劉 丹 樂(lè) 虹

人力資源是第一生產(chǎn)要素,人力資源管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)。2011年2月28日，國(guó)務(wù)院辦公廳正式發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)2011年公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作安排的通知》( 下稱《通知》)?！锻ㄖ窂?qiáng)調(diào)：“要充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，完善人員績(jī)效考核制度，實(shí)行崗位績(jī)效工資制度，將醫(yī)務(wù)人員的工資收入與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，提高臨床一線護(hù)士和醫(yī)師工資待遇水平。”本文擬通過(guò)總結(jié)傳統(tǒng)和現(xiàn)代的人力資源管理理論，在其指導(dǎo)下通過(guò)不同績(jī)效評(píng)估工具的比較分析，總結(jié)出科學(xué)的績(jī)效考核工具，使績(jī)效考核結(jié)果成為客觀有效的激勵(lì)依據(jù)，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院人力資源積極性提高，為衛(wèi)生行政部門提供決策依據(jù)，為醫(yī)院管理者提供借鑒與參考。

1 人力資源管理理論

隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步與發(fā)展，一些先進(jìn)的管理理論開(kāi)始逐漸被一些學(xué)者運(yùn)用到醫(yī)院人力資源管理中去，比如，研究如何激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的“激勵(lì)理論”；追求醫(yī)院組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)的“心理契約理論”、“組織承諾理論”；注重對(duì)員工隱性素質(zhì)培養(yǎng)的“冰山理論”等。目前，這些理論已逐漸被我國(guó)醫(yī)院管理者運(yùn)用到具體的管理實(shí)踐中去。

1.1 激勵(lì)理論

美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆士教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵(lì)，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果[1]。因此，如何科學(xué)地激勵(lì)員工對(duì)管理者來(lái)說(shuō)意義重大。

20世紀(jì)50年代是激勵(lì)理論發(fā)展的黃金時(shí)代，內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、行為修正型激勵(lì)理論相繼出現(xiàn)。內(nèi)容性激勵(lì)理論中馬斯洛與赫茨伯格的理論研究均表明，通過(guò)滿足員工高層次的需要，包括成就、賞識(shí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的需要，能調(diào)動(dòng)員工更大的積極性。過(guò)程型激勵(lì)理論的代表人物弗魯姆的“期望理論”說(shuō)明，員工通過(guò)努力產(chǎn)生績(jī)效，是希望能得到組織獎(jiǎng)勵(lì)，受到激勵(lì)后更加努力地工作。修正型激勵(lì)理論的代表人物斯金納發(fā)現(xiàn)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰某些行為會(huì)對(duì)員工的行為起到加強(qiáng)或削弱的目的，促使員工的行為與組織期望保持一致。

激勵(lì)理論是績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，它闡明了哪些因素對(duì)員工有激勵(lì)作用，建立何種績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)員工積極性的提高。綜合以上理論可發(fā)現(xiàn)，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等，這些因素會(huì)影響組織績(jī)效的提升。因此，要根據(jù)這些影響因素建立合理科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并把績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果與員工的利益、薪酬掛鉤。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的建立引導(dǎo)員工產(chǎn)生符合組織目標(biāo)需要的行為，激發(fā)員工的積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

1.2 心理契約理論

20世紀(jì)60年代，心理契約被引入管理領(lǐng)域[2]，Argyris 提出了心理契約的概念，他強(qiáng)調(diào)在組織和員工的相互關(guān)系中，存在著隱含的非正式的相互期望和理解[3]。醫(yī)院的心理契約是員工與醫(yī)院對(duì)彼此的心理期望與承諾。一方面是員工對(duì)醫(yī)院的期望，包括理解、賞識(shí)和關(guān)懷，福利，職業(yè)培訓(xùn)，晉升，工作保障，工作自主性，工作有價(jià)值，社會(huì)地位提高等；另一方面是醫(yī)院對(duì)員工的期望，包括忠誠(chéng)敬業(yè)，關(guān)心醫(yī)院的發(fā)展，維護(hù)醫(yī)院的聲譽(yù)，有團(tuán)隊(duì)精神，有協(xié)作意識(shí)，有責(zé)任感，有創(chuàng)新能力，有效提高業(yè)績(jī)[4]。

