□劉昱洋

(河南省社會科學院,鄭州450002)

基于生命周期視角的中小企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新策略研究

□劉昱洋

(河南省社會科學院,鄭州450002)

中小企業(yè)對于經(jīng)濟增長、技術進步和大企業(yè)發(fā)展起到突出的作用。企業(yè)生命周期通常分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段,不同的生命階段,中小企業(yè)具有不同的特征。戰(zhàn)略創(chuàng)新是在動態(tài)的環(huán)境中,企業(yè)為適應長期發(fā)展的需要對現(xiàn)有戰(zhàn)略做出的根本性的變更,不同的發(fā)展階段,中小企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的要點也不同。

中小企業(yè);生命周期;戰(zhàn)略創(chuàng)新

一、引言

在世界各國經(jīng)濟發(fā)展中,中小企業(yè)對于經(jīng)濟增長、技術進步和大企業(yè)發(fā)展所起到的作用也日益突出,尤其是隨著知識經(jīng)濟的到來,個體創(chuàng)業(yè)蓬勃興起,大力發(fā)展中小企業(yè)成為各國發(fā)展經(jīng)濟的共識。我國中小企業(yè)數(shù)量占企業(yè)總數(shù)的99%,西方國家的比例也基本上與我國類似,如意大利、日本、法國等國的中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)的99%以上,即使以發(fā)展大型企業(yè)著稱的美國,中小企業(yè)也達到400多萬家,占企業(yè)總數(shù)的98%以上。無論從營業(yè)額、利潤額、雇員數(shù)、創(chuàng)新數(shù)量等方面講,中小企業(yè)在與大企業(yè)對比中都是多數(shù)的,我國中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務產(chǎn)值約占國內生產(chǎn)總值的60%;提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位[1]。據(jù)美國貿易部統(tǒng)計,二戰(zhàn)以來,50%創(chuàng)新產(chǎn)生于小企業(yè),95%重大革新來源于中小企業(yè)。美國政府將中小企業(yè)的發(fā)展成為“美國經(jīng)濟的脊梁”,日本經(jīng)濟學家認為“沒有中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展,就沒有日本的繁榮”[2]。

創(chuàng)新是經(jīng)濟進步的一個基本條件,是企業(yè)、國家在競爭中的關鍵性因素(Freem an,1992),戰(zhàn)略創(chuàng)新對企業(yè)來說是一個重大挑戰(zhàn),但也是長久生存之必須,企業(yè)生命周期中的每一個階段都有不同的特征,都需要戰(zhàn)略創(chuàng)新。加里·哈默爾(1998)認為“企業(yè)持續(xù)成長的源泉在于戰(zhàn)略創(chuàng)新”,從企業(yè)的成長戰(zhàn)略視角來講,戰(zhàn)略創(chuàng)新就是不斷調整公司的產(chǎn)品或業(yè)務組合,實現(xiàn)業(yè)務轉型[3]。

中小企業(yè)的發(fā)展關乎人類經(jīng)濟社會的穩(wěn)定和前景。本文探討處于不同生命周期的中小企業(yè)在進行戰(zhàn)略創(chuàng)新時應注意的問題及策略,以期能對處于不同發(fā)展階段的中小企業(yè)決策提供有益的幫助。

二、中小企業(yè)生命周期的特征

從存在形式上看,企業(yè)與一切有機生命體一樣,有一個發(fā)生、發(fā)展、成熟、衰敗的過程,戴維斯(Davis,1951)開啟了組織生命周期研究之先河。馬森·海爾瑞(M ason Haire,1959)最早提出“企業(yè)生命周期”的概念,他指出可以用生物學中的“生命對于企業(yè)生命周期的界定[4],本文采用理論界和企業(yè)界對企業(yè)生命周期較為普遍的劃分標準,即:初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。中小企業(yè)作為企業(yè)的一個種類有其自身的特征,以下分述之。

