中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)需要穩(wěn)進(jìn)策略

尹志鋒　平仕濤　耿　叢

[摘要]金融危機(jī)背景下,全球資本市場(chǎng)以及并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)入低谷。但中國(guó)一些大型企業(yè)近來(lái)紛紛在海外出手,受到全球矚目。這些企業(yè)在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)情況受沖擊較小,流動(dòng)資金充分,而且中國(guó)資本市場(chǎng)的資本成本比較低。這樣就給中國(guó)企業(yè)去海外收購(gòu)以優(yōu)勢(shì)和沖動(dòng),也是資本和產(chǎn)業(yè)結(jié)合的一個(gè)很好的推動(dòng)力。但是中國(guó)企業(yè)到海外并購(gòu)存在著很好的機(jī)遇的同時(shí)也存在著挑戰(zhàn)和不確定性。這些國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)并不充足的公司,應(yīng)該選擇正確的策略,不斷吸取經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)教訓(xùn),審慎探索獲得資源和投資回報(bào)的路徑。

[關(guān)鍵詞]海外并購(gòu);交易規(guī)則;協(xié)同效應(yīng);策略選擇

[中圖分類(lèi)號(hào)] F832.48[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A

[文章編號(hào)] 1673-0461(2009)09-0044-04

2009年上半年,全球并購(gòu)活動(dòng)降至2004年上半年以來(lái)的半年度交易額新低點(diǎn),相反中國(guó)企業(yè)卻正在加速海外收購(gòu)的步伐。中國(guó)石化以72.4億美元收購(gòu)瑞士Addax石油創(chuàng)下中國(guó)海外收購(gòu)最大案,而蘇寧電器入主日本Laox成為中國(guó)企業(yè)首次入股日本上市企業(yè)。此外,五礦收購(gòu)澳洲OZ礦業(yè)、中石油收購(gòu)新加坡石油、騰中重工收購(gòu)悍馬,似乎都彰顯著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的集體沖動(dòng)絲毫沒(méi)有受到中鋁增資力拓遭遇重大挫折的影響。如果說(shuō)美國(guó)資本市場(chǎng)功能的完善與快速發(fā)展推動(dòng)和深化了美國(guó)金融危機(jī),那么中國(guó)解決股權(quán)分置問(wèn)題后,中國(guó)資本市場(chǎng)功能仍在走向理性回歸道路上時(shí),尤其是一段時(shí)期內(nèi)A股融資功能重啟后,資本市場(chǎng)極其需要發(fā)揮其核心功能①,因此推動(dòng)中國(guó)企業(yè)重組并購(gòu)恰逢其時(shí)。2008年以來(lái),我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)重組并購(gòu)面臨雙重機(jī)遇:一方面國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)帶來(lái)的并購(gòu)機(jī)遇,另一方面國(guó)外金融危機(jī)過(guò)后留下的并購(gòu)誘惑。本文將著重關(guān)注中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)部分。

毫無(wú)疑問(wèn),中國(guó)企業(yè)能夠勇于“走出去”,將為今后更好地參與國(guó)際分工、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮積極的作用。中國(guó)企業(yè)到海外投資已經(jīng)取得一點(diǎn)成績(jī),但也逐漸暴露出許多問(wèn)題,由于中國(guó)企業(yè)嚴(yán)重缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn),特別是2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)到底會(huì)給世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)怎樣的影響,目前尚未明朗,所以,筆者認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu),不僅要有熱情,更要講究策略。

一、海外的誘惑——退潮后無(wú)數(shù)海貨看似物超所值

近年來(lái),我國(guó)經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益緊密,中國(guó)企業(yè)為在全球市場(chǎng)中謀求生存和發(fā)展,一部分實(shí)力逐漸壯大的企業(yè)期望通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)方式完成對(duì)國(guó)外的投資,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)資源和市場(chǎng)的控制或占有。從資金供給角度,中國(guó)企業(yè)在海外融資加速進(jìn)行,大批相對(duì)成熟的國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛在香港、新加坡和美國(guó)上市,上市公司數(shù)量分別為271家、137家和123家(截至2008年末),其中中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的圈錢(qián)速度明顯更快,由此國(guó)內(nèi)企業(yè)為企業(yè)發(fā)展和壯大籌集到巨額資金。擁有大筆資金在手的國(guó)內(nèi)企業(yè)很容易就將目光放在國(guó)際市場(chǎng)上。2002年到2008年,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的金額從幾十億美元上升到400多億美元,加上金融并購(gòu)500多億,六年間上漲十幾倍。2008年的全球金融危機(jī)更使中國(guó)企業(yè)看到了退潮后的無(wú)限誘惑。

