楊沛霆

我是一位海爾成長理念的追隨者、傳播者。

袁寶華同志對我說:“你們的工作就是要把成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、理念轉(zhuǎn)換成全國企業(yè)的財富?！蔽乙恢卑堰@句話謹(jǐn)記在心。為此,在本刊出版200期之際,我想選擇系統(tǒng)地回顧、整理海爾集團(tuán)的理念經(jīng)驗(yàn),以筆記形式與企業(yè)界朋友分享。

我歸納整理了如下五個部分(引號內(nèi)為海爾理念)。我認(rèn)為這是海爾創(chuàng)業(yè)二十多年如一日地堅(jiān)持且行之有效的五大重點(diǎn)。

一、海爾如何做戰(zhàn)略?

海爾很早就明確提出了:戰(zhàn)略是企業(yè)的生命線。可在上世紀(jì)末,企業(yè)要不要戰(zhàn)略,還有爭論。但實(shí)踐證明,海爾基于環(huán)境變化,在不同歷史階段提出自己的戰(zhàn)略和預(yù)見,基本都是成功的。

企業(yè)要做到安全、高速發(fā)展很不容易,重在葆有持久活力。這是海爾能有今天的成就——中國名牌之首;能有今天的聲望——據(jù)我不完全統(tǒng)計,2005年以來,海爾及其領(lǐng)導(dǎo)人先后獲得的海內(nèi)外獎項(xiàng),以及中央領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵表揚(yáng)高達(dá)149次!年均37.5次——的原因。海爾靠什么?靠海爾領(lǐng)導(dǎo)人能有預(yù)見,謹(jǐn)慎又大膽地制定與執(zhí)行戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略?我覺得說白了,就是“想大事、做實(shí)事、不出事”。

海爾從創(chuàng)業(yè)初期的“砸冰箱”到今天提出“從傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造商向全局永久服務(wù)性企業(yè)轉(zhuǎn)換”,20年里其戰(zhàn)略思路十分清晰。這里僅把海爾部分經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)與理念列出:

(一)海爾如何理解戰(zhàn)略

1.“沒有戰(zhàn)略的企業(yè),就像流浪漢一樣,無家可歸”。

2.“領(lǐng)導(dǎo)沒有戰(zhàn)略,員工就沒有激情”,要“用戰(zhàn)略目標(biāo)激發(fā)員工激情,用里程碑保持激情”,“員工激情與興奮來自哪里?就是明確又讓人心動的戰(zhàn)略目標(biāo)”。

3.“形勢變,管理就要變。怎么變?這就是戰(zhàn)略思考”。

4.“信息化時代,戰(zhàn)略取勝三要素是:時間、空間和知識”。

5.“戰(zhàn)略不同于愿景、價值觀。愿景可以幾十年不變,戰(zhàn)略要幾年一變,價值觀隨時隨地都在變”。戰(zhàn)略起著承上啟下的作用。

6.“在新形勢下,你無法改變風(fēng)向,但可以調(diào)整你的風(fēng)帆”?！皯?zhàn)略觀念的改變,并沒有改變事實(shí)本身,但它改變了人對事實(shí)的看法”。

7.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是領(lǐng)導(dǎo)力的集中表現(xiàn)。海爾至今經(jīng)歷25年,共有過四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移:

名牌戰(zhàn)略階段(1984.12～1991.12),共7年;

多元化戰(zhàn)略階段(1991.12～1998.12),也是7年;

國際化戰(zhàn)略階段(1998.12～2008.12),有10年;

服務(wù)型戰(zhàn)略階段(2008.12～)

“企業(yè)發(fā)展過程,就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的連接,從而不斷達(dá)到新高度,不斷有持續(xù)發(fā)展”?！皯?zhàn)略是思維定式的更替,經(jīng)營觀念的創(chuàng)新,否則很難做好”?！扒昂笠袃?nèi)在聯(lián)系,又要與時俱進(jìn)”?！皩I(yè)化與多元化都是企業(yè)戰(zhàn)略,沒有誰對誰錯,關(guān)鍵看是否增進(jìn)競爭力和企業(yè)適應(yīng)發(fā)展的活力。兼并要做到‘東方亮了再亮西方,注重不同產(chǎn)業(yè)的排異性”。

張瑞敏說:“改革開放給海爾帶來什么?我想來想去,就是四個字:‘觀念革命?！?/p>

(二)海爾如何制定戰(zhàn)略

1.“海爾的科學(xué)發(fā)展觀體現(xiàn)在三個方面:一是以人為本,即員工通過客戶創(chuàng)造價值的同時,體現(xiàn)自身價值;二是通過零庫存,實(shí)現(xiàn)即需即供商業(yè)模式的創(chuàng)新;三是使企業(yè)員工分享成功,都得到實(shí)惠,實(shí)現(xiàn)共贏”。這是海爾戰(zhàn)略制定的三大原則。

2.“我們時刻要想到,海爾人給老百姓帶來什么樣的生活,要在感情上和用戶聯(lián)系在一起”。

3.“以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略,只能讓企業(yè)拱手讓人……出路只能在創(chuàng)造需求,開展提供方案的服務(wù),取得利潤讓海爾獲得發(fā)展”。

4.“信息化時代,是即需即供的顧客時代的開端,企業(yè)(自顧自)時代的結(jié)束。從此話語權(quán)已由企業(yè)轉(zhuǎn)交給顧客。企業(yè)現(xiàn)在能做的是時刻為顧客的下一個需求提供不斷優(yōu)化的創(chuàng)新服務(wù)”。

