趙 春 梅

(中鐵十六局集團置業(yè)投資有限公司，北京 100018)

一、引言

企業(yè)績效管理是企業(yè)人力資源管理工作的核心內容之一，為了實現(xiàn)企業(yè)的經營目標，進一步推進施工企業(yè)績效管理水平的提高，把企業(yè)的績效管理作為研究重點的施工企業(yè)逐年增加。施工企業(yè)的績效管理就是將績效管理結合施工企業(yè)的特點，針對施工企業(yè)里從事不同工作的員工，按特定的工作目標、工作數(shù)量與質量、工作復雜難易程度，并結合過程中的輔導與控制，對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、個人能力與水平進行綜合考評。

目前我國施工企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的階段，而與此同時，我國的很多施工企業(yè)在績效管理的實施過程中，卻出現(xiàn)了種種問題。因此，有必要讓管理者了解到績效管理中存在的主要問題，趨利避害，避免主要問題的發(fā)生，從而提升施工企業(yè)人力資源績效管理的水平，提升施工企業(yè)的管理水平與競爭力。

二、 施工企業(yè)績效管理存在的問題

(一) 將績效管理等同于績效評估

在許多施工企業(yè)中，管理者與員工錯誤地把績效評估等同于績效管理。這也是在實際工作中最常見的一個問題，同時也是很重要的問題?？冃гu估也稱為員工評定、員工評估、績效問題和績效考核。績效評估是評價員工工作完成情況以及將這些信息反饋給員工的過程。而施工企業(yè)的績效管理是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效管理計劃的制定、績效管理輔導培訓的實施、工作績效考核與評價、績效管理情況的反饋以及績效管理目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，施工企業(yè)績效管理的目標就是持續(xù)提升施工企業(yè)組織和個人的績效。而很多施工企業(yè)的管理者和員工都存在著將企業(yè)的績效管理等同于績效評估的誤區(qū)，內容就是對職位及薪資的調整。這種認識雖然看到了企業(yè)績效管理內容中重要的一部分(績效評估)，但是卻忽略了其他非常重要的內容，這必然將導致績效管理工作實施預期路線的偏離，不但無法解決管理混亂、職責不清的問題，而且無法避免工作績效低下狀況的發(fā)生，甚至還會有越管理越亂的可能。如果這種錯誤的觀念不轉變的話，那么施工企業(yè)績效管理工作的實施只能是書面文章和口頭呼吁，對于整體局面不可能有改變。

(二) 職責定位于人力資源部門

績效管理是人力資源管理中的一個中樞環(huán)節(jié)，因此，在我國施工企業(yè)內有很多人都認識到了它的重要性。企業(yè)的績效管理工作需要得到整個企業(yè)所有工作人員的支持，尤為重要的就是得到企業(yè)中高層管理者的大力支持。舉個簡單的例子，施工企業(yè)的高層對績效管理工作的推廣實施就負有一定的責任，假設如果沒有得到高層的支持，那么人力資源管理部門在實施績效管理工作的時候就會步履維艱，甚至是事倍功半、毫無效果。人力資源部門在推進績效管理的過程中會遇到很大的阻力，會承受很大的壓力。一方面，施工企業(yè)的各級管理者認為績效管理的開展占用了他們寶貴的時間，影響到了他們的正常工作的順利進行；另一方面，員工也會害怕在管理者面前暴露自己的弱點或是不足會受到批評處罰等，這些因素都會導致各級管理者以及員工對企業(yè)績效管理工作的抵制。

(三) 績效管理實施中缺乏科學性與系統(tǒng)性

有的管理者只注重績效管理工作的結果而不重過程，進而由這些結果來得到他們所期望的職位調整以及員工薪資的依據(jù)，但是，這些只體現(xiàn)了績效管理工作的成果，而忽視了其過程價值，缺乏全局觀和系統(tǒng)性。有的管理者只是在初期將工作計劃以及任務分配給員工，之后就僅僅在季度末或年未來對員工進行績效考核，至于其所分配的任務能不能完成、任務完成的情況如何以及員工的能力能不能得到提升等問題，與他們無關。

(四) 績效考核不透明

很多企業(yè)的管理決策層雖然認識到了績效考核的異常敏感性，一方面如果完全按照績效考核結果進行劃分，處在末位的就強制淘汰甚至解聘，那樣不僅會帶來很多的麻煩而且處于末位的人員并不一定是能力不足，有可能有其他的原因。而另一方面如果把績效考核的結果直接公示出來，那么就極有可能導致各級管理者與員工之間的矛盾與沖突，這對于管理工作的開展極為不利。而管理者的這種想法往往使績效考核成為了領導協(xié)商的結果，這就必然導致施工企業(yè)的績效管理工作不能真正的進行下去，其科學性也就無從談起，使得績效管理體制成為表面文章。