始于2007年美國(guó)次貸危機(jī)的本次全球金融危機(jī)現(xiàn)已嚴(yán)重影響全球經(jīng)濟(jì)。由于國(guó)際金融危機(jī),海外大量企業(yè)資產(chǎn)嚴(yán)重貶值。為緩解流動(dòng)性短缺,海外企業(yè)迫不得已大量出售資產(chǎn)以縮小規(guī)模,導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)格下跌,一些上市公司股價(jià)甚至跌至10美分左右。金融危機(jī)以及后繼所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)衰退的巨浪過(guò)后,能源、高新技術(shù)、制造、金融等多個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)大量物超所值的并購(gòu)機(jī)遇。我們看一下金融、石油和礦產(chǎn)的三個(gè)案例。2009年3月5日,美國(guó)花旗銀行股價(jià)一度跌破1美元至97美分,是1998年集團(tuán)整并以來(lái)最低點(diǎn),市值也從2006年底的2,770億美元剩下不到60億美元。更有媒體將此譏諷為“1美元可以喝一杯咖啡、買(mǎi)一包口香糖或一卷廁紙,現(xiàn)在還可以買(mǎi)一股花旗股票”。2008年10月24日,盧克石油公司股價(jià)跌至24.37美元,短短5個(gè)月內(nèi)該公司股價(jià)從近3年最高點(diǎn)113美元一下子下跌78%,值得注意的是2009年7月30日這一價(jià)格又回到50.50美元,一倍還多的收益足以使人心動(dòng)。再如:英美礦業(yè)公司股價(jià)在今年3月初跌至926美元,這距2008年5月的歷史高度3680美元也差著四分之三的距離,類(lèi)似的是2009年7月30日股價(jià)又上升至1905.50美元。

曾經(jīng)幾時(shí),國(guó)內(nèi)外眾多專(zhuān)家、媒體鼓吹并大聲疾呼抓住千載難逢的海外并購(gòu)機(jī)遇,還有一些專(zhuān)家提出“海外并購(gòu)民企先行”的口號(hào)。國(guó)內(nèi)有關(guān)部門(mén)也適時(shí)推出鼓勵(lì)海外并購(gòu)的相關(guān)政策,為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)撇ㄖ鸀?。中?guó)企業(yè)正在貪婪地享受著退潮后的美味盛宴,但并購(gòu)后能否達(dá)成最初目標(biāo)尚待時(shí)間去考驗(yàn)。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題

在全球金融危機(jī)持續(xù)、跨國(guó)公司資產(chǎn)縮水、一些企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境的情況下,中國(guó)企業(yè)利用國(guó)家的政策支持,增加對(duì)跨國(guó)公司資產(chǎn)和技術(shù)的并購(gòu)與收購(gòu),符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀規(guī)律。但是,我們同樣要保持頭腦的冷靜,需知一個(gè)成功的并購(gòu)不僅在于能否成功交易,更在于交易后的整合。王岐山副總理在2009年3月9日全國(guó)人大湖南團(tuán)的全體會(huì)議上指出:“海外并購(gòu)難道僅是一個(gè)‘錢(qián)的問(wèn)題嗎?你吃得下來(lái),管得了它嗎?”。正如王岐山副總理所言,海外并購(gòu)不僅有賴于企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力,也是對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)、管理能力的綜合考驗(yàn)。企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是預(yù)期實(shí)現(xiàn)較好的整合效果,即整合后達(dá)到1+1>2的效果,這需要有相應(yīng)的組織和人員實(shí)施具體的整合細(xì)節(jié)。筆者通過(guò)總結(jié)過(guò)去幾年間諸多國(guó)內(nèi)企業(yè)巨頭海外并購(gòu)折戟沉沙的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),得出以下四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題供關(guān)注。