5.“當(dāng)今世界是信息化、全球化形勢,每個行業(yè)會剩下兩類企業(yè):一是為全球打工的企業(yè),一是名牌企業(yè)。名牌企業(yè)是吃肉的,打工企業(yè)是吃草的。食草的動物再大,也是食肉動物的食物”。張瑞敏的比喻直截了當(dāng)?shù)亟沂玖水?dāng)今企業(yè)的生態(tài)。

6.“市場領(lǐng)先的企業(yè),一般要有三種價值觀:一是要有卓越經(jīng)營的思路(戰(zhàn)略),二是要有親近客戶的途徑,三是追求產(chǎn)品在客戶心目中的地位”。具體說就是“讓客戶與產(chǎn)品談戀愛”?！爱?dāng)今企業(yè)已不是產(chǎn)品間的競爭,歸根結(jié)底是商業(yè)(服務(wù))模式的競爭”。張瑞敏說到了戰(zhàn)略競爭的本質(zhì)。

7.“互聯(lián)網(wǎng)時代,對企業(yè)提出的最大挑戰(zhàn)是‘速度。農(nóng)業(yè)文明征服了饑餓;工業(yè)文明征服了空間;信息文明征服了時間。這就使速度成為致勝關(guān)鍵”。“企業(yè)先做信息化,再提升到信息化企業(yè)”。“很多企業(yè)至今還在賣庫存,我們已經(jīng)開始賣服務(wù)了”?！笆裁词切畔⒒髽I(yè)?它必須把自己放在全球用戶需求的鏈條上,成為鏈條的一環(huán)”。這一切都是追求一個速度。

8.“一個從身上斷下來的手,還是手嗎”?其道理是:脫離了整體,任何局部都將失去價值。不論做什么事,都要有系統(tǒng)思考的理念。

9.“要為戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造訂單”。這是員工言行的準(zhǔn)則?！靶畔⒒屖澜缱兂傻厍虼?我們要做的是打造一個全球化網(wǎng)絡(luò),即全球化信息流、資金流、物流的網(wǎng)絡(luò)”。張瑞敏曾深有感觸地對我說:“今日企業(yè)要以‘網(wǎng)絡(luò)(渠道)為王、‘現(xiàn)金為王啊!”這是戰(zhàn)略不出大問題的前提。

10.“20世紀(jì)的管理是控制,21世紀(jì)的管理是效率和分配?！边@是張瑞敏對時代變化的點(diǎn)睛之論。

(三)海爾如何執(zhí)行戰(zhàn)略

1.“企業(yè)許多工作做不好,不是戰(zhàn)略本身有問題,而是戰(zhàn)略執(zhí)行問題,對戰(zhàn)略與流程沒有下大功夫,其后果是摧毀了誠信承諾文化,造成體系混亂”。

2.戰(zhàn)略上要有危機(jī)意識?！斑@幾年海爾一直把明天當(dāng)冬天”。“過冬要戰(zhàn)勝自我,經(jīng)營自我”?！澳X子里應(yīng)該沒有‘春天、‘冬天,只有用戶和市場”?！翱膳碌氖且赃^冬為由,提出種種退縮的借口。此時,要樹立一個新理念,所有問題都不是‘冬天造成的”。都是自身問題!有了這樣的意識什么事都好辦。

3.“戰(zhàn)略執(zhí)行要有一大轉(zhuǎn)變:即從經(jīng)營物,轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營人”。

4.“執(zhí)行,要看中層干部能否具有挑戰(zhàn)自我的精神”,而不是找借口。

5.“只有不達(dá)目標(biāo)不罷休的精神作前提,才能找準(zhǔn)問題,抓住機(jī)遇”。

6.“美國軍方會看三遍《亮劍》,為什么?要看中國人必勝的精神”、“膽怯者與戰(zhàn)略無緣”。

7.“戰(zhàn)略執(zhí)行心態(tài)要有兩個顛覆:一是讓員工做大,領(lǐng)導(dǎo)做小;讓客戶做大,企業(yè)做小”。

8.“讓員工做大的基礎(chǔ)是組織上給予保證三個零,即零審批、零基預(yù)算、零信息員”。“要認(rèn)識到用戶資源是企業(yè)最寶貴的生命線”,“用戶資源是萬能資源”。“員工做大與用戶做大互為因果。讓打工者成為經(jīng)營者是關(guān)鍵”。

9.“項(xiàng)目的目標(biāo)是大家共同經(jīng)營。項(xiàng)目經(jīng)理在競爭的海選中產(chǎn)生。在體現(xiàn)用戶價值同時,體現(xiàn)項(xiàng)目中成員價值和報酬”。

10.“要從追求盈利最大化轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值最大化。只有完成這個轉(zhuǎn)換才有持久競爭力。但這個轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵是員工教育素質(zhì)的提高。海爾進(jìn)行項(xiàng)目與部門負(fù)責(zé)人的海選,以及廣大員工的升級賽等活動的目的都是為了提高全員素質(zhì)”。

11.“企業(yè)如何不斷取得成功?要通過戰(zhàn)略、PBC(個人事業(yè)承諾)和日清三位一體的戰(zhàn)略為綱抓績效實(shí)現(xiàn)”。

12.執(zhí)行戰(zhàn)略“要獲得客戶資源,但這是很難的。辦法是先弄清楚客戶是誰?用戶需求什么?什么是自己的資源實(shí)力”?