(一)初創(chuàng)期

初創(chuàng)期的中小企業(yè),企業(yè)規(guī)模小,以有形資產(chǎn)為核心,資產(chǎn)配置單一;產(chǎn)品種類少,產(chǎn)品的市場拓展具有較大的不確定性;人員單薄,初創(chuàng)期的中小企業(yè)由于知名度低,缺乏實力,因此,企業(yè)的經(jīng)營好壞主要取決于企業(yè)創(chuàng)辦人員的能力和創(chuàng)業(yè)激情,企業(yè)人員數(shù)量雖然有限,但往往是多面手,工作效率較高;市場渠道有限、市場占有率小、沒有太多的富余資金、承擔風險的能力也較弱,由于缺乏經(jīng)驗和資金,加之產(chǎn)品銷路尚未有效展開,毋庸置疑,處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)數(shù)量在中小企業(yè)數(shù)量中所占比例是最高的,這樣,大大小小的競爭對手較多;初創(chuàng)期的中小企業(yè),因為處于市場中的弱勢地位,危機意識很強,具有很強的創(chuàng)新能力;從贏利角度看,此一時期的中小企業(yè),因為產(chǎn)品(包括服務產(chǎn)品)的差異化性,能夠立足市場空檔,占據(jù)空間和時間上的優(yōu)勢,利潤比較可觀,但是,由于規(guī)模、其他競爭對手參與、人才流動性大等原因,會造成企業(yè)利潤的起伏較大。此一時期的中小企業(yè)抗風險能力最弱,稍有不慎,企業(yè)便會步入倒閉的邊緣,因此,企業(yè)生存成為第一要務。

(二)成長期

處于成長期的中小企業(yè),在渡過了創(chuàng)業(yè)階段并生存下來后,積累了一定的生產(chǎn)、銷售、組織管理經(jīng)驗,無形資產(chǎn)大為增加;對競爭環(huán)境的適應能力大為提高,與部分顧客逐漸建立了長期的交往關系,擁有相對明確的消費群體,與相關企業(yè)的交往也日漸頻繁,企業(yè)面臨更多的機遇;經(jīng)營規(guī)模比初創(chuàng)期上了一個新臺階,產(chǎn)品日益成熟,質量有效提高,產(chǎn)品種類豐富起來,購銷渠道相對穩(wěn)定,行業(yè)地位逐步提升,市場占有率和企業(yè)知名度與初創(chuàng)期相比已有了質的飛躍;流動資金儲備有了可觀的增加,不再像初創(chuàng)期那樣捉襟見肘,企業(yè)總資產(chǎn)大幅增加;初步形成了企業(yè)自身的價值觀、經(jīng)營理念、行為準則和處事方式等;人員構成比初創(chuàng)期豐富許多,有了營銷、財會、生產(chǎn)、技術、人事等專業(yè)分工,人事管理更加規(guī)范;企業(yè)危機意識有所降低,但還能保持一定的創(chuàng)新能力;從贏利情況看,處于成長期的中小企業(yè),因為產(chǎn)品、市場具有了一定的基礎,人事管理逐步完善,企業(yè)各項事務能夠較為順利地開展,因此,贏利性比初創(chuàng)期大為穩(wěn)定,利潤有序增加。此一時期的中小企業(yè),產(chǎn)品日益成熟,廠家紛紛看到有利可圖,不斷有人加入競爭的陣營,企業(yè)遭遇的競爭逐漸激烈,因此需要在產(chǎn)品質量、市場份額、技術領域、人員素質等方面進一步提高,企業(yè)發(fā)展壯大成為第一要務。

(三)成熟期

成熟期的中小企業(yè)就像一位事業(yè)有成的紳士,從頭到腳體現(xiàn)出老練和成功。成熟期標志著企業(yè)的發(fā)展到了一個比較穩(wěn)定的水平,積累了豐富的生產(chǎn)、銷售、組織管理經(jīng)驗,無形資產(chǎn)的價值在此一階段達到頂峰;企業(yè)具有成熟的經(jīng)營模式,對競爭環(huán)境具有很強的適應能力,甚至能對競爭格局產(chǎn)生重要影響,顧客忠誠度大為提升,擁有穩(wěn)定而明確的消費群體,與上下游企業(yè)的交往頻繁而密切,但由于產(chǎn)品的成熟和銷售渠道的日漸穩(wěn)定,企業(yè)面臨的機遇不如成長期那樣豐富;經(jīng)營規(guī)模比成長期又有增加,產(chǎn)品呈現(xiàn)系列化、成熟化,質量高、性能穩(wěn)定,價格穩(wěn)中有降,購銷渠道進一步拓展,行業(yè)地位突出,市場占有率穩(wěn)定,企業(yè)知名度進一步提高;流動資金充裕,企業(yè)總資產(chǎn)大幅增加,企業(yè)資產(chǎn)達到一定規(guī)模后便保持基本穩(wěn)定,資產(chǎn)結構呈現(xiàn)科學合理狀態(tài);形成了企業(yè)自身的價值觀、經(jīng)營理念、行為準則和處事方式等,企業(yè)文化建設在此階段受到高度重視;人員構成比成長期更加豐富,專業(yè)分工更為精細,組織機構復雜,并開始顯得有些臃腫;相比于成長期,此時的企業(yè)創(chuàng)新能力下降;從贏利情況看,處于成熟期的中小企業(yè),因為產(chǎn)品、市場具有了穩(wěn)定的基礎,管理的重點通常集中在營銷方面,總利潤有序增加,但由于產(chǎn)品、技術處于成熟期,競爭對手不斷增加,企業(yè)遭遇激烈的競爭,企業(yè)利潤率有所下降。處于成熟期的中小企業(yè),保持穩(wěn)定的市場份額、技術領先水平、人員結構、利潤收入等成為第一要務。

