企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突探析①

貴州廣播電視大學(xué) 蔡昆

企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突探析①

貴州廣播電視大學(xué) 蔡昆

目前，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)成為一種日益常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)行為，但研究表明，成功的企業(yè)并購(gòu)不足三成。本文通過(guò)分析，認(rèn)為并購(gòu)中的文化沖突與整合能力是影響并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一，而企業(yè)價(jià)值觀的差異、企業(yè)文化背景的不同以及缺乏有效溝通是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的主要原因。

企業(yè)并購(gòu) 企業(yè)文化 文化沖突

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年的高速發(fā)展，我國(guó)部分企業(yè)從原始積累跨入整合發(fā)展的新階段。企業(yè)兼并重組之風(fēng)從海外吹向國(guó)內(nèi)，這些并購(gòu)不僅包括外資與中資企業(yè)的整合，也包括中資企業(yè)與中資企業(yè)間的整合、中資企業(yè)到海外的并購(gòu)等。通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)一可以最大化現(xiàn)有股東持有股權(quán)的市場(chǎng)價(jià)值；二可以最大化現(xiàn)有管理者的財(cái)富，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)增加企業(yè)價(jià)值的根本目標(biāo)。據(jù)ChinaVenture旗下數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品CVSource統(tǒng)計(jì)，從1996年至2009年11月期間，中國(guó)共發(fā)生并購(gòu)案例18341起，其中已披露金額并購(gòu)案例1378起，涉及并購(gòu)金額1986.19億美元。并購(gòu)最頻繁是2007～2008年期間，共發(fā)生690起，披露金額的534起，涉及金額641.39億美元[1]。

但是，在眾多的企業(yè)并購(gòu)案例中，真正成功的并不多。彭仁忠博士在其學(xué)位論文[2]中指出：“美國(guó)麥肯錫咨詢公司曾大規(guī)模調(diào)查了近十年來(lái)發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)案，結(jié)果顯示只有四分之一的企業(yè)在并購(gòu)后賺回了相關(guān)費(fèi)用。美國(guó)默沙管理咨詢公司在對(duì)90年代發(fā)生的140起企業(yè)并購(gòu)案例研究后發(fā)現(xiàn)，有約半數(shù)企業(yè)在并購(gòu)后其業(yè)績(jī)沒(méi)有超過(guò)行業(yè)平均水平。而且，在過(guò)去20年里，國(guó)際上大的企業(yè)并購(gòu)案中65%的并購(gòu)是失敗的，沒(méi)有獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。在分析企業(yè)并購(gòu)失敗的原因時(shí)，美國(guó)麥肯錫咨詢公司、默沙管理咨詢公司以及其他一些研究結(jié)果表明，忽視并購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異、沒(méi)有妥善解決文化沖突、未能進(jìn)行有效的文化整合是企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因。而波士頓咨詢集團(tuán)的一項(xiàng)研究表明，只有不到20%的企業(yè)在并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之前考慮過(guò)文化整合計(jì)劃。科爾尼公司的調(diào)查顯示，在并購(gòu)失敗的決定因素中，文化的差異位居首位，這種文化差異主要是企業(yè)文化的差異”。

1 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的文化沖突

1.1 企業(yè)并購(gòu)(Mergers and Acquisitions，M&A)

企業(yè)并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國(guó)稱為并購(gòu)。即企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。學(xué)者魏建將企業(yè)并購(gòu)定義為：“企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)(部分或全部)，而運(yùn)用自身可控制的資產(chǎn)(現(xiàn)金、證券及實(shí)物資產(chǎn))去購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)(股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn))，并因此使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起法人實(shí)體改變的行為”[3]。

中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中的成功率同樣面臨殘酷現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)。2004年4月，TCL通訊并購(gòu)法國(guó)企業(yè)阿爾卡特，新重組的公司從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)。然而不到一年的時(shí)間內(nèi)，TCL就面臨對(duì)阿爾卡特的裁員、財(cái)務(wù)危機(jī)等一系列問(wèn)題。結(jié)果是TCL通訊乃至TCL集團(tuán)都于2006年陷入大幅虧損。另一個(gè)并購(gòu)失敗案例是上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車。2004年10月，上汽以5億美元的價(jià)格收購(gòu)韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)。這是國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)第一次以控股方身份兼并國(guó)外龍頭汽車公司。然而2009年2月，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團(tuán)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。在并購(gòu)雙龍的5年時(shí)間里，上汽累計(jì)投入42億元人民幣，估計(jì)損失過(guò)半。2004年聯(lián)想以11.28億美元并購(gòu)IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，經(jīng)歷三年的艱苦融合，聯(lián)想2007同樣面臨銷售額明顯大幅下降的尷尬局面。