13.“信息時代的企業(yè),正在經(jīng)受著變革、變道、W變通之痛苦。變革是提高企業(yè)競爭力的訴求;變道是從日常經(jīng)營到流程再造;變通是要改變提速的方式”。這反映張瑞敏對當(dāng)今戰(zhàn)略思路的思考重心。

(四)海爾新模式的戰(zhàn)略意義何在

1.2007年開始,海爾注重打造自己的商業(yè)模式。“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭已不是產(chǎn)品之間的競爭,從根本上說是商業(yè)模式的競爭”。麥當(dāng)勞、沃爾瑪、星巴克能鋪向全世界靠的是產(chǎn)品嗎?顯然不是。而是一種有別于他人的商業(yè)模式。沃爾瑪靠衛(wèi)星通訊使客戶享受到“天天低價”,星巴克提供的是客戶的自由,眼花繚亂的咖啡品種可隨意選用。

2.“形成自己商業(yè)模式的關(guān)鍵,是讓大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶的價值上”?！耙痪€經(jīng)理創(chuàng)造客戶價值,倒逼內(nèi)部承諾體系的自主經(jīng)營體”是個好模式。

3.“海爾的商業(yè)模式就是靠‘卓越運(yùn)營,建立從目標(biāo)到目標(biāo),從用戶到用戶,‘端到端的卓越流程為用戶提供價值的卓越服務(wù)”。

4.“商業(yè)模式創(chuàng)新第一步,是顛覆金字塔的三角形組織結(jié)構(gòu),把它倒過來,變成倒三角形,客戶在最上面,然后是經(jīng)理人,最下面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)則從發(fā)號施令變成向經(jīng)理人提供資源和服務(wù),大家都面對為客戶提供價值的要求,組成自主經(jīng)營體。第二步讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略方向與市場目標(biāo),并把‘損益表做到團(tuán)隊(duì)”。

二、海爾如何創(chuàng)新與創(chuàng)牌?

“海爾前進(jìn)的主導(dǎo)力量是在理念及理念實(shí)踐上不斷創(chuàng)新”。海爾的創(chuàng)新,使其成為全球最知名的中國企業(yè)之一。每當(dāng)人們在紐約、東京鬧市上林立的廣告中,豁然看到海爾廣告,都會油然升起一股自豪之感。

那么在創(chuàng)新與品牌上,海爾是怎么想?又是怎么做的?有什么理念與經(jīng)驗(yàn)是可以學(xué)的呢?

(一)海爾對創(chuàng)新、創(chuàng)牌的理解

1.“海爾人的勞動就是創(chuàng)新。有了創(chuàng)新勞動,才有海爾品味、品格、品質(zhì)、品德的海爾品牌”。這里說明了創(chuàng)新與品牌的關(guān)系。

2.“佛教禪宗有句話:凡墻都是門。只要肯創(chuàng)新,凡墻都是門。不創(chuàng)新,門也是墻”。

3.海爾創(chuàng)新的三原則是:“一是創(chuàng)新目的就是創(chuàng)造有價值定單;二是創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造性破壞;三是創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性模仿、借鑒、整合”。

4.“國際化大目標(biāo)握在海爾人手中”。鍥而不舍,目標(biāo)如一,千萬遍不厭其煩地重復(fù)正確,這就是海爾創(chuàng)新的真諦。

5.海爾創(chuàng)新的重點(diǎn):

第一,是觀念創(chuàng)新,即首先要改變觀念。如“只有淡季思想,沒有淡季市場”。

第二,“其次是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新,從不求所有,但求所用開始,走向自主創(chuàng)新”?！皬男√幾銎?在小處追求不同,在臨近市場需求點(diǎn)上下工夫”。

第三,“組織創(chuàng)新,著眼于活力”。“文化創(chuàng)新在于員工都參加自主經(jīng)營體”。

第四,“市場創(chuàng)新,從打造世界名牌出發(fā),執(zhí)行《易經(jīng)》三易:變易、不易、簡易”。

總之,管理創(chuàng)新重于技術(shù)創(chuàng)新。海爾創(chuàng)新,重在打破陳規(guī)。15年前北京人遭受熱浪之苦,買得到空調(diào),買不到安裝。海爾立即調(diào)動全國空調(diào)安裝工乘飛機(jī)匯集北京、搶裝空調(diào)的舉動,實(shí)現(xiàn)了“真誠到永遠(yuǎn)”的諾言,征服了北京市民的心。

6.“創(chuàng)新不是創(chuàng)利,只有滿足客戶需求的創(chuàng)新才是高層次創(chuàng)新”?！坝脩粜枨笫鞘袌龅闹改厢?。少了用戶需求,企業(yè)創(chuàng)新就找不到‘北”。

7.“企業(yè)要進(jìn)行全方位、全過程的自主創(chuàng)新,真正成為自主創(chuàng)新主題,才不會受制于人,才會有良性的持續(xù)發(fā)展”。

8.“對海爾當(dāng)前來說,核心技術(shù)就是可轉(zhuǎn)化的技術(shù)。一是把用戶渴望轉(zhuǎn)化為技術(shù)開發(fā)的創(chuàng)意;另一方面,就是通過整合一切資源轉(zhuǎn)化為用戶滿意的產(chǎn)品技術(shù),并繼續(xù)把客戶的滿意與不滿意轉(zhuǎn)化成新的創(chuàng)意,這才使競爭力在良性循環(huán)中得到發(fā)展。資金與技術(shù)都圍繞這個良性循環(huán)轉(zhuǎn)”。