首先,從政治上難以繞開(kāi)“東道國(guó)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的管制②”。在客觀上,中國(guó)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國(guó)的崛起,顯然是現(xiàn)有國(guó)際格局中的既得利益國(guó)家所不愿看到的。2005年8月3日,中海油宣布撤回對(duì)優(yōu)尼科的收購(gòu)要約。至此,中國(guó)最有可能成功的海外并購(gòu)第一案以失敗告終。作為當(dāng)時(shí)涉及金額最大的一筆中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu),2005年6月23日中海油宣布以總185億美元現(xiàn)金收購(gòu)優(yōu)尼科石油公司。這起收購(gòu)商業(yè)目的明顯,所開(kāi)交易條件也非常優(yōu)厚。不過(guò),這筆收購(gòu)受到來(lái)自美國(guó)國(guó)會(huì)的激烈反對(duì),一些議員以美國(guó)國(guó)家安全受到威脅為由設(shè)置了重重障礙。最終,對(duì)國(guó)際政治阻力估計(jì)不足直接導(dǎo)致了中海油放棄競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科的并購(gòu)交易。再如,在五礦有色收購(gòu)OZ minerals時(shí),也曾因涉及澳大利亞國(guó)家安全原因修改交易方案。因此,筆者認(rèn)為政治風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重干擾中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu),尤其是涉及國(guó)家經(jīng)濟(jì)金融安全、國(guó)家能源儲(chǔ)備和發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)行業(yè)會(huì)遇到交易方所在國(guó)的“另[看待”。

其次,中國(guó)企業(yè)缺乏合理利用交易規(guī)則的經(jīng)驗(yàn)。一項(xiàng)成功的交易絕不會(huì)簡(jiǎn)單歸結(jié)為買(mǎi)賣(mài)出價(jià)的過(guò)程,其中包括非常復(fù)雜而重要的交易規(guī)則。這里所指的規(guī)則包括政府審批、法律手續(xù)、輿論引導(dǎo)、股東溝通等。中海油的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雪佛龍?jiān)趪?guó)際重大收購(gòu)中所表現(xiàn)出的經(jīng)驗(yàn)和手段顯然要技高一籌,最終雪佛蘭以低于中海油開(kāi)價(jià)20億美元的165億美元競(jìng)價(jià)獲得并購(gòu)。2009年2月,中鋁與力拓集團(tuán)達(dá)成了一項(xiàng)195億美元的投資協(xié)議,但這項(xiàng)協(xié)議先被澳大利亞外商投資審查委員會(huì)延長(zhǎng)審查期限,后在6月5日又被力拓集團(tuán)董事會(huì)否決。在三個(gè)月間歇期內(nèi),力拓股東、管理層以及必和必拓等交易相關(guān)方之間的博弈從未停止過(guò),而中鋁卻在在此時(shí)保持悄然無(wú)聲,把控制的主動(dòng)權(quán)交予力拓管理層,喪失了合理利用交易規(guī)則控制交易進(jìn)程的機(jī)遇。在宣布合作伊始,賣(mài)方股東便利用輿論力量爭(zhēng)取澳大利亞政府的延期審批的寶貴時(shí)間,從而成功借助國(guó)際資源價(jià)格回暖,力拓股價(jià)回漲等商業(yè)理由否決交易。直到最終宣布放棄交易,中鋁都嚴(yán)重表現(xiàn)出缺乏對(duì)付賣(mài)方利益集團(tuán)博弈的經(jīng)驗(yàn)和能力。從表面看,政治風(fēng)險(xiǎn)是阻礙中鋁對(duì)力拓增資的重要因素,但中國(guó)企業(yè)嚴(yán)重缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)是交易失敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

