職能修煉

鄒志英

2010年的春天在細細的春雨中姍姍來遲，樓宇間和道路旁冒出的片片新綠正預示著生機勃勃的春天已經(jīng)來到我們的身邊。我們已邁入21世紀第二個十年，金融危機的陰霾正逐漸淡去，新的一年對于各行各業(yè)的企業(yè)管理者們來說，正是一展宏圖的大好時機。然而，最近我身邊的一些同行在言談中，卻流露出幾分“拔劍四顧心茫然”的失落。

事實上，在我從事財務管理工作的16年里，時常聽到同行們訴說財務工作中的種種尷尬與困難，例如財務部門每天疲于處理繁冗的數(shù)據(jù)，卻永遠只有苦勞沒有功勞；財務部門在企業(yè)內(nèi)不受重視，提出的建議總不能被采納，總處于被動地位；財務部門和業(yè)務部門的關系總那么別扭，不但經(jīng)常會起沖突，還經(jīng)常被以“財務部門不像業(yè)務部門那樣能創(chuàng)造收入或利潤”這樣的理由被輕視或被剝奪話語權。這些問題讓他們沮喪、憂慮、感到孤立無援甚至是身心俱疲，讓他們深感財務工作的“難”，讓他們感覺猶如走在布滿迷霧的道路上，找不到清晰的方向，而且舉步維艱。

那么，到底發(fā)生了什么事，讓許多財務管理者感到工作這么“難”?

兩大障礙

首先，經(jīng)過對種種現(xiàn)象的歸納整理，我們可以發(fā)現(xiàn)阻礙財務工作價值提升的兩大障礙。

第一個障礙，是財務工作本身的基本定位使財務部門與業(yè)務部門很容易產(chǎn)生角色沖突，同時由于財務專業(yè)性強的特點，導致雙方溝通不順暢。

財務工作在滿足企業(yè)內(nèi)部管理需要的同時還必須遵循外部法規(guī)與政策的規(guī)定，在面對企業(yè)內(nèi)部提出的管理需求時，需要先從精確、嚴謹、與合規(guī)的角度來考慮可行性；而業(yè)務部門面對的是多變的市場環(huán)境和激烈的競爭，他們必須善于創(chuàng)新、能夠隨機應變、機動靈活，才能夠使業(yè)務策略隨市場變化而變化，才能更好地適應市場環(huán)境、贏得競爭。于是，業(yè)務要自由，財務要設限制；業(yè)務要快速變化，財務要按部就班，沖突就因此而產(chǎn)生了。與此同時，財務是專業(yè)度很高的職業(yè)之一，財務的基本概念對絕大多數(shù)非財務專業(yè)人員來說晦澀難懂，同時多數(shù)財務人員經(jīng)過多年的學習和實際經(jīng)驗積累，養(yǎng)成了中規(guī)中矩、注重細節(jié)的思維模式，這種特點造成了財務部門與業(yè)務部門溝通的障礙，使得財務部門難以通過溝通來獲得理解和諒解，有時甚至會使沖突激化。

第二個障礙，是企業(yè)中財務工作的角色定位不完整。

讓我們先來看一下內(nèi)外資企業(yè)財務角色定位的現(xiàn)狀。(見圖1)

將內(nèi)外資企業(yè)財務角色定位的現(xiàn)狀歸納為三種類型：起輔助經(jīng)營作用的賬務處理者；起支持經(jīng)營管理作用的利潤管理者；起指導企業(yè)經(jīng)營作用的價值管理者。從圖1不難發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)中財務部門的角色定位仍局限在“賬務處理者”上，部分企業(yè)的財務部門角色定位有所提升，成為“利潤管理者”，只有少部分企業(yè)做到了“價值管理者”。定位的不同，必然導致工作內(nèi)容以及側重點不同，于是所能輸出的價值也不同。因此，定位不完整是導致財務價值難以提升的根本原因。

走出迷霧的三件法寶

上面總結出的阻礙財務工作價值提升的兩大障礙，歸根究底都是和財務部門的角色定位有關，只有提升并完善角色定位，才能充分體現(xiàn)財務工作的價值，同時也能通過多種價值輸出、再輔以良好的溝通，來實現(xiàn)財務與業(yè)務角色之間的平衡。

理清了思路，接下來就是如何具體實現(xiàn)了，我根據(jù)我十多年工作經(jīng)歷中得到的經(jīng)驗教訓，總結出三件法寶，相信可以幫助財務管理者們突破工作中的瓶頸。

1第一件法寶：完善財務部門職能，提升財務部門角色定位。

財務部門的職能并非僅限于賬務處理，而是可以在更多方面輸出有競爭力的價值。圖2列舉了在價值管理的角色定位下，財務部門應具有的三方面職能。

圖2中的三方面職能中，“會計核算”職能是財務部門必須具備的基本職能，而“理財”和“管理會計”職能能為財務管理提供更廣闊的發(fā)揮空間，為財務部門創(chuàng)造價值提供了多種途徑。2006年～2009年我在默克制藥擔任中國區(qū)CFO期間，曾經(jīng)帶領我的團隊，用一年多的時間成功地將80／20原則和六個西格瑪技術應用到戰(zhàn)略采購中，結束了公司多年散兵游勇的狀態(tài)，使公司的采購正式步入到戰(zhàn)略化、集中化、專業(yè)化和職業(yè)化的階段，同時采購成本得到了顯著降低，息稅前利潤得到了顯著提升。此外，在默克集團的共享服務計劃中，我們提供的高質(zhì)量的財務服務贏得了集團內(nèi)兄弟公司的認可，通過向它們提供包括核算、理財、管理會計在內(nèi)的全面財務及行政、采購及IT外包服務，在兩年間直接為公司創(chuàng)造了高額利潤，成功地將財務部門從成本中心轉換成了利潤中心。