9.“來自終端客戶的渴望,是我們開發(fā)超前新產(chǎn)品的創(chuàng)意之源”?！敖袢罩夹g(shù)已不是獨(dú)立因素,許多創(chuàng)新來之于客戶需要的追求過程之中”。

10.“僅有好的產(chǎn)品,還不能成為品牌,有了好的公司才能成為品牌”。

(二)海爾對創(chuàng)新、創(chuàng)牌的做法

1.在2005年第14屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會上,張瑞敏談到海爾創(chuàng)新的路子:“海爾已進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段,這就需要進(jìn)行發(fā)展模式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新”。

2.“海爾人要把自己的夢想融入到海爾創(chuàng)世界名牌的夢想之中”。這指出了我們應(yīng)追求的是每個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向的一致。

3.企業(yè)自主品牌有三要素:“一是企業(yè)具有創(chuàng)名牌的精神,為了滿足客戶需求,不能有借口;二是創(chuàng)名牌的資源是各方支持;三是‘人單合一是創(chuàng)名牌發(fā)展模式的保證”。這是海爾創(chuàng)名牌不可缺失的條件。

4.“自主創(chuàng)新,在于企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的自強(qiáng)精神,創(chuàng)世界名牌。背離這個目標(biāo),企業(yè)將迷失方向”。這是技術(shù)創(chuàng)新正確的道路。

5.“在質(zhì)量與服務(wù)基礎(chǔ)上用‘成套服務(wù)取得海爾品牌的戰(zhàn)略優(yōu)勢”。由此,海爾從制造商向服務(wù)商在商業(yè)模式上做出變革。

6.“只有創(chuàng)造客戶需求的顛覆性自主創(chuàng)新,才能支持海爾全球化品牌的目標(biāo)”。這里首先提出顛覆性自主創(chuàng)新的新概念。怎樣實(shí)現(xiàn)顛覆性自主創(chuàng)新?海爾人說:“只有創(chuàng)造出人無我有、人有我優(yōu)的優(yōu)勢資源,才能稱得上顛覆性自主創(chuàng)新?！?/p>

7.“只有每個海爾人增值了,海爾品牌才能增值。為海爾品牌增值的人,才是最有價值的海爾人”。這說到了創(chuàng)名牌的根本。

(三)海爾對創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)

我有幸參加了海爾集團(tuán)2008年總結(jié)暨2009年戰(zhàn)略方針解讀動員大會。大會主題是“為客戶創(chuàng)新”。張瑞敏在主題報告中明確了海爾創(chuàng)新思維的四大重點(diǎn):

一是機(jī)制創(chuàng)新:建立充滿活力,讓每位員工干部在創(chuàng)造市場價值的同時,體現(xiàn)個人價值的自主經(jīng)營體的機(jī)制。

二是網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新:打造滿足(虛擬柜臺、虛擬超市)需求的供應(yīng)鏈。

三是商業(yè)模式創(chuàng)新:創(chuàng)建零庫存下即需即供模式。

四是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:從過去以產(chǎn)品為中心的制造商,轉(zhuǎn)向具有第一競爭力的美好住房生活解決方案的提供商。

三、海爾的流程再造是怎么回事?

張瑞敏從1998年開始提出“市場鏈理論”與“流程再造”問題以來,海爾一直堅(jiān)持不懈地執(zhí)行這一目標(biāo)。這是把海爾推向一個歷史新階段的重要思路。

1.在再造意義上,張瑞敏說:“對我們,這是一場自身革命?！薄八顷P(guān)系到我們能否在信息化時代生存、在全球化競爭中取勝的轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)戰(zhàn)。”“為了海爾追求更高的目標(biāo),人要管理流程,再造流程,在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)中,人又要被新的流程管理?！薄斑@是一條正確之路,不管有多困難,一定要到達(dá)。”

楊綿綿總裁為此宣布《海爾集團(tuán)再造獎勵辦法》,鼓勵大家積極行動起來。

2.在再造理論上,張瑞敏說:“我們獨(dú)創(chuàng)了一種讓大家都對市場負(fù)責(zé)之理,稱之為‘市場鏈?！薄巴ㄟ^外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化從而形成內(nèi)部市場鏈,部門之間互為市場,實(shí)現(xiàn)企業(yè)機(jī)制與市場機(jī)制結(jié)合,讓員工利益與市場掛鉤”,從而“實(shí)現(xiàn)零距離、零庫存、零運(yùn)營資本,使市場鏈經(jīng)濟(jì)效益變成企業(yè)、員工收益的目的”。

3.在再造機(jī)制上,“我們實(shí)施‘1+1+N制度。‘外1是外請專家,解決能力問題,提高干部認(rèn)知素質(zhì),做到言之有據(jù),行之有效;‘內(nèi)1是企業(yè)干部是再造的動力機(jī);N是占據(jù)主體地位的員工隊(duì)伍。三者結(jié)合推動再造”。

4.在再造原則上,“第一再造‘忠于再造目標(biāo)的人;第二是再造速度,即創(chuàng)造更大訂單的速度;第三是再造規(guī)模,要做到數(shù)一數(shù)二”。