吳均林等[5]認(rèn)為心理契約在應(yīng)用于醫(yī)院管理時(shí)，要建立在雙方的相互信任、相互監(jiān)督的基礎(chǔ)上；持續(xù)地溝通，對(duì)心理契約的內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)地調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化；關(guān)注員工和諧人際關(guān)系的心理需要，承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。張洪進(jìn)等[6]提出了心理契約在醫(yī)院管理內(nèi)實(shí)現(xiàn)的措施，要關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展前景，提供員工晉升、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；建立合理的績(jī)效考評(píng)制度，對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)員工進(jìn)行民主、柔性化管理；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人格魅力，增進(jìn)與員工之間的和諧關(guān)系。

傳統(tǒng)的醫(yī)院管理中，管理者傾向于通過(guò)權(quán)利和制度對(duì)員工進(jìn)行管制和約束，重視正式的合同契約對(duì)員工的作用，但忽視了管理的人性化。如果將心理契約理論引用到醫(yī)院管理的實(shí)踐中，體現(xiàn)組織和員工雙方的心理需求，有利于組織和個(gè)人目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)、共同發(fā)展。

1.3 組織承諾理論

20世紀(jì)60年代，Becker 提出了組織承諾的概念，他認(rèn)為組織承諾是指隨著員工對(duì)組織時(shí)間、精力、情感等付出的增加，而希望繼續(xù)留在組織中的一種心理現(xiàn)象，是促使員工堅(jiān)持其職業(yè)行為的心理契約[7]。Buchanan的組織承諾包括：?jiǎn)T工對(duì)于組織的忠誠(chéng)度，愿意為組織承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度，對(duì)組織價(jià)值觀和目標(biāo)的契合程度，以及希望繼續(xù)留在組織中的意愿[8]。國(guó)外有研究表明，員工的工作滿意度與員工對(duì)組織的承諾有正相關(guān)關(guān)系，組織承諾與員工的離職意愿呈負(fù)相關(guān)[9]。

張秋敏等[10]人在深圳市某醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員調(diào)查研究中表明，離職意愿與滿意度、組織承諾呈負(fù)相關(guān)，薪酬期望水平與滿意度成顯著的正相關(guān)。提示在工作中，管理者應(yīng)適當(dāng)提高醫(yī)務(wù)人員薪酬，鼓勵(lì)下屬，創(chuàng)造良好的人際關(guān)系，以提高員工的滿意度和組織承諾。

顧國(guó)煜[11]在對(duì)組織承諾理論分析的基礎(chǔ)上，提出了組織承諾在醫(yī)院管理中的應(yīng)用策略：要注重年輕員工組織承諾的培養(yǎng)；應(yīng)創(chuàng)造良好的醫(yī)患環(huán)境，避免角色沖突帶來(lái)的員工離職；提供員工培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì)；建立醫(yī)院和員工的信任、依存關(guān)系。

1.4 冰山理論

“冰山理論”是1973年由美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭提出的，他把員工的個(gè)體素質(zhì)劃分為表面的冰山“水上部分”和深藏的冰山“水下部分”。冰山“水下部分”，包括社會(huì)角色、價(jià)值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)等情感智力部分，是冰山理論的核心內(nèi)容[12]。

俞繼奮[13]在醫(yī)院人力資源管理提升策略中指出，醫(yī)院要重視醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)；與醫(yī)務(wù)人員建立良好的合作伙伴關(guān)系；對(duì)員工進(jìn)行充分授權(quán)，賦予責(zé)任和義務(wù)，激發(fā)其成就感和榮譽(yù)感。