然后,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)尚未有成功整合的經(jīng)驗(yàn)借鑒。在過(guò)去數(shù)十年中,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易完成僅是并購(gòu)的一個(gè)開(kāi)端,中國(guó)卻沒(méi)有積累起成功的整合經(jīng)驗(yàn)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才。2003年到2004年,上汽集團(tuán)成功收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē) 48.92%的股權(quán),而后又成功增持至51.3%,交易完成后,由于勞資糾紛、跨國(guó)企業(yè)文化沖突、技術(shù)之爭(zhēng)以及并購(gòu)雙方戰(zhàn)略目標(biāo)的錯(cuò)位,直接導(dǎo)致上汽與雙龍工會(huì)的嚴(yán)重對(duì)立,最終在2009年2月,雙龍企業(yè)啟動(dòng)破產(chǎn)重組程序,正式宣布上汽并購(gòu)雙龍的失敗。上汽的經(jīng)驗(yàn)告訴中國(guó)企業(yè),并購(gòu)交易成功后的并購(gòu)整合遠(yuǎn)沒(méi)有想像中那么簡(jiǎn)單,招聘一只熟悉當(dāng)?shù)卣谓?jīng)濟(jì)文化背景的管理團(tuán)隊(duì)僅僅是工作的一小部分。作為并購(gòu)方,一個(gè)完整的整合方案和整合目標(biāo)在并購(gòu)交易時(shí)就應(yīng)審慎考慮和設(shè)計(jì)。并購(gòu)交易完成后,中國(guó)并購(gòu)方企業(yè)與被并購(gòu)方之間之所以沒(méi)有形成協(xié)同效應(yīng),在很大程度上受制于缺乏一批認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、熟悉國(guó)際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境、善于同不同國(guó)家人員溝通、精力旺盛、事業(yè)心強(qiáng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才。因此,尤其是缺乏國(guó)際人才儲(chǔ)備的中國(guó)企業(yè)出海必須慎行。

最后,缺乏共同利益的金融機(jī)構(gòu)“同舟共濟(jì)”。眾所周知,金融是經(jīng)濟(jì)騰飛的發(fā)動(dòng)機(jī),這點(diǎn)無(wú)論是在19世紀(jì)的英國(guó),還是在20世紀(jì)的美國(guó)都得到過(guò)驗(yàn)證。中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)在邁向全球化道路上無(wú)疑遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于中國(guó)金融體系。近7年來(lái),在席卷全球的經(jīng)濟(jì)一體化大潮中,中國(guó)經(jīng)濟(jì)顯示出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其它經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展速度和參與程度。而在中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸壯大的過(guò)程中,中國(guó)金融體系的發(fā)展并沒(méi)有同步進(jìn)行,嚴(yán)重缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)資本參與海外并購(gòu)的基礎(chǔ)支持。中國(guó)落后的金融卻不能像其他國(guó)家那樣為其經(jīng)濟(jì)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供強(qiáng)大的核武器功能。中國(guó)金融機(jī)構(gòu)的缺位和金融市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的丟失,造成中國(guó)產(chǎn)業(yè)資本對(duì)外資金融機(jī)構(gòu)的過(guò)度依賴,缺乏共同利益的合作和人才經(jīng)驗(yàn)是導(dǎo)致2008年我國(guó)海外投資2000億人民幣損失的直接原因。中投公司投資美國(guó)黑石公司和摩根斯坦利、中信泰富投資衍生品、中國(guó)國(guó)航投資燃油衍生品等等,幾乎都是知名海外金融機(jī)構(gòu)的杰作。更近得情況是,摩根大通在已經(jīng)宣布失敗的中鋁增資力拓交易中擔(dān)任“雙邊角色”,其對(duì)交易產(chǎn)生的負(fù)面影響顯而易見(jiàn),中鋁無(wú)疑成為海外金融機(jī)構(gòu)利益取舍的又一犧牲品。當(dāng)然,中國(guó)金融發(fā)展到一定程度時(shí),固然機(jī)構(gòu)之間也存在著博弈,但是不至于大幅資產(chǎn)和財(cái)富流失到境外。

三、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)應(yīng)講究策略:穩(wěn)進(jìn)而非冒進(jìn)