5.在再造目的上,“必須以戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,要建立從目標(biāo)到目標(biāo),從用戶到用戶,端到端的流程”。

6.在再造成功因素上,是兩大因素:“一是認(rèn)知,關(guān)鍵認(rèn)知自己;二是行動,戰(zhàn)略目標(biāo)要通過行動來落地”。

7.在干部心態(tài)上,“要把流程再造看成是快樂之事。豐田通過流程再造超越了對手,豐田人以此為樂。海爾人也要以快樂再造心情投入工作,機(jī)遇難得,不是每個企業(yè)都有的”。

8.在干部要求上,“需要每人都有‘個人事業(yè)承諾,建立對客戶市場的承諾文化”?！按罱ㄊ孪阮A(yù)算,事中跟蹤,事后閉環(huán)日清的體系”。

9.在再造落實(shí)上,“領(lǐng)導(dǎo)下第一線,現(xiàn)場管理。了解終端,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量與速度”。“要用訂單信息帶動資金流、物流實(shí)現(xiàn)‘三零成為自主經(jīng)營體的目的”。

四、為何說“人單合一”是管理顛覆?

2006年以前,海爾的文化口號是:“海爾精神:敬業(yè)報國、追求卓越;海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)、馬上行動”。

2006年以后,海爾文化口號改為:“海爾精神:創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球;海爾作風(fēng):人單合一、速決速勝”。

這標(biāo)志海爾從2006年進(jìn)入一個新的歷史階段——口號變化是思想變化的反映。其突出重點(diǎn):一是創(chuàng)新,即創(chuàng)造資源;二是追求全球化品牌;三就是“人單合一”?？梢姾柊选叭藛魏弦弧碧岬搅饲八从械闹匾匚弧?/p>

(一)“人單合一”的理念

1.“人單合一”的意義。張瑞敏說:“美國戴爾靠直銷競爭模式戰(zhàn)勝IBM;豐田汽車的利潤是世界三大汽車廠的總和,靠的是緊密聯(lián)系市場的‘三及時、‘看板管理。海爾靠什么?就是‘人單合一。人單合一是競爭的需要,時代的需要”。

“人單合一是喚醒全員創(chuàng)新、全員增值的活動”,“喚醒全員找到自己的缺失和自己的問題所在。讓每人都知道:是什么、為什么、做什么。通過預(yù)算知道是什么,通過日清評價知道為什么,通過資源與流程知道自己做什么”。

2.“人單合一”的目的,“不是用條形碼把人和定單掛鉤,而是通過人人面向市場,每人都對市場負(fù)責(zé),以激發(fā)每個人的潛能,讓人人掌握市場資源,實(shí)現(xiàn)速度與準(zhǔn)確率的統(tǒng)一”。

3.“人單合一”的原則?！安还芰鞒淘趺醋?人單合一不變。不論是誰,毫無例外都要人單合一”。

4.“人單合一”的做法?！叭藛魏弦回灤┯谄髽I(yè)創(chuàng)造獲取和執(zhí)行定單全過程,是全流程的人單合一”?！叭藛魏弦皇且再Y金流為紐帶,以全面預(yù)算為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)閉環(huán)優(yōu)化的高贏利的全員增值”。

2006年開始,海爾在推進(jìn)“人單合一”時,在提出“每人當(dāng)老板”的理念基礎(chǔ)上,開始發(fā)展為“每人都是一個項(xiàng)目的自主經(jīng)營體”。

這個變化非同小可。這是組織的一場革命,意義深遠(yuǎn)。因?yàn)檫@是‘把企業(yè)做大的同時要‘把企業(yè)做小的一次組織體制上的根本變革,也是機(jī)制上的一次重大轉(zhuǎn)換。它與海爾轉(zhuǎn)向服務(wù)商具有同等戰(zhàn)略意義。而且這兩者是相互推動的?？梢哉f,這是海爾在世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)前夕求生存、求發(fā)展的兩大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。它受到了國內(nèi)外專家學(xué)者、企業(yè)界同行的普遍關(guān)注。

為了實(shí)現(xiàn)“員工當(dāng)老板”到“建立自主經(jīng)營體”的宏偉愿望,海爾人費(fèi)盡心機(jī),做出了持久的艱苦努力。在海爾2008年總結(jié)、2009年動員全體員工“冬泳”大會上,我最深刻感受到了這是一次自主經(jīng)營體的大檢閱。

(二)“自主經(jīng)營體”的理念

1.思想準(zhǔn)備充分,全員投入。2006-2007年,這個全球危機(jī)前夕的重要時刻,海爾吹起了向建立“自主經(jīng)營體”邁進(jìn)的進(jìn)軍號角。以前是思想與組織上的準(zhǔn)備,現(xiàn)在開始采取行動,并全面推進(jìn)。

2.自主經(jīng)營體的主體意識?！爸挥袌F(tuán)隊(duì)有競爭力、活力,才會有個人價值的體現(xiàn)”。

“領(lǐng)導(dǎo)就是讓員工的水滴匯集到挖好的向一個方向奔流入海的河床,企業(yè)就成為奔流不息的滾滾長河”。

3.建立自主經(jīng)營體的原則?！耙皇悄愕目蛻羰钦l?二是你為客戶創(chuàng)造的價值是什么?三是雙贏的結(jié)果是什么?”