董輝軍[14]等基于冰山理論提出了人力資源管理改進(jìn)策略包括：醫(yī)院在錄用員工時(shí)，要側(cè)重選拔有良好工作態(tài)度和工作道德的人，提高其勝任力；要重視員工隱性素質(zhì)意識(shí)、態(tài)度、道德的培訓(xùn)，提高員工發(fā)展?jié)摿?；為員工創(chuàng)造更大決策力、更多責(zé)任的環(huán)境。

該理論提示我們，在醫(yī)院人力資源管理中，醫(yī)院管理者不僅要關(guān)注員工表現(xiàn)出來(lái)的10%的顯性素質(zhì)，更要關(guān)注員工90%的隱性素質(zhì)。因?yàn)檫@部分的挖掘和培養(yǎng)關(guān)系到醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。通過(guò)滿足員工的隱性需求有利于增進(jìn)管理者與員工之間的情感交流，有利于增強(qiáng)員工對(duì)醫(yī)院的信任度和忠誠(chéng)度。

2 績(jī)效考核常用工具比較分析

人力資源管理理論對(duì)員工的激勵(lì)有重要影響，它提示醫(yī)院管理者不僅要關(guān)注員工物質(zhì)的需求，同時(shí)要滿足員工精神的需求，這反映的是員工的隱性需求，不易被察覺(jué)，取決于醫(yī)院與員工之間的心理契約的相互認(rèn)同。

人力資源管理理論對(duì)績(jī)效考評(píng)有重要影響，合理的績(jī)效考評(píng)制度可以起到激勵(lì)員工的作用，而不合理的績(jī)效考評(píng)制度則會(huì)挫傷員工的積極性，如果員工的努力得不到組織的認(rèn)可，就會(huì)造成員工的挫敗感，造成員工與組織的心理契約的違背。因此，我們要在人力資源管理理論的指導(dǎo)下建立合理的績(jī)效考評(píng)體系。

2.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI)考核法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)源自英國(guó)建筑項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)，指通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端（投入)和輸出端(產(chǎn)出)的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算及分析，用以衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理工具[15]。

陸敏[16]對(duì)益人醫(yī)院部門和科室運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行了分析和總結(jié)，通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，KPI法的優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略的成功必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相匹配的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)保證，但缺陷在于各指標(biāo)之間缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系，對(duì)組織的發(fā)展缺乏一種系統(tǒng)、整體的思考，各目標(biāo)重要性很難區(qū)分，容易造成目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

KPI考核法有以下優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確；把握關(guān)鍵；結(jié)果客觀、具可比性；可操作性強(qiáng)。KPI考核法有以下缺點(diǎn)：指標(biāo)確定相對(duì)較難；指標(biāo)確定后缺乏彈性。

2.2 360度考核法

“360度考核法”最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jī)效[17]。蕭禾[18]對(duì)360度考核法進(jìn)行詳細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)這種評(píng)估方式能夠全面體現(xiàn)出員工的成績(jī)，但同時(shí)也存在缺陷，整個(gè)360度評(píng)估方法取決于參與各方自報(bào)告的客觀程度。如果不能夠讓接受調(diào)查員工的下屬、領(lǐng)導(dǎo)和同級(jí)員工做出公正，誠(chéng)實(shí)并開(kāi)放的評(píng)價(jià)，那么這個(gè)方法將是毫無(wú)價(jià)值的。

360度考核法的優(yōu)點(diǎn):取得的信息較全面，涉及不同層次的人群；結(jié)果趨于客觀；操作方式較簡(jiǎn)單。360度考核法的缺點(diǎn)：定性成分高；定量成分少；易出現(xiàn)“老好人”結(jié)果，受主觀因素影響較大；參與面廣，工作量大。