(四)衰退期

處于衰退期的中小企業(yè),隨著市場競爭的加劇,先進的生產(chǎn)技術、工藝、設備和替代產(chǎn)品開始涌現(xiàn),企業(yè)產(chǎn)品利潤率不斷降低,市場占有率持續(xù)減少,客戶獲取率呈明顯下降趨勢;流動資金短缺,資產(chǎn)不斷萎縮,內部的資本結構呈現(xiàn)不合理狀況,財務風險較高;企業(yè)人員構成龐雜,員工的整體素質呈現(xiàn)下降態(tài)勢,凝聚力很低,企業(yè)對外來人才缺乏吸引力;組織機構臃腫,制度流程僵化,決策程序化,走過場,企業(yè)對環(huán)境的適應能力大為下降;衰退期的中小企業(yè)創(chuàng)新能力在企業(yè)生命周期的四個時期中屬于最差的,核心競爭力匱乏,企業(yè)在為應付各種龐雜的事而低效運轉;衰退期的中小企業(yè)面臨方向選擇:消亡或重生,處于此一時期的中小企業(yè),如何獲取重生進而成長壯大是第一要務。

三、戰(zhàn)略創(chuàng)新的機制

(一)戰(zhàn)略創(chuàng)新的含義及內容

本文所指的機制泛指一個工作系統(tǒng)的組織或部分之間相互作用的過程和方式[5]。在任何一個系統(tǒng)中,機制都起著基礎性、根本性的作用。當今的信息社會,知識、技術、組織方式等日新月異,創(chuàng)新已成為社會的主流。創(chuàng)新有很多種,但戰(zhàn)略創(chuàng)新對企業(yè)的生存發(fā)展最重要。國內外對戰(zhàn)略創(chuàng)新有很多不同的論述,但是都離不開一個“打破”的內涵,像ConstantinosC.M arkides(1998)認為改變或打破現(xiàn)有的競爭規(guī)則即為戰(zhàn)略創(chuàng)新等,M artyn Pitt& Ken C larke(1999)在《能力競爭:戰(zhàn)略創(chuàng)新管理的知識觀點》中對戰(zhàn)略創(chuàng)新的基礎進行了研究,認為知識和學習的戰(zhàn)略創(chuàng)新觀點是對基于資源的戰(zhàn)略方式的競爭優(yōu)勢來源觀點的補充[6],周建(2001)認為企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新是指企業(yè)創(chuàng)新機制在戰(zhàn)略層次上的體現(xiàn)[7],湯明哲(2004)認為戰(zhàn)略創(chuàng)新是指企業(yè)以新的方式經(jīng)營,改變原來產(chǎn)業(yè)競爭的法則,重新塑造新的游戲規(guī)則[8],等等,筆者認為企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新是在動態(tài)的環(huán)境中,企業(yè)為適應長期發(fā)展的需要對現(xiàn)有戰(zhàn)略作出的根本性的變更,為適應企業(yè)長期發(fā)展需要的,從技術創(chuàng)新到生產(chǎn)到銷售再到整體組織結構所做出的全方位的創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新具有全局性、動態(tài)性、復雜性和風險性的特征。