在2009年5月，我加入了騰創(chuàng)科技擔任執(zhí)行副總裁兼首席財務官，在這家快速擴張的創(chuàng)業(yè)型成長企業(yè)中，我和我的財務團隊針對公司的實際情況設計并實施了一系列的開源節(jié)流措施。在開源方面，我們通過獲取銀行融資及渠道信用額度、購買銀行理財產(chǎn)品、改變支付手段、合理延長應付賬期等措施，為公司的業(yè)務發(fā)展提供了資金保障。2010年，我們還會繼續(xù)通過戰(zhàn)略成本費用模型、重新設計集團管控架構、流程再造、優(yōu)化服務、提高人均產(chǎn)能等措施實現(xiàn)“節(jié)流”。這些例子。都是財務部門能夠在更多方面為企業(yè)創(chuàng)造價值的證明。

此外，在提升財務部門的角色定位時，應圍繞“策略家”與“看守者”兩個角色展開，形成角色定位的平衡架構。(圖3)

圖3體現(xiàn)了角色定位的平衡架構的內(nèi)容。圖的左側將財務管理的角色定位拆分為“策略家”和“看守者”兩大類共七種角色；圖的右側是相應的首席財務官所需要擔任的角色在四個層次的細化拆分。首席財務官在履行不同角色的工作職責時，所需要考慮的關鍵要素包括了組織角色、流程、衡量、架構、技術與工具。

2第二件法寶：通過向業(yè)務部門提供價值，以及提升溝通技巧，實現(xiàn)與業(yè)務部門化干戈為玉帛。

在財務部門提升了角色定位之后，將會發(fā)現(xiàn)有很多途徑可以向業(yè)務部門輸出價值，這些價值可以體現(xiàn)在向業(yè)務部門提供更合理有效的解決方案、幫助他們尋找所需的資源、通過建立兼顧效率與控制風險的規(guī)則和流程實現(xiàn)財務與業(yè)務合作順暢等。有了這些價值輸出，財務部門的形象將從“設限制的門衛(wèi)”轉變?yōu)椤胺謶n解難、決策支持的戰(zhàn)略專家”。同時，通過輸出價值，財務部門不僅能夠獲得業(yè)務部門的認可，同時能夠獲取更多的業(yè)務信息來幫助財務部門更好地制定財務戰(zhàn)略，進一步實現(xiàn)角色定位的提升。(圖4)

需要注意的是，由于基本角色定位造成的角色沖突并不會因為財務部門輸出價值而完全消除，這時就需要通過溝通技巧來彌補。在外企的多年的工作經(jīng)歷給了我很多有益的經(jīng)驗，其中一個溝通方面的竅門就是：當你不得不妥協(xié)，又要堅持原則時，請說Yes，but…；當你不得不拒絕，但又要有回旋余地時，請說Nn，bul…。總之，要自信、樂觀、激情、永不放棄、永不言敗。

3第三件法寶：打造財務領導力。

談到財務領導力，有人可能會提出質(zhì)疑：財務部門需要具備領導力嗎?在經(jīng)過了前面對阻礙財務工作價值提升的兩大障礙的分析、明確了提升并完善財務角色定位的意義以及看到了財務價值體現(xiàn)的各種途徑后，應該不難發(fā)現(xiàn)，當財務部門成為了“策略家”，能夠起到指導經(jīng)營的作用時，財務“領導力”就不再是一句空談了。

打造財務領導力的關鍵先是“引導”，后是“引領”。財務部門作為一個組織，其領導力的體現(xiàn)是通過履行傳統(tǒng)行業(yè)的效率先生、信息資源整合者、業(yè)務風險平衡者、資本張力放大者、戰(zhàn)略轉型支持者五個方面的角色來對企業(yè)價值管理進行引導。而財務組織領導力的基礎是來自于CFO個人的領導力和魅力，所以CFO要在企業(yè)價值鏈管理組織中打造一種財務精神和文化(文化是基于企業(yè)文化基礎上的亞文化)，對上需要引導首席執(zhí)行官、對平級和業(yè)務伙伴要協(xié)同合作、對下屬要激勵／引導，對事情要管理控制、確保每一項措施切實執(zhí)行、最終達成目標。

有句話說：“你改變不了環(huán)境，但你可以改變自己；你改變不了過去，但你可以改變現(xiàn)在；你不能控制他人，但你可以掌握自己”。財務工作所能實現(xiàn)的價值其實可以更高，財務管理者的發(fā)展其實可以更精彩，“你今天站在哪里并不重要，但是你下一步邁向哪里確很重要?！?/p>