1.2 文化沖突 (Culture crash)

文化沖突是指兩種文化群體成員在互相交往的過(guò)程中要求對(duì)方采用自己的文化模式所感受到的沖突和壓力(Berry，1983；Nahavandi &Malekzadeh，1988)。在對(duì)并購(gòu)企業(yè)文化沖突的研究中，我們所討論的文化沖突是指不同形態(tài)的組織文化或文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程[4]，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景而產(chǎn)生的沖突。

有學(xué)者總結(jié)，中國(guó)企業(yè)缺少并購(gòu)整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)并購(gòu)企業(yè)的文化、管理模式、國(guó)外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解，并購(gòu)對(duì)象的規(guī)模和復(fù)雜度超過(guò)控制能力是并購(gòu)失敗的主要原因。這導(dǎo)致了并購(gòu)后的無(wú)所作為或手忙腳亂，最后以被并購(gòu)企業(yè)無(wú)法脫離困境而黯然收?qǐng)?，甚至并?gòu)者自己的業(yè)績(jī)也被大幅拖累。學(xué)者李瑩曾引用并購(gòu)專家馬克·賽羅沃(MarkShower)博士在接受中國(guó)記者采訪時(shí)的觀點(diǎn)，就如何避免落入并購(gòu)陷阱提出如下建議：“成功并購(gòu)的關(guān)鍵有三點(diǎn)：在策略上尋求可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在價(jià)格上避免超額支付過(guò)高的溢價(jià)；在后期實(shí)施整合時(shí)，要有高層管理人員的投入，嚴(yán)格執(zhí)行整合策略。”他進(jìn)一步指出：“并購(gòu)后的文化整合不完善，是許多并購(gòu)和重組失敗的主要原因[5]?！币虼耍髽I(yè)文化沖突和企業(yè)文化融合度不高和企業(yè)文化整合能力差被認(rèn)為是并購(gòu)失敗的主要原因。

2 企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生企業(yè)文化沖突的原因

企業(yè)文化沖突是影響企業(yè)并購(gòu)成敗的重要因素。并購(gòu)雙方由于認(rèn)識(shí)問(wèn)題的角度、思維方式等方面存在差異，因此，并購(gòu)后往往產(chǎn)生沖突。本文認(rèn)為導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的原因主要是企業(yè)價(jià)值觀的差異、企業(yè)文化背景的不同以及企業(yè)相互間溝通的不足。

2.1 企業(yè)價(jià)值觀的差異

企業(yè)價(jià)值觀是指：企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長(zhǎng)期積淀的產(chǎn)物。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀是艱苦努力的結(jié)果，是把所有員工聯(lián)系在一起的紐帶，是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎(chǔ)。作為一種意識(shí)形態(tài),企業(yè)價(jià)值觀具有主觀性、穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性,是企業(yè)文化的核心和精髓。不同的企業(yè)價(jià)值觀,會(huì)導(dǎo)致不同的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)生不同的企業(yè)管理模式和決策風(fēng)格。這種由企業(yè)價(jià)值觀的差異帶來(lái)的變化必然表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層面和制度層面上,并造成企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中的文化矛盾和沖突[6]。

2.2 企業(yè)文化背景的不同

文化具有地域性、歷史性、傳承性，同樣,企業(yè)文化也受到地理環(huán)境、時(shí)代變遷、風(fēng)土民俗等因素的影響。在不同的歷史背景下，企業(yè)文化有各自的特色；不同的宗教信仰也會(huì)造就不同的企業(yè)文化，最終形成各企業(yè)特有的管理方式和行為習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、制度規(guī)范都有社會(huì)文化、民族文化、地區(qū)文化的痕跡[7]。如東方企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)集體主義(日本)與西方企業(yè)文化偏重個(gè)人主義(美國(guó))之間的反差；企業(yè)中的集權(quán)與分權(quán)程度；對(duì)不確定性的規(guī)避等。即便在同一個(gè)國(guó)家，由于地域分布的不同，其社會(huì)文化和民族文化同樣存在差異。例如我國(guó)的東部與西部、沿海與內(nèi)陸，其區(qū)域文化存在著明顯差異，這種差異在企業(yè)中表現(xiàn)出企業(yè)文化的差異。因此，社會(huì)文化、民族文化和地區(qū)文化的差異是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的重要根源，也是企業(yè)文化整合的難點(diǎn)。