(二)戰(zhàn)略創(chuàng)新打破企業(yè)原有運行秩序

熊彼特在1939年出版的《商業(yè)周刊》中提出了“創(chuàng)造性破壞”的概念。事實上,對于企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新來講,就是一種典型的創(chuàng)造性破壞,市場的均衡態(tài)勢是暫時的,戰(zhàn)略創(chuàng)新對企業(yè)原有的運行秩序進行了改變,這種改變可以是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工藝技術的改變,可以是銷售網(wǎng)絡的拓展或更新,可以是人事崗位的更新設置或輪換,可以是職能部門的增添或刪減,可以是資產(chǎn)的轉讓或置換,也可以是對環(huán)境影響參數(shù)設置的更改,以減少污染或排放,等等,但有一點是共同的,就是會對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響,會增添嶄新的競爭實力。戰(zhàn)略創(chuàng)新的獨特之處就是對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展帶來重大改變,企業(yè)原有的運行秩序隨著企業(yè)自身運行和外部環(huán)境(競爭環(huán)境、政策環(huán)境、技術環(huán)境、自然環(huán)境等)的動態(tài)變化,會出現(xiàn)越來越多的不適和障礙,這種情況最終會導致企業(yè)運行的停滯,戰(zhàn)略創(chuàng)新通過打破企業(yè)原有的運行秩序,創(chuàng)新出一種新的運行秩序,對企業(yè)的生存狀況帶來根本性變革。

(三)戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)長遠健康發(fā)展的決定性要素

孫子兵法云“凡事預則立,不預則廢”,達爾文也說過“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的,而是那些最善于應變的”。企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新就是走在生產(chǎn)經(jīng)營的前面,對未來的謀劃。一個成功的企業(yè)離不開戰(zhàn)略創(chuàng)新,以長遠目標規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)競爭取勝的關鍵。一個沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新的企業(yè),是一個缺乏使命感和想象力的企業(yè),難以成為商場中的勁旅,企業(yè)從來不是自然延續(xù)的存在,而是需要在戰(zhàn)略創(chuàng)新的新陳代謝中獲得生命的延續(xù)。

企業(yè)的長久生存在于其競爭優(yōu)勢,而其競爭優(yōu)勢是其作為一個有形和無形資源的集合體在不同的環(huán)境中資源使用價值量變化引致的企業(yè)能力的外在表現(xiàn)[9],戰(zhàn)略創(chuàng)新正是適應環(huán)境變化對企業(yè)不同資源進行調整、更改或創(chuàng)新以獲取額外競爭優(yōu)勢的根本性手段。戰(zhàn)略創(chuàng)新會給企業(yè)帶來出奇制勝的機會,企業(yè)通過戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、服務方式或營銷方式等,競爭對手短期內難以適應或模仿,為企業(yè)贏得競爭的主動權和戰(zhàn)略先機[10]。

無數(shù)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新的企業(yè)案例告訴我們,企業(yè)要想長盛不衰,必須不斷地進行轉型,尋找新的價值增長點,實現(xiàn)實力的持續(xù)增強。我國海爾公司總裁張瑞敏、美菱公司董事長張巨聲認為,企業(yè)家主要精力應放在企業(yè)創(chuàng)新機制、創(chuàng)新精神的“靈魂”創(chuàng)新上。所謂“靈魂”創(chuàng)新也即企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新?？v觀世界發(fā)達國家經(jīng)營和管理的發(fā)展史,在經(jīng)濟發(fā)展的不同時期,企業(yè)成功的關鍵最初在轉換,20世紀50年代的關鍵在生產(chǎn),60年代的關鍵在經(jīng)營, 70年代的關鍵在財務,80年代后的關鍵則在戰(zhàn)略?？傮w看來,成功的關鍵本質上在于關鍵環(huán)節(jié)上的涉及全局的創(chuàng)新,即:戰(zhàn)略創(chuàng)新。

四、中小企業(yè)不同生命周期階段戰(zhàn)略創(chuàng)新的要點及對策

處于不同生命周期的中小企業(yè),在人員組成、產(chǎn)品門類、營銷渠道、組織結構等方面也會不同,因此,戰(zhàn)略創(chuàng)新自然也不相同,把握不同時期中小企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的要點,采取不同的策略,是中小企業(yè)取得競爭優(yōu)勢和長久生存的關鍵。