從理論上角度,經(jīng)濟(jì)周期、金融環(huán)境、政治文化背景、企業(yè)產(chǎn)品周期、企業(yè)壽命周期、企業(yè)管理資源和組織經(jīng)驗(yàn)都對(duì)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的影響。近年來(lái),隨著全球經(jīng)濟(jì)和金融一體化進(jìn)程加速,以上各大因素也都對(duì)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略產(chǎn)生著更加緊密的作用。科爾尼公司的調(diào)研報(bào)告指出“研究結(jié)果顯示,導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因中,47%是由于戰(zhàn)略失誤”,并且“研究表明,75%的購(gòu)并企業(yè)不能完成他們的戰(zhàn)略目標(biāo),而這些目標(biāo)恰恰是它們最初的合作動(dòng)機(jī)”。因此,任何企業(yè)并購(gòu)行為都應(yīng)該充分考慮戰(zhàn)略可行性。一份優(yōu)秀的并購(gòu)戰(zhàn)略可行性分析應(yīng)該包含如何有效地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的、研究具體的并購(gòu)整合策略,和如何提高并購(gòu)后企業(yè)價(jià)值的實(shí)施步驟,可現(xiàn)實(shí)中多數(shù)企業(yè)往往為了追逐時(shí)間上的速度,而忽略了具體實(shí)施方案的可操作性。

跟蹤中國(guó)海外投資的美國(guó)專(zhuān)家卡林納指出,“并購(gòu)從來(lái)不是件易事。許多并購(gòu)意向都很難實(shí)現(xiàn)。研究顯示,大多數(shù)并購(gòu)交易最后都沒(méi)成功。一種情況是交易雙方中途變卦。另一種情況是,即使交易成功,后來(lái)雙方業(yè)務(wù)整合更不容易,最后并購(gòu)失敗。中國(guó)在這兩方面都不具優(yōu)勢(shì)?！贝送?貝恩管理咨詢公司關(guān)于并購(gòu)失敗的調(diào)查研究顯示,80%左右的國(guó)際并購(gòu)失敗案例直接或間接源于企業(yè)并購(gòu)之后的整合。筆者也認(rèn)為,相比國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)更大,更多的是因?yàn)楝F(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)還處于進(jìn)軍世界的初期,要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)將是一個(gè)漫長(zhǎng)而又艱辛的過(guò)程,可能會(huì)犯許多錯(cuò)誤。跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)國(guó)際化必經(jīng)的一個(gè)學(xué)習(xí)階段,是走向成功必需的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,中國(guó)企業(yè)應(yīng)充分考慮自身的并購(gòu)策略,造好一艘牢固的大船后再啟航出海。

策略1,制定符合國(guó)家戰(zhàn)略的海外并購(gòu)策略。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在由大變強(qiáng)的進(jìn)程中,必須在多個(gè)領(lǐng)域取得全球話語(yǔ)權(quán),這不僅需要中國(guó)企業(yè)的發(fā)展與壯大來(lái)完成,更需要有策略的推進(jìn)。因此,中國(guó)企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確把握國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展大戰(zhàn)略,合理規(guī)劃出海時(shí)間表,等待最恰當(dāng)時(shí)機(jī)發(fā)起海外并購(gòu),完成核心技術(shù)的收購(gòu)及產(chǎn)業(yè)鏈的延伸,充分考慮國(guó)家海外并購(gòu)的整體戰(zhàn)略部署,這是中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的總綱。為防止重復(fù)投資、盲目投資發(fā)生在海外投資領(lǐng)域,國(guó)家有關(guān)部門(mén)在鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的同時(shí),也對(duì)海外并購(gòu)的方向、目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)布局、投資節(jié)奏進(jìn)行了整體規(guī)劃。遵守國(guó)家海外并購(gòu)的總綱,將有助于降低海外并購(gòu)的政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)。