2.3 企業(yè)間缺乏有效溝通

信息的溝通是聯(lián)系企業(yè)共同目的和企業(yè)中有協(xié)作的個(gè)人之間的橋梁，同樣的信息由于接收人的不同會(huì)產(chǎn)生不同的效果。信息的過(guò)濾、保留、忽略或扭曲是由接收人的主觀因素決定的，是他所處的環(huán)境、位置、年齡、教育程度等相互作用的結(jié)果。由于對(duì)信息感知存在差異性，就需要進(jìn)行有效的溝通來(lái)彌合這種差異性，以減小由于人的主觀因素而造成的時(shí)間、金錢(qián)上的損失。準(zhǔn)確的信息溝通無(wú)疑會(huì)提高工作效率，以最簡(jiǎn)潔、最直接的方式取得理想的工作效果。但由于存在一些溝通上的障礙,如時(shí)間、空間、地域等,使并購(gòu)雙方缺乏對(duì)對(duì)方文化的了解,諸如文化背景、歷史狀況、風(fēng)俗習(xí)慣等,使雙方在合作中對(duì)待具體事件的處理方式、情感、傾向等各不相同,從而使誤解、沖突產(chǎn)生[8]。

3 結(jié)語(yǔ)

近年來(lái)，企業(yè)間的并購(gòu)越來(lái)越多，但成功的并不多，學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，有大約75%的企業(yè)并購(gòu)失敗，無(wú)法順利完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有意思的是，在這些失敗的并購(gòu)案中，相同規(guī)模的企業(yè)之間的并購(gòu)失敗的概率最大[9]?？偨Y(jié)并購(gòu)失敗的原因，大部分源自企業(yè)文化的沖突與文化整合能力不足，而企業(yè)價(jià)值觀的差異、企業(yè)文化背景的不同以及缺乏有效溝通是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的主要原因。

企業(yè)文化是企業(yè)的精神，它有凝聚性和差異性等特征，凝聚性幫助調(diào)節(jié)企業(yè)員工的行為，促進(jìn)企業(yè)員工按企業(yè)的發(fā)展方向和既定的目標(biāo)共同努力。差異性使企業(yè)與企業(yè)之間存在管理制度、行為模式等方面的區(qū)別，使并購(gòu)企業(yè)在整合過(guò)程中產(chǎn)生沖突和摩擦，加大并購(gòu)成本，抑或埋下并購(gòu)失敗的種子。因此，企業(yè)并購(gòu)中必須要重視企業(yè)文化的沖突和整合。

[1]http://cvsource.chinaventure.com.cn/listbuytogether.action.

[2]彭文忠.并購(gòu)企業(yè)文化整合研究[D].武漢:華中科技大學(xué),2009.

[3]魏建.并購(gòu)、重組與資本運(yùn)營(yíng)技巧[M].山東人民出版社,1998.

[4]崔茂中,溫艷萍.企業(yè)并購(gòu)的文化整合及其模式選擇[J].生產(chǎn)力研究,2008,(2).

[5]李瑩.“國(guó)退民進(jìn)”式企業(yè)并購(gòu)的文化整合模式探析[D].暨南大學(xué),2006.

[6]孫燕一,李佳.對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的文化沖突現(xiàn)象的分析[J].貴州大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2009.

[7]張江洋.并購(gòu)下企業(yè)文化沖突與整合研究[D].西安科技大學(xué),2009.

[8]張藕香.并購(gòu)企業(yè)文化整合研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理.2003,(9).

[9]劉光明.企業(yè)文化[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2004.

F421

A

1005-5800(2010)10(c)-234-02

貴州省教育廳高校人文社科研究項(xiàng)目(082x050)研究成果。

蔡昆(1970-)，女，云南昆明市人，貴州廣播電視大學(xué)副教授，碩士，主要從事企業(yè)管理研究。