2.3 平衡計(jì)分卡（BSC）法

平衡計(jì)分卡是1992年由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院 Robert S. Kaplan教授和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁David P.Norton合作提出的戰(zhàn)略管理方法[19]。它超越了傳統(tǒng)的僅從財(cái)務(wù)角度來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效的測(cè)評(píng)方法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)四個(gè)維度全面地考察企業(yè)[20]，通過(guò)一套具有因果關(guān)系的指標(biāo)體系將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動(dòng)[21]，力求在短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的量度之間、外部和內(nèi)部績(jī)效之間達(dá)到平衡,各層指標(biāo)之間既相互依存又相互作用，是績(jī)效管理的重要工具。

邢明等[22]總結(jié)了平衡計(jì)分卡對(duì)我國(guó)醫(yī)院管理的意義，平衡計(jì)分卡可以連接平行的部門，實(shí)現(xiàn)橫向溝通；可使績(jī)效考核指標(biāo)兼顧社會(huì)公益性；平衡計(jì)分卡是是目標(biāo)管理的深化，使考核指標(biāo)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。翟樹(shù)悅等[23]根據(jù)國(guó)外9所醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)用平衡計(jì)分卡調(diào)查結(jié)果及美國(guó)大學(xué)進(jìn)行的調(diào)查，表明了平衡計(jì)分卡是醫(yī)療機(jī)構(gòu)在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中有價(jià)值的管理工具。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)：考核全面，分四個(gè)維度全面考查績(jī)效；指標(biāo)平衡；有利于培育組織價(jià)值觀念；可操作性、適用性強(qiáng)；結(jié)果客觀。平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)：對(duì)信息化程度要求較高；工作量相對(duì)有點(diǎn)大。

3 醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇與應(yīng)用

從以上總結(jié)的績(jī)效考核常用方法的比較分析，我們可以得出，平衡計(jì)分卡是相對(duì)較優(yōu)的績(jī)效考核方法。平衡計(jì)分卡彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性，既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建設(shè)和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離組織的戰(zhàn)略方向，與組織目標(biāo)保持戰(zhàn)略一致。相對(duì)于360度考核法而言，兼顧定性，突出定量指標(biāo)，考查結(jié)果客觀，反映實(shí)際情況。

非營(yíng)利性醫(yī)院以追求社會(huì)公益性為目標(biāo)，不過(guò)分追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，這與平衡計(jì)分卡維度的設(shè)計(jì)不謀而和。平衡計(jì)分卡的提出者卡普蘭也認(rèn)為平衡計(jì)分卡雖然最初是為企業(yè)運(yùn)用而設(shè)計(jì)，但用在改善政府及非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)的管理上效果會(huì)更好。目前在《幸?！冯s志評(píng)出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，有超過(guò)80%的優(yōu)秀企業(yè)正在使用平衡計(jì)分卡。

某醫(yī)院在社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和人民群眾健康水平要求不斷提高的情況下，面臨著有利的形勢(shì)和機(jī)遇，同時(shí)又面臨著壓力和挑戰(zhàn)。為了提升該醫(yī)院在國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際醫(yī)療領(lǐng)域的地位，該醫(yī)院應(yīng)用績(jī)效管理相關(guān)理論，進(jìn)行了管理體制創(chuàng)新,運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)該醫(yī)院核心人力資源進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