另外,“信息時代,企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是兩個字:‘速度,而提高速度的有效辦法是通過主動的人單合一,迅速響應(yīng)市場與客戶需求,顛覆傳統(tǒng)管理思路,把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤?wù)型企業(yè)”。

4.自主經(jīng)營體管理者的觀念轉(zhuǎn)折?！白灾鹘?jīng)營體的領(lǐng)導(dǎo)工作就是創(chuàng)業(yè)”。創(chuàng)業(yè)者的觀念轉(zhuǎn)折是:一切從盈利是變量變?yōu)殒i定盈利成為常量。

第一轉(zhuǎn)折,是從“后算賬”轉(zhuǎn)到有明確競爭力利潤的“先算賬”。管理者沒算出自主經(jīng)營體的贏利空間,如何動員員工贏利?

第二轉(zhuǎn)折,是從不知道為什么建立自主經(jīng)營體轉(zhuǎn)到真正知道“為什么只有這樣,才能保證企業(yè)可持續(xù)增長”。

第三轉(zhuǎn)折,是從計算總量到計算每個人每個事的分量。

5.“自主經(jīng)營要從腳底做起。不要嘗試為未來創(chuàng)新,一切為現(xiàn)在創(chuàng)新,以增加實(shí)力和信心,產(chǎn)生良性循環(huán)”。

6.“自主經(jīng)營體的領(lǐng)導(dǎo)要通過海選”。海選的目的是達(dá)到提高全員素質(zhì),實(shí)現(xiàn)“全員升級”的目的?！皟r值在于過程”。

7.“海選中的三大錯誤觀念:一是把員工作為管理對象,不看成是增值的資源;二是把海選只看成任務(wù),不看成是全員參與的長期教育過程;三是仍然停留在以罰代管的軌道上,不是把員工變成自主經(jīng)營體的主人。應(yīng)該‘經(jīng)營員工,把員工做大”。

8.自主經(jīng)營體的五大改變:

(1)企業(yè)過去發(fā)展靠“活力”,現(xiàn)在企業(yè)要靠“活力+應(yīng)變能力”。

(2)企業(yè)過去發(fā)展靠“速度”,現(xiàn)在企業(yè)要靠“速度+準(zhǔn)確度”。

(3)企業(yè)過去發(fā)展靠“推進(jìn)”,現(xiàn)在企業(yè)要靠“推進(jìn)+平臺+自主經(jīng)營”。

(4)企業(yè)過去發(fā)展靠“審批簽字”,現(xiàn)在企業(yè)要靠“零簽字、零審批”。

(5)企業(yè)過去發(fā)展靠“過程”,現(xiàn)在企業(yè)要靠“零距離、零延誤”。

9.自主經(jīng)營體目標(biāo)是讓員工負(fù)更大責(zé)任。2008年11月,張瑞敏與韋爾奇討論了“自主經(jīng)營的績效文化,讓員工負(fù)更大責(zé)任的問題”。“當(dāng)員工負(fù)起更大責(zé)任,則企業(yè)前途光明,否則就很糟糕”。

10.傳統(tǒng)管理與自主經(jīng)營體的區(qū)別。今年6月,張瑞敏在沃頓商學(xué)院論壇上發(fā)表演講:“在傳統(tǒng)管理中,是企業(yè)根據(jù)員工職務(wù)高低、工作成效大小來開工資,而現(xiàn)代海爾人單合一、自主經(jīng)營體的探索,經(jīng)營者要把自己手中所掌握的公司資產(chǎn)變?yōu)槊课粏T工的資產(chǎn),在人單合一的指導(dǎo)下,員工自主經(jīng)營這些資產(chǎn)為用戶創(chuàng)造價值,實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值?！?/p>

沃頓商學(xué)院馬歇爾教授評價說:“海爾‘人單合一自主經(jīng)營體,是對傳統(tǒng)管理的顛覆?！?/p>

五、海爾的領(lǐng)導(dǎo)力管理妙在何處?

一個企業(yè)的興衰,決定于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力、決策力和企業(yè)創(chuàng)新力。企業(yè)之間領(lǐng)導(dǎo)力、決策力的差距,也就決定了企業(yè)創(chuàng)新力的差距,自然也就決定了企業(yè)的命運(yùn)。

(一)主管的領(lǐng)導(dǎo)意識

張瑞敏在第七屆中外管理懇談會上的演講主題就是“沒有思路,就沒有出路”。他說:“搞企業(yè),如果總不能先謀幾著棋,贏的可能性不大。”“企業(yè)能不能搞好,在于領(lǐng)導(dǎo)不斷悟出新觀念,確立新思路,而后要把握好一個度數(shù)。”“如果海爾有一天沒有別人還考慮不到的角度和思路,恐怕也就是企業(yè)走下坡路之時。”

(二)主管的職能和角色境界

張瑞敏提出:企業(yè)主管“不應(yīng)該僅僅是舵手或船長,更應(yīng)該是船的設(shè)計師和船主”?！捌髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)就是做兩件事:一是拿主意;二是用好人”。在提到靠什么領(lǐng)導(dǎo)時,他說:“一靠以身作則;二靠個人權(quán)威。總裁的最高境界是靠精神來指揮,要少抓業(yè)務(wù),把時間花在多創(chuàng)造工作條件上,讓別人去抓業(yè)務(wù),并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?！?/p>

(三)主管的“二次決策”