(一)初創(chuàng)期

處于初創(chuàng)期的中小企業(yè),由于自身技術、市場規(guī)模、人員、組織結構等的局限性,戰(zhàn)略創(chuàng)新要立足于生存、著眼于長久的發(fā)展。初創(chuàng)期的中小企業(yè)資金較為緊張,現(xiàn)金流繃得較緊,因此,在制定戰(zhàn)略創(chuàng)新規(guī)劃時應合理安排財務計劃,注重節(jié)約。市場的風險變幻,使得中小企業(yè)像一艘較小也缺乏航海經(jīng)驗的船,因此,不應急于擴大規(guī)模,而應做扎實現(xiàn)有市場、產(chǎn)品,在工藝、市場渠道、組織結構上下工夫,爭取盡量多地賺取超額利潤。戰(zhàn)略創(chuàng)新切記研究政策導向,中小企業(yè)在初創(chuàng)期就像前途無量的小孩,定位非常重要,而政策導向會對市場、產(chǎn)品、服務等帶來深遠影響,所以,企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新一定要順應政策導向。企業(yè)文化是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神動力,初創(chuàng)期的中小企業(yè)更應重視企業(yè)文化的培養(yǎng),戰(zhàn)略創(chuàng)新應充分考慮和納入企業(yè)文化建設成分,使企業(yè)員工從一開始就能向培養(yǎng)一個正確的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展理念靠攏,從主觀上將自身的事業(yè)與企業(yè)的成長壯大共命運。企業(yè)家作為企業(yè)的舵手,其自身的綜合素質與企業(yè)、尤其是初創(chuàng)期中小企業(yè)的興衰成敗緊密相關,因此,初創(chuàng)期的中小企業(yè)要想實現(xiàn)一個成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新,企業(yè)家素質的提升是一個關鍵要素,企業(yè)家應不斷加強自我學習和自我培訓,培養(yǎng)積極的心態(tài),腳踏實地,正確面對和處理外界的誘惑。

(二)成長期

成長期的中小企業(yè)第一要務是發(fā)展壯大,因為這樣不僅能增加企業(yè)贏利,也能增強企業(yè)的抗風險能力,保障企業(yè)運營的良性循環(huán)。在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面,中小企業(yè)應主攻技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷開拓戰(zhàn)略和成本領先戰(zhàn)略等的制定和開展。成長期的中小企業(yè),技術創(chuàng)新戰(zhàn)略尤其關鍵,因為此一時期,技術正在走向成熟,更新不斷會出現(xiàn),企業(yè)在技術創(chuàng)新方面恰如“逆水行舟,不進則退”;營銷開拓戰(zhàn)略方面,企業(yè)應抓住產(chǎn)品或服務日益被廣大消費者接受、深入人心的大好時機,加大營銷力度、創(chuàng)新營銷方式、加強營銷隊伍建設;成本領先戰(zhàn)略無疑會使企業(yè)運營成本降低、贏利增加,但是,中小企業(yè)難以仿效沃爾瑪那樣的大企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略,而應結合自身所在行業(yè)及在行業(yè)中所處地位認真制定,成本領先戰(zhàn)略要突出在企業(yè)的整個價值鏈上的成本領先,制定出系統(tǒng)的降低成本的規(guī)劃,該規(guī)劃應不降低產(chǎn)品或服務的質量[11]。成長期的中小企業(yè)有著與生俱來的擴張沖動,但是往往組織結構、治理結構、人員素質、現(xiàn)金流等跟不上,因此,在制定戰(zhàn)略創(chuàng)新規(guī)劃時,應充分考慮自身實際,在完善自身諸方面要素的情況下,再進行戰(zhàn)略擴張。