策略2,突出商業(yè)動(dòng)機(jī),化解政治風(fēng)險(xiǎn)。在許多外國(guó)企業(yè)和機(jī)構(gòu)[里,大部分“中國(guó)公司”與中國(guó)政府之間有著復(fù)雜而含糊不清的不透明關(guān)系,中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的海外并購(gòu)在許多時(shí)候都需要面對(duì)當(dāng)?shù)卣膰?yán)格審查,最終中資企業(yè)的并購(gòu)?fù)庥霾①?gòu)國(guó)的反對(duì)。因此,無(wú)論國(guó)企還是民企想去海外并購(gòu),應(yīng)努力讓國(guó)外企業(yè)認(rèn)為,我們走出去的動(dòng)機(jī)更多地出于是利潤(rùn)、威望和技能,而非政治目標(biāo)。當(dāng)然,針對(duì)資源性企業(yè)、戰(zhàn)略性企業(yè)的收購(gòu),我們更要突出這是企業(yè)之間的商業(yè)行為,努力降低當(dāng)?shù)卣畬?duì)交易政治角度的懷疑,在并購(gòu)交易的整個(gè)過(guò)程中做好溝通鋪墊工作,作切實(shí)有效的努力,逐步改變形象。

策略3,提前做足并購(gòu)的準(zhǔn)備工作。中國(guó)企業(yè)在決定海外并購(gòu)之前應(yīng)慎重準(zhǔn)備,充分分析評(píng)估自身海外并購(gòu)的能力和條件,不應(yīng)盲目跟風(fēng)。在認(rèn)真分析和研究自身戰(zhàn)略布局后,方可確定并購(gòu)方向、目標(biāo)、節(jié)奏。一般來(lái)講,想要順利的完成并購(gòu),就要更好的把控并購(gòu)交易細(xì)節(jié),更要全面了解和掌握并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情況。并購(gòu)企業(yè)的情況不僅僅包括企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等一般企業(yè)運(yùn)營(yíng)的因素,而且要對(duì)企業(yè)文化、當(dāng)?shù)卣谓?jīng)濟(jì)環(huán)境、就業(yè)及勞工政策等有深入的分析了解。這里我們尤其要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),應(yīng)積累大批優(yōu)秀的并購(gòu)交易和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才,一方面是并購(gòu)對(duì)象搜尋、調(diào)查、評(píng)估及并購(gòu)交易談判人才,另一方面是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才。人才儲(chǔ)備狀況將直接決定并購(gòu)交易能否順利完成和并購(gòu)交易完成后能否有效整合。

策略4,用“雙贏”的策略尋求并購(gòu)與合作。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)不能盲目“抄底”。如果以“抄底”賺取高額財(cái)務(wù)回報(bào)為并購(gòu)目的,力圖全部控制被收購(gòu)方后高價(jià)轉(zhuǎn)手,那么結(jié)果要么是并購(gòu)交易失敗,要么就是幫人家消化有毒資產(chǎn),因?yàn)闆](méi)有任何出售方會(huì)不知道什么才是“抄底”。對(duì)此,筆者贊同成思危對(duì)中國(guó)企業(yè)的告誡:“并購(gòu)首先應(yīng)該是一個(gè)雙贏的過(guò)程,不是一方吃掉一方,而是雙方通過(guò)戰(zhàn)略性的合作互補(bǔ)來(lái)取得雙贏的結(jié)果,要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益角度考慮?！币虼?中國(guó)企業(yè)在對(duì)待海外并購(gòu)問(wèn)題上,一定要保持良好的心態(tài),本著互利互惠、合作雙贏的原則,積極通過(guò)參股、交叉持股、合作開(kāi)發(fā)等方式,實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)良資產(chǎn)的重大影響,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)交易各方的共贏,充分緩解交易阻力,把握本次金融危機(jī)所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇。

