本”，把人作為一個(gè)整體來研究。注重教育人、引導(dǎo)人、激勵(lì)人，努力構(gòu)建各級黨委牽頭抓，黨政主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，干部人事部門協(xié)助抓，各部門領(lǐng)導(dǎo)一起抓的人力資源管理新格局，提升人力資源管理水平。

1發(fā)揮人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)不僅要造就有成就的人才個(gè)體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)；不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能。企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會(huì)人才渠道。要在三個(gè)層面上開發(fā)人力資源：第一。企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造條件選送高級管理人員、高級科研人員到國外大企業(yè)或大學(xué)進(jìn)行中短期培訓(xùn)，開拓視野，增長知識、提高能力；第二，企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)，有計(jì)劃地實(shí)施技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售、供應(yīng)部門負(fù)責(zé)人、車間主任、支部書記、班組長的培訓(xùn)；第三，企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。持續(xù)開發(fā)人力資源，人盡其才，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本。

2要有公平競爭的環(huán)境。在人才使用上首先要不拘一格、機(jī)會(huì)均等、任人唯賢：其次是沒有校友派系、出身門戶之見；再次是沒有領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人用人偏好。人才個(gè)體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，員工與企業(yè)一同成長。

3保持企業(yè)一定的員工流動(dòng)性。過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；流動(dòng)過于頻繁，造成隊(duì)伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。實(shí)施工作多樣性和經(jīng)驗(yàn)豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作新鮮感和挑戰(zhàn)性。

4建立員工正常晉升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機(jī)會(huì)。大力開展制度化的合理化建議活動(dòng)，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。對突破常規(guī)機(jī)制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

(三)重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展。就必須重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，把為員工提供培訓(xùn)既作為提高員工素質(zhì)的途徑，同時(shí)也作為激勵(lì)和保留員工的一種重要方式，這也是企業(yè)人力資源管理的重要一環(huán)。從某種意義來說，從一個(gè)企業(yè)是否重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)?？梢灶A(yù)測其未來的競爭潛力。而我國大多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)方面不夠重視，總認(rèn)為培訓(xùn)是一種成本。能省則省，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)是一項(xiàng)投資，是為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，達(dá)到激勵(lì)和保留員工的目的。事實(shí)上，人力資源管理部門應(yīng)制定中、長期的人力資源規(guī)劃，應(yīng)提供各種各樣的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括從市場營銷、技術(shù)技能和文化、價(jià)值觀培訓(xùn)到計(jì)算機(jī)技術(shù)培訓(xùn)以及人際溝通和領(lǐng)導(dǎo)技能方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)的項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)企業(yè)的前景與戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)員工的素質(zhì)水平與管理人員的發(fā)展水平來進(jìn)行安排。

(四)建立具有激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系

人力資源管理的核心問題是激勵(lì)問題。激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)中最重要的杠桿就是薪酬的分配。一個(gè)具有激勵(lì)作用的薪酬體系，應(yīng)該是根據(jù)報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則、

報(bào)酬與績效匹配的原則制定的，否則喪失的不僅是公平，而且是效率、效果。由于企業(yè)經(jīng)營者的收入與其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不對稱，員工的收入與其績效未掛鉤，造成了企業(yè)的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一。經(jīng)營者、管理者與普通員工之間、普通員工之間的收入水平?jīng)]有拉開。成為目前企業(yè)收入分配體制中的最大問題。收入與承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)不對應(yīng)，與經(jīng)營的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益不掛鉤，企業(yè)的獎(jiǎng)金分配往往只根據(jù)企業(yè)總體效益。員工工資晉升幅度不大，激勵(lì)作用微乎其微。

建立不同級別、形式多樣的薪酬方案，已成為人力資源管理中薪酬激勵(lì)制度改革的當(dāng)務(wù)之急。薪酬體系的設(shè)計(jì)首先要根據(jù)人力資源市場的價(jià)格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言。處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的浮動(dòng)，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的好壞而浮動(dòng)。后勤人員的工資則是隨市場價(jià)格的浮動(dòng)而浮動(dòng)。具體到薪酬方案的設(shè)計(jì)，目前也有很多方法：旨在激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者、高層管理者可實(shí)行年薪制、股票期權(quán)計(jì)劃旨在激勵(lì)中層管理者可實(shí)行與績效掛鉤的年度獎(jiǎng)金，還可實(shí)行具有普遍激勵(lì)作用的績效薪資計(jì)劃等等。無論設(shè)計(jì)何種薪酬方案，其基礎(chǔ)工作都要通過應(yīng)用專業(yè)的技術(shù)或工具，采用比較科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行分析，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級、各個(gè)崗位之間的相對價(jià)值，從而確定其薪資等級標(biāo)準(zhǔn)。

(五)建立規(guī)范的績效評估體系

要保證一套具有激勵(lì)作用的薪酬體系的正常運(yùn)作，還必須建立系統(tǒng)公正的評價(jià)體系。這套評價(jià)體系應(yīng)以績效為基礎(chǔ)，稱之為績效評估體系。無論其形態(tài)是正式的或非正式的。績效評估都是非常重要的人力資源管理工具，是員工調(diào)任、晉升、加薪等的重要依據(jù)，是提高企業(yè)的效率的有效手段。有效的績效評估，依靠兩個(gè)方面的因素：一是評估制度要合理，要求評估的標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者；標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量；標(biāo)準(zhǔn)要與工作績效緊密相關(guān)。二是評價(jià)人要有評估技巧，才能保證評價(jià)的準(zhǔn)確性。對于企業(yè)來說，應(yīng)遵循以下五個(gè)原則來選擇適合本企業(yè)的方法：能體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和評估的目的；對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用；能比較客觀地評價(jià)員工工作；評估方法相對比較節(jié)約成本；評估方法實(shí)用性強(qiáng)。操作性強(qiáng)。

所謂企業(yè)文化，指的是企業(yè)共同的價(jià)值觀和行為方式。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對于一個(gè)企業(yè)的成長來說，不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素?？v觀世界的成功企業(yè)，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的主要原因有三個(gè)，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊(yùn)。而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化。而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。目前，多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有形成明確的價(jià)值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳，演變而來的文化氛圍，反而顯得僵化、保守、流于形式，對員工而言，也就不會(huì)成為提高自身的推動(dòng)力。員工的思想價(jià)值觀念的形成，更多的是受社會(huì)的影響及員工之間的潛移默化。對于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化的建設(shè)重點(diǎn)在于破解除舊觀念、習(xí)慣以及制度的束傅，有破才有立。在怎樣構(gòu)建一個(gè)企業(yè)文化，美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉提出的“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考”五項(xiàng)修煉，給我們很多啟發(fā)。尤其在“建立共同愿景”中所提出的原理和技術(shù)。對于想通過建立強(qiáng)勢的企業(yè)文化來推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營者、管理者都是值得借鑒的。

綜上所述，企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須重視人力資源的開發(fā)和利用，重視探索新形勢下人力資源管理的新趨勢。當(dāng)今社會(huì)，人才是一項(xiàng)非常珍貴的資源，在企業(yè)競爭中起著關(guān)鍵性的作用。對企業(yè)來說，有效的人力資源管理機(jī)制的建立將有助于企業(yè)保留、吸引和激勵(lì)人才，從而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。