三、 施工企業(yè)績效管理改進措施

(一)提升績效管理理念

要提升企業(yè)員工的績效管理理念，就要加大培訓力度，將企業(yè)績效管理的理念根植到所包括高層管理人員在內的所有員工的思想當中。一個完整的施工企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)包含了從制定績效計劃到輔導、監(jiān)督和控制績效管理的實施全過程以及與員工的績效面談反饋與后續(xù)的培訓開發(fā)等內容，而通常的觀點則認為企業(yè)的績效管理就是績效評估，而實際上這只是整個施工企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)之中的一個環(huán)節(jié)。而企業(yè)績效管理的真正意義其實是它的“平臺作用”，也就是利用這個工具，通過搭建一個包含管理層在內的員工交通平臺。這個平臺可以提升施工企業(yè)的整體績效，同時推動整個組織的繁榮與發(fā)展，全體員工為施工企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。通過這個平臺還能夠開發(fā)和提升員工的潛在優(yōu)點與長處，進而推動其績效水平的提升，促進其個人能力的發(fā)展，將施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及員工的個人發(fā)展目標相結合。而高層管理者的支持作用同樣也要自始至終貫穿于整個績效管理過程，從一開始的決策到最后的完全實施都不能放手。所以持有職責定位錯誤觀念的施工企業(yè)各級管理人員應當即刻轉變觀念，并為其他員工樹立榜樣，盡自己所能地幫助人力資源部將這一十分重要的工作很好地推行下去。從而促進施工企業(yè)目標的實現(xiàn)。在這里還需要引起重視的一點就是持續(xù)性溝通在施工企業(yè)績效管理中的重要性，因為在科學的績效管理理念下，員工的績效計劃是由管理層與員工本人共同制定的，這就要求各級管理者與員工務必要保證雙向溝通的通暢性，而在施工企業(yè)中上下級特別是管理者與普通員工之間往往缺乏溝通。要解決這個問題，首先，各級管理人員要向員工提供一定的資源以及幫助和建議，與此同時，員工還需要獲得在工作中所遇到困難的解決方法以及自己現(xiàn)階段工作情況等相關的信息資料。其次，隨著施工企業(yè)組織外部環(huán)境與內部狀況的變化，需要隨時調整企業(yè)的相關的戰(zhàn)略目標及其相關的計劃。各級管理者與員工要真正認識績效管理的理念，共同努力，進而實現(xiàn)施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

(二) 采用科學的測評方法

隨著世界工程建設領域的發(fā)展，對于施工企業(yè)的能力以及技術的要求不斷提高，僅僅靠使用傳統(tǒng)的財務指標來進行績效管理活動已經明顯落后了。這就需要施工企業(yè)采用更科學合理的測評方法。例如美國哈佛大學商學院的卡普蘭教授所首創(chuàng)的“平衡計分卡”方法。該方法的思想就是在為員工制定績效管理計劃和評估的標準時，不能僅從財務角度來看問題，而應聚焦于怎樣使組織獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的目標上來。應該在施工企業(yè)要從組織業(yè)務流程角度、顧客角度、組織學習與創(chuàng)新的角度來綜合建立績效管理指標體系，將施工企業(yè)的短期績效和長期績效協(xié)調在一起。此外，施工企業(yè)的人力資源管理部門還應定期跟蹤與修正施工企業(yè)績效考核的準則及其標準，與此同時還要加強對考評人員的培訓、監(jiān)督與控制，在績效考核的體系當中盡可能選用一些相對客觀或者可以量化的指標。

(三) 建立科學的績效管理信息系統(tǒng)

對于實施時缺乏系統(tǒng)性、考核不透明等問題，要建立科學的績效管理信息系統(tǒng)，并嚴格貫徹落實。首先，績效管理信息系統(tǒng)所提供的科學信息能夠作為員工招聘以及選拔、晉升工作等的“標尺”。在員工的招聘工作中，絕大多數(shù)的人才測試與評價技術側重考察的一些潛在能力傾向或者性格與行為風格特征都是從具有優(yōu)秀績效的現(xiàn)有員工中提煉出來的。其次，負責企業(yè)績效管理工作的管理人員，借助施工企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)得出被評估人員的績效狀況得分，再結合他的個人發(fā)展意愿，綜合得出一份其個人的績效改善計劃以及一份未來的發(fā)展計劃，當然，這還要和其本人協(xié)商、溝通最終制定。最后，績效管理信息系統(tǒng)還能夠為員工的“新老交替”以及職業(yè)生涯的管理提供堅實的保障。通過績效管理信息系統(tǒng)所提供的科學信息，員工就能夠根據(jù)自己的實際情況找到自己具備優(yōu)勢潛力的方面以及需要學習改進的方面，從而不斷改進工作，提高績效表現(xiàn)。