我曾經(jīng)請教張瑞敏:“什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作中最重要的經(jīng)驗(yàn)?”他說:“就是二次決策。二次決策有兩層意思:一是領(lǐng)導(dǎo)思想領(lǐng)先要先提出方案,供團(tuán)隊(duì)思考,可不在一次會上做出決議;更深層次的二次決策是在對重大項(xiàng)目做決策以后,還要針對這個決策所產(chǎn)生的后果再作決策。這就穩(wěn)妥多了?！彼詷O是。這次引起世界危機(jī)的次貸危機(jī)就是銀行、貸戶與政府都沒有想到針對金融衍生產(chǎn)品的社會后果,再做決策。

世界銀行副行長林毅夫在談到這次危機(jī)慘痛教訓(xùn)時,很感慨地說:各國銀行行長、諾貝爾獎的經(jīng)濟(jì)學(xué)家都不認(rèn)真負(fù)責(zé)地針對產(chǎn)生的問題再做決策。國內(nèi)《勞動法》也不同程度地存在這個問題。

(四)主管的“三只眼睛”

在世界經(jīng)濟(jì)論壇上,張瑞敏提到“企業(yè)要長三只眼睛”:第一只眼睛盯著企業(yè)內(nèi)部,發(fā)揮員工聰明才智;第二只眼睛盯住用戶的需求,用戶利益至上;第三只眼睛盯住外部大環(huán)境變化,抓住機(jī)遇至上。當(dāng)今,第三只眼睛尤為關(guān)鍵。

(五)干部職責(zé)與要求25條

美國麥肯錫咨詢公司程嘉樹先生在回答我“中國企業(yè)最大弱點(diǎn)是什么”時說:“中層干部執(zhí)行力是個最突出的弱點(diǎn)”。企業(yè)主管的最大擔(dān)憂是“力不從心”,“執(zhí)行不力”。那么海爾是怎樣做的呢?

1.“海爾是海,企業(yè)是人”戰(zhàn)略確定之后?！耙磺袥Q定于干部。海爾是容人育人之海,海爾命運(yùn)決定于員工,更決定于干部的素質(zhì)”。

2.“人人是人才、賽馬不相馬”、“競賽、競爭不是一次定終身”?！胺謾?quán)、授權(quán)與監(jiān)督結(jié)合,實(shí)行干部紅、黃牌制度”。員工實(shí)行“三工”(優(yōu)秀工、稱職工、待崗工)互相轉(zhuǎn)換,從而調(diào)動員工競爭上崗的激情,讓“考核答卷會”成為“競賽會”。

3.全球化決定管理意識:“世界是我的一切,而非我的一切是世界”,“世界是我們的人力資源部”,“阻擋我們的只有我們自己”。

4.“管理干部的職責(zé)就是制定總戰(zhàn)略、擔(dān)任戰(zhàn)役總指揮,成敗在于領(lǐng)導(dǎo)指揮能力”。

5.“干部要有創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神”?！邦I(lǐng)導(dǎo)力的背后就是兩創(chuàng)精神”。

6.“干部的思想境界決定企業(yè)命運(yùn),也決定自己命運(yùn)”。

7.“干部與員工的要求不同:員工是成就自己,干部是成就別人”。

8.“干部如只扮演‘負(fù)責(zé)人角色,就只能當(dāng)官;如扮演成‘經(jīng)理人的角色只會要‘?dāng)?shù),追指標(biāo),做表上報;如扮演‘經(jīng)營人,就必然著眼于市場競爭力,創(chuàng)新能力和實(shí)效”?！案刹恳o員工提供創(chuàng)造價值的平臺,使員工有參與經(jīng)營的機(jī)會,鼓勵幫助員工學(xué)習(xí)成長”。

9.“干部要靜下心來做兩個細(xì)化工作:一是把全球化的市場細(xì)化到每個人的市場;二是把集團(tuán)的大自主經(jīng)營體細(xì)化為每個人的具體自主經(jīng)營體”;三是“一個部門的精神狀態(tài),就是一個部門領(lǐng)導(dǎo)的精神狀態(tài)”。

10.“干部胸襟有多大,市場就能做多大;對用戶理解有多深,企業(yè)創(chuàng)造價值就有多高”。

11.“干部有三態(tài):自己發(fā)現(xiàn)問題、自己解決問題就有了主動權(quán);自己發(fā)現(xiàn)問題,由別人解決問題,也還是負(fù)責(zé)任態(tài)度;等別人發(fā)現(xiàn)問題,就成問題了”。

12.“干部要處理好三個關(guān)系:一是企業(yè)再造與員工再造的關(guān)系;二是投入與增值的關(guān)系;三是作為船長的干部與船改裝再造的關(guān)系”。

13.干部“不在于擁有多少資源,而在于利用多少資源”。

14.“干部在‘經(jīng)營人過程中,首先是‘經(jīng)營自我”。

15.“干部‘經(jīng)營人有三重境界:一是盡己之能;二是盡人之力;三是盡人之智”。

16.“干部的最大特征是‘我要干,我會干,我干好”。

17.“干部要把一切事物都包含于自我否定之中”。

18.“當(dāng)干部不知道問題背后有什么問題,就離失敗不遠(yuǎn)了”。

19.干部“要保持自強(qiáng)不自閉、自謙不自戀的心胸境界”。

20.“凡是在員工中重復(fù)發(fā)生的問題,一定是干部的工作有問題”。

21.干部要懂得“績效是‘果,模式是‘因,動力是‘人”。

22.干部“要向預(yù)算要績效,才會有績效。向預(yù)算要途徑,才會有‘日清。預(yù)算到人到事,企業(yè)才有競爭力”?！邦A(yù)算核算到人,目標(biāo)執(zhí)行優(yōu)化到人”,“干部要將品牌增值細(xì)化到人,才能實(shí)現(xiàn)全員增值管理”。