(三)成熟期

歷經(jīng)了舉步維艱的初創(chuàng)期,跨過了風云變幻的成長期,成熟期的中小企業(yè)打下了屬于自己的一片“熱土”,如何維持并穩(wěn)定增加現(xiàn)有的市場份額、技術領先水平、人員結構、利潤收入等成為企業(yè)的第一要務。此一時期的中小企業(yè),戰(zhàn)略創(chuàng)新要注意四點:(1)要鞏固和發(fā)展企業(yè)文化。成熟期的企業(yè)更需要凝聚力,因為穩(wěn)定的環(huán)境會產(chǎn)生類似大企業(yè)病的癥狀,造成凝聚力的渙散。(2)抓好商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式以客戶價值最大化為宗旨,以持續(xù)贏利目的,通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來塑造企業(yè)獨特的核心競爭力,而這正是成熟期的企業(yè)所迫切需要的。(3)不能忽視人才戰(zhàn)略的創(chuàng)新。此一時期的中小企業(yè),人員相對固定,但是從企業(yè)所處階段來說,企業(yè)由于組織的復雜和與外部環(huán)境的豐富接觸,企業(yè)比以往時期需要更多的復合型人才和組合型人才,并且需要相適應的高效激勵機制,因此,客觀要求將人才戰(zhàn)略的創(chuàng)新納入戰(zhàn)略創(chuàng)新的大系統(tǒng)中。(4)注重企業(yè)的社會效益。不僅要追求經(jīng)濟效益,還要照顧社會效益,樹立企業(yè)的關注和承擔社會責任形象。承擔社會責任是企業(yè)實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展的必然要求[12],創(chuàng)新戰(zhàn)略必須將承擔社會責任要素包含進去。

(四)衰退期

上文提到,衰退期的中小企業(yè)面臨著方向選擇:消亡或重生,此一時期的中小企業(yè)同樣需要戰(zhàn)略創(chuàng)新,而目的只能是獲取重生進而成長壯大。此一時期的中小企業(yè),產(chǎn)品或服務市場委靡、利潤率下降、資金運轉不靈、管理效率下滑,戰(zhàn)略創(chuàng)新必須及時有效,否則將于事無補,主要從三方面的創(chuàng)新入手:一是新產(chǎn)品或服務導入。中小企業(yè)因為自身規(guī)模的特點,轉型相對較快,原有產(chǎn)品或服務已經(jīng)成熟和飽和,替代產(chǎn)品或服務也已出現(xiàn),唯有尋找市場空檔、導入新產(chǎn)品或服務,才能打開新的市場,扭轉危局。像快速利用過期專利打時間差,搶先推出產(chǎn)品等。二是根據(jù)企業(yè)內部和外部環(huán)境,制定全面的財務創(chuàng)新戰(zhàn)略,保障企業(yè)有足夠的現(xiàn)金流開展運營和技術、服務創(chuàng)新,例如,可以創(chuàng)新職能部門權力分配,實行企業(yè)內部財務的集權化管理和自身再造,維護企業(yè)經(jīng)營的連貫性。三是制定詳盡的資產(chǎn)重組規(guī)劃,建立對企業(yè)無形資產(chǎn)、有形資產(chǎn)的動態(tài)評估體系,對現(xiàn)有資源進行全面梳理,對不良資產(chǎn)進行剝離,引入優(yōu)質資產(chǎn),同時制訂配套人才計劃、激勵計劃,進行企業(yè)系統(tǒng)“大換血”,從而從根本上為衰退期的中小企業(yè)注入新鮮活力。

五、結語

中小企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中的重大作用毋庸置疑,本文從生命周期視角探討了中小企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新問題,對不同生命周期階段中小企業(yè)的典型特征進行了歸納和分析,對戰(zhàn)略創(chuàng)新的機制作了重點探討,隨后探討了中小企業(yè)初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期的戰(zhàn)略創(chuàng)新要點并提出了相應對策。戰(zhàn)略創(chuàng)新對中小企業(yè)運營來說意義非同尋常,尤其是我國當前轉型時期,認真對待和詳細制定一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新策略對于中小企業(yè)的生存和發(fā)展壯大是一項至關重要的舉措。

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Study on the Tactics of Strateg icInnova tion of SM Esbased on the Life Cycle Perspective

L iu Yu-yang
(Henan A cadem y of Social Sciences,Zhengzhou 450002,China)

SM Esp lay a p rom inent ro le foreconom ic grow th,techno logicalp rogressand the developmentof large enterp rises.Enterp rise life cyc le isusually divided into four stagesas start-up,grow th,m aturity and dec line and atdifferent stagesof life,SM Eshave different characteristics.Strategic innovation is the fundam ental changes to the existing strategymade by enterp rise to adap t to the need of longterm developm ent.In different stagesof developm ent,SM Es’strategic innovation has differentelem ents.

SM Es;life cyc le;strategic innovation

book=83,ebook=101

F270.7

A

1003-4919(2010)12-0083-05

2010-10-22

劉昱洋(1969— ),男,河南鄧州人,河南省社會科學院助理研究員,研究方向:投資與證券。