根據(jù)該醫(yī)院的實(shí)際情況，開(kāi)發(fā)適宜該醫(yī)院愿景與戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效目標(biāo)及衡量指標(biāo)。根據(jù)平衡計(jì)分卡原理設(shè)計(jì)該醫(yī)院平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系及權(quán)重，包括四個(gè)維度：第一，財(cái)務(wù)維度 （權(quán)重30%），參考指標(biāo)包括：收支結(jié)余率、病人費(fèi)用控制率、藥品比例、人均業(yè)務(wù)收入、床均業(yè)務(wù)收入等；第二，病人維度（權(quán)重25%），參考指標(biāo)包括：門診量、出院人數(shù)、手術(shù)量、病人滿意度等；第三，內(nèi)部流程維度（權(quán)重25%），參考指標(biāo)包括：病床使用率、平均住院日、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、診斷符合率、甲級(jí)病案率、醫(yī)療事故率、醫(yī)療質(zhì)量綜合評(píng)估（含護(hù)理管理、病區(qū)管理、感染管理等）；第四，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度（權(quán)重20%），參考指標(biāo)包括：科研項(xiàng)目數(shù)、科研經(jīng)費(fèi)額、論文完成率、人才培養(yǎng)、研究生管理、教學(xué)課時(shí)及質(zhì)量、員工滿意度等。指標(biāo)的考核包括定性和定量?jī)蓚€(gè)部分。定性指標(biāo)評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容包括三個(gè)方面：第一，職業(yè)素養(yǎng)（權(quán)重40%），參考指標(biāo)包括：醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)態(tài)度、考勤紀(jì)律；第二，社會(huì)責(zé)任感（權(quán)重30%），參考指標(biāo)包括：醫(yī)療差錯(cuò)、合理用藥、責(zé)任感；第三，能力發(fā)展（權(quán)重30%），參考指標(biāo)包括：學(xué)術(shù)地位、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，主要通過(guò)發(fā)放調(diào)查表和查閱有關(guān)材料來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。定量指標(biāo)評(píng)價(jià)著重對(duì)工作效率、能力發(fā)展和成本效益三個(gè)方面進(jìn)行量化評(píng)價(jià),其中，工作效率（權(quán)重50%），包括：門診量、出院人數(shù)、手術(shù)量、醫(yī)療質(zhì)量；能力發(fā)展（權(quán)重20%），包括：科研課題、論文、教學(xué)；成本效益（權(quán)重30%），包括：藥費(fèi)比例、病人費(fèi)用水平、收支結(jié)余。評(píng)價(jià)的結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)措施直接掛鉤，除了經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，還通過(guò)表彰大會(huì)及設(shè)立“突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、“新名醫(yī)”、“創(chuàng)新能手”等榮譽(yù)稱號(hào)等方式給予精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。

平衡記分卡的考核方式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)人事考核的缺陷，醫(yī)院對(duì)核心人力資源的考核有了明確和可比的量化指標(biāo)，考核更為科學(xué)化；有效地避免了醫(yī)院的核算與分配單純與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤的問(wèn)題；建立起重技術(shù)、重實(shí)效、重業(yè)績(jī)、按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕甑墓芾頇C(jī)制；有利于促進(jìn)公立醫(yī)院全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其公益性，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。該醫(yī)院運(yùn)用平衡記分卡制定了符合實(shí)際的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，建立起了可行的激勵(lì)機(jī)制，取得了顯著成效。

通過(guò)考核，醫(yī)院建立起了有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的運(yùn)行機(jī)制，各項(xiàng)工作走向規(guī)范化。建立起了正確的導(dǎo)向機(jī)制，使醫(yī)務(wù)人員樹(shù)立起正確的分配觀念，調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性。促進(jìn)了醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)，使得醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療業(yè)務(wù)和醫(yī)院經(jīng)濟(jì)取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。醫(yī)院收入不斷增長(zhǎng)，規(guī)模不斷擴(kuò)大。科研方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步與發(fā)展。

在未來(lái)的醫(yī)院管理中，可以進(jìn)一步引入BSC方法，以解決KPI與360度考核法的缺陷和不足。BSC的引入實(shí)現(xiàn)了短期與長(zhǎng)期、過(guò)程與結(jié)果、外部與內(nèi)部以及硬指標(biāo)與軟指標(biāo)之間的平衡，這種對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的側(cè)重非常適合于公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)。所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，引入平衡計(jì)分卡是醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)發(fā)展方向。當(dāng)然，平衡計(jì)分卡也應(yīng)該在總結(jié)其它方法的基礎(chǔ)上繼續(xù)改進(jìn)，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況訂立指標(biāo)體系，使之更適合醫(yī)院的自身需要和發(fā)展。

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