策略5,選擇具有共同利益導(dǎo)向的金融機(jī)構(gòu)作為合作伙伴。金融機(jī)構(gòu)是歷次并購(gòu)浪潮背后的主要推手,在交易過(guò)程中,金融機(jī)構(gòu)扮]著財(cái)務(wù)顧問(wèn)和過(guò)橋資金提供者的角色,對(duì)包括并購(gòu)時(shí)機(jī)、并購(gòu)目標(biāo)、交易方式以及融資結(jié)構(gòu)等具有重要話語(yǔ)權(quán),是影響并購(gòu)交易的關(guān)鍵力量。中國(guó)企業(yè)在選擇具有較豐富的海外并購(gòu)操作經(jīng)驗(yàn)且熟悉當(dāng)?shù)卣挝幕?jīng)濟(jì)的外資投行作為財(cái)務(wù)顧的同時(shí),也應(yīng)選擇與自身具有共同國(guó)家利益的本土投行作為交易的獨(dú)立顧問(wèn)監(jiān)督控制交易進(jìn)程,從而打破外資投行對(duì)交易的壟斷性控制以提高交易成功率。本土投行憑借對(duì)國(guó)內(nèi)客戶和規(guī)則的了解以及對(duì)國(guó)際資本市場(chǎng)游戲規(guī)則的熟悉,不僅要負(fù)責(zé)完成境內(nèi)的銜接以及“翻譯者”的角色,還要幫助中國(guó)企業(yè)理解國(guó)際資本市場(chǎng)的規(guī)則并且與國(guó)際投行對(duì)接。同時(shí),中國(guó)企業(yè)可逐步通過(guò)商業(yè)銀行、信托等融資平臺(tái)獲取過(guò)橋貸款和并購(gòu)貸款,減少對(duì)外資金融機(jī)構(gòu)的并購(gòu)融資依賴性,增強(qiáng)對(duì)并購(gòu)交易的獨(dú)立判斷。當(dāng)然,在國(guó)際化進(jìn)程中,中國(guó)的金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)落后于中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的發(fā)展步伐,這里我們也呼吁中資金融機(jī)構(gòu)必須加快發(fā)展,爭(zhēng)取盡快與中國(guó)企業(yè)攜手出擊海外并購(gòu),參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

總之,無(wú)論是為了維持和擴(kuò)大海外市場(chǎng)獲取現(xiàn)金經(jīng)驗(yàn)和技術(shù),確保關(guān)鍵資源和能源的供給,還是為了運(yùn)用好美元資產(chǎn),或是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代,我們都需要中國(guó)企業(yè)家放棄沖動(dòng),保持海外并購(gòu)不斷前進(jìn)而不冒進(jìn)的步伐。在總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并堅(jiān)持合理的并購(gòu)策略基礎(chǔ)上,我們完全可以預(yù)計(jì)下一輪國(guó)際并購(gòu)浪潮中國(guó)企業(yè)的角色將更為積極和重要。

[注 釋]

①吳曉求(2006)認(rèn)為:“在正常的制度環(huán)境下, 購(gòu)并以及以購(gòu)并 為機(jī)制的存量資源配置是資本市場(chǎng)最重要的功能。實(shí)際上, 增量 融資并不是資本市場(chǎng)的核心功能”。

②吳曉求等(2002)把“東道國(guó)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的管制”列為企業(yè)跨 國(guó)并購(gòu)?fù)獠凯h(huán)境的首要因素。

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Need for Steady-and-forward Strategies in M&A Oversea by Chinese Enterprises

Yin Zhifeng1,Ping Shitao 2,Geng Cong 3

(1.Renmin University of China, Beijing100872, China;2.Central University of Finance and Economiss, Beijing 100081, China; 3.Ecully Business College, Ecully 69134, France)

Abstract:Under the financial crisis, global capital markets and merger and acquisition (M&A) activities have fallen into the low point. However, recently a number of Chinese large enterprises have taken over foreign shares or companies overseas, which attracts the global attention. These enterprises, having adequate cash-flow and enjoying lower cost of capital in Chinese market, suffer less from the crisis, which gives them advantages and passion to invest overseas and also an impetus to combine capital and industries. On the other hand, these enterprises are faced with challenges and uncertainties in their M&A overseas, considering their lack of experience in international M&A. It is advisable for them to choose right strategies, constantly learn lessons from others and try to explore the right path for the return from resources and investment.

Key words: merger and acquisition oversea;trading rules;synergistic effect;strategy options

(責(zé)任編輯:張丹郁)