23.“干部管理四大特征:一是無上下級,只有市場目標(biāo)和市場關(guān)系;二是工作沒有起終點(diǎn),只有把握市場變化,不斷創(chuàng)新;三是一切為了建設(shè)有競爭力、有活力的市場終端;四是要求干部有來自市場的‘自我驅(qū)動力”。

24.干部要認(rèn)識到“不能閉門套算,與員工博弈,而是要走進(jìn)現(xiàn)場,在開門溝通、全員參與之中建立創(chuàng)新盈利的平臺,要認(rèn)識到‘智慧在終端這個理”。

25.建立合理的干部年薪制度。

1)干部薪酬公式是:收入=基本薪酬+提成-損失。每位管理人員都能在這三檔中找到自己的基本薪酬,每人都可算出自己的盈虧?！皼]有經(jīng)營損益表就不開薪,損益表是手段,市場開拓力是目標(biāo)”。“經(jīng)營損益表是干部經(jīng)營管理的思路和結(jié)果的體現(xiàn)”。

2)“干部之間不擠地盤,要擠市場,以市場開拓評價干部成績”。

3)在分配上做到三重要:“一是留足企業(yè)利潤,是為了上交政府稅款和回報股東投資;二是掙夠市場開拓費(fèi)用,為了做大用戶;三是盈虧都?xì)w自己,是為了讓員工做大”。管理

責(zé)任編輯:楊 光

企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中所處的位置猶如一個斜面上的球,向前發(fā)展需要動力,鞏固發(fā)展需要支撐力。 1995年3月刊

堅(jiān)持名牌發(fā)展戰(zhàn)略,迎戰(zhàn)國際市場,是中國工業(yè)發(fā)展的必由之路。 1996年12月刊

一個企業(yè),生存與發(fā)展的關(guān)鍵在于有個發(fā)展思路。 1998年2月刊

一個沒有名牌的生產(chǎn)企業(yè),今后只能是別人的生產(chǎn)加工基地。 1998年2月刊

名牌是企業(yè)生命的牌子,可以說是“命牌”。

1998年11月刊

管理知道不難,想到也不難,但做到就難。而要堅(jiān)持天天做,十幾年幾十年如一日地做下去則是難上加難。管理工作的本質(zhì)不在于知,而在于行。 1999年1月刊

充分發(fā)揮每個人潛在的能量,讓每個人每天都能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力,又能夠?qū)毫D(zhuǎn)化為競爭的動力,這是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的秘訣。 1999年2月刊

我們最大的問題,是籠罩在我們心中的畏難情緒。正因?yàn)槲覀兏偁幜€不強(qiáng),我們才越需要走出去,到國際上去提高自己。 2000年6月刊

一只手抓住用戶的需求,另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈,把這兩種能力結(jié)合在一起,這就是企業(yè)的核心競爭力。 2001年9月刊

創(chuàng)新就是創(chuàng)造性地破壞。就是把原來的成功與平衡破壞掉,創(chuàng)造一個動態(tài)的平衡。 2001年10月刊

一個企業(yè),如果有一天在市場上被淘汰出局,并不是被你對手所淘汰的,一定是被你用戶所拋棄的。 2002年4月刊

名牌沒有國界,企業(yè)沒有邊界。這兩個要領(lǐng)如果不被接受的話,對入世的所有挑戰(zhàn)和壓力就沒法應(yīng)對。 2002年9月刊

企業(yè)最難的是它正確決策的后續(xù)決策。市場是連續(xù)的,你的決策如果不是連續(xù)的,那必將受到懲罰。 2004年8月刊

中央領(lǐng)導(dǎo)評海爾創(chuàng)新

1.2008年7月,胡錦濤總書記考察海爾時說:“在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)情況下,就是要像海爾這樣推進(jìn)自主創(chuàng)新,提高企業(yè)國際競爭力。”

2.2009年1月,溫家寶總理考察海爾,對海爾的創(chuàng)新精神給予很高評價。溫總理說:“海爾成長歷程,是我們非常關(guān)注的。我覺得,海爾已經(jīng)取得的成就說明:自主品牌、自主創(chuàng)新是企業(yè)生命。海爾在金融危機(jī)中不僅站住了,也挺住了,而且沿著創(chuàng)新的道路前進(jìn)。海爾未來的希望在于什么?不僅在于有一個堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子,有一支勇于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì),而且在于多年來形成的創(chuàng)新機(jī)制。”

“海爾應(yīng)對金融危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們一個道理:危機(jī)中有機(jī)遇,機(jī)遇就在于創(chuàng)新”。溫總理也曾為海爾成為“世界一百個最有影響力品牌”題詞。

3.2008年5月,習(xí)近平副主席視察海爾時說:“海爾是很有實(shí)力的品牌,海爾的創(chuàng)新精神值得提倡?！?/p>

我引述這些中央領(lǐng)導(dǎo)的評價,目的是想說明海爾經(jīng)過多年在創(chuàng)新與品牌建設(shè)上的努力,為中國企業(yè)的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn),并獲得了國家最高層的認(rèn)可。