寇斌

盡管培訓(xùn)體系對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)不言而喻，但仍有一部分企業(yè)在構(gòu)建培訓(xùn)體系方面步履蹣跚。根據(jù)調(diào)查顯示，在過去的五年里，中國已經(jīng)涌現(xiàn)出了一大批優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)，雖然他們?yōu)槠髽I(yè)組織能力的提升做出了巨大貢獻(xiàn)，但也始終暴露出許多難以突破等短板。既然中國企業(yè)的培訓(xùn)體系建設(shè)已經(jīng)做到了“從無到有”，那么又該如何做到“從有到優(yōu)”呢？

記者問（以下簡稱問）：據(jù)您的觀察，中國企業(yè)的培訓(xùn)體系這幾年都發(fā)生了哪些變化？

王玥答（以下簡稱答）：中國企業(yè)培訓(xùn)體系的發(fā)展可以用“高速”來形容。歐美企業(yè)的人才培養(yǎng)體系或者企業(yè)大學(xué)，可能用了二十年，三十年，甚至五十年才能走完路，我們很多國內(nèi)企業(yè)僅僅用了六到八年的時(shí)間就已經(jīng)完成了。雖然中國企業(yè)培訓(xùn)體系已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，但也出現(xiàn)了一系列的問題。

總體來看，近幾年中國企業(yè)培訓(xùn)體系的變化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一個(gè)方面就是從一些零散化培訓(xùn)（非結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)）向系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)變。這些企業(yè)不再簡單地為了一些光鮮的名頭，而是實(shí)實(shí)在在為了打造自己組織能力和人才梯隊(duì)而成立企業(yè)大學(xué)，這個(gè)背后隱藏著非常重要的需求點(diǎn)，那就是對(duì)“系統(tǒng)化培養(yǎng)人才”的迫切需求。他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)原來市場上無論多么優(yōu)秀的教授，無論多么著名的商學(xué)院，都不能完全滿足企業(yè)自身業(yè)務(wù)增長的需要，而他們更需要的是系統(tǒng)性地打造人才、系統(tǒng)性地積累、沉淀自己內(nèi)部的知識(shí)。這是第一個(gè)很重要的變化——從非系統(tǒng)性邁向系統(tǒng)性。

第二個(gè)非常重要的變化，就是從被動(dòng)學(xué)習(xí)向主動(dòng)學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變。第一個(gè)變化是組織層面的變化，公司層面上“要你學(xué)”。第二個(gè)變化是從個(gè)體層面，包括各層的管理者和普通員工，都從“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”。大家越來越意識(shí)到，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代，不可能靠自己原有知識(shí)技能的積累，幫自己在公司里面支持一輩子。有一個(gè)理論叫“黃金十五年和魔鬼十五年”，是說職場前黃金十五年還能夠充分利用自己過去的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，為什么后面的叫魔鬼十五年，意思就是原有的知識(shí)不斷地在被

別人吸收，如果不能更新知識(shí)、提高技能，就會(huì)被淘汰。尤其在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)高速增長的環(huán)境下，不會(huì)再產(chǎn)生職場的“黃金十五年”，可能只會(huì)有“黃金五年”，因此必須通過持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，保持知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)人能力的比較優(yōu)勢。

問：今年發(fā)布的《白皮書》提出了“六項(xiàng)精進(jìn)”的概念，這“六項(xiàng)精進(jìn)”分別指的是什么，他們在邏輯上又有什么樣的關(guān)系？

答：這一概念是受稻盛和夫所提企業(yè)經(jīng)營六項(xiàng)精進(jìn)的啟發(fā)?！熬M(jìn)”一詞來源自佛教，這個(gè)詞有一個(gè)很根本的來源，講的是勤勉、持續(xù)地堅(jiān)持做一件事情。

《白皮書》提出的“六項(xiàng)精進(jìn)”包括：從小部門建設(shè)到大組織鏈接、從學(xué)習(xí)地圖1.0到3.0、從內(nèi)部講師的使用價(jià)值到價(jià)值、從領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)到領(lǐng)導(dǎo)力管理、從培訓(xùn)運(yùn)行到培訓(xùn)運(yùn)營和從被動(dòng)培訓(xùn)到主動(dòng)學(xué)習(xí)。

第一項(xiàng)精進(jìn)——從小部門建設(shè)到大組織鏈接。一些培訓(xùn)組織，他們專注于怎樣能夠找到更好的老師，課堂滿意度如何更好，但這背后其實(shí)是一系列的問號(hào)——到底組織需要上什么樣的課程？學(xué)習(xí)什么樣的能力？架構(gòu)什么樣的培訓(xùn)系統(tǒng)？這些東西都需要具有一定的戰(zhàn)略眼光。

我在美國參觀谷歌的培訓(xùn)體系時(shí)對(duì)此深有感觸。他們曾經(jīng)發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，學(xué)習(xí)人類的基因?qū)W——這跟谷歌有什么關(guān)系？他們?yōu)槭裁窗l(fā)起這個(gè)項(xiàng)目？實(shí)際上，他們認(rèn)為搜索技術(shù)將來有可能跟DNA相關(guān)，就是我們在搜索上不僅是文字，你可以把你檢測到的一些DNA成果應(yīng)用于搜索引擎技術(shù)，這在短期內(nèi)也許不會(huì)實(shí)現(xiàn)，但是在未來可能就具有很重要的意義。

波音公司在做戰(zhàn)略研討時(shí)，培訓(xùn)部門曾列出一個(gè)題目“下一代的飛機(jī)應(yīng)該是什么樣的”，但是經(jīng)過幾輪反復(fù)討論后，最終題目卻變成了“未來天空是什么樣的”。在這一題目的變化背后不難發(fā)現(xiàn)其視角發(fā)生了變化。從天空角度來看，下一代飛行器應(yīng)該是什么樣，或許才是引領(lǐng)波音下一代產(chǎn)品發(fā)展的主方向——這是從部門視角上升為戰(zhàn)略眼光的一個(gè)典型事例。

現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)大學(xué)和業(yè)務(wù)部門要更好地銜接。目前做得好的企業(yè)大學(xué)，很多業(yè)務(wù)部門都要占用他們的時(shí)間，因?yàn)檫@些企業(yè)大學(xué)確實(shí)能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如，安利有一個(gè)自己的企業(yè)大學(xué)——安利學(xué)院，面向它的所有安利伙伴隊(duì)伍，也就是它的經(jīng)銷商，對(duì)于它每年的經(jīng)銷商，安利公司非常關(guān)注的問題是：首先是不是合規(guī)，符合中國的直銷法、安利公司的規(guī)定和目標(biāo)；第二能不能在合規(guī)的前提下不斷前進(jìn)和提升業(yè)績。安利學(xué)院嘗試過很多推廣的項(xiàng)目，并通過很多方式將產(chǎn)品推廣出去，比如說通過培訓(xùn)、書籍，他們在網(wǎng)上做了一個(gè)游戲形式，讓更多的年輕人了解安利。這些東西都直接幫助了其業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們提出了第二項(xiàng)精進(jìn)——從學(xué)習(xí)地圖1.0到3.0。在前幾年發(fā)布的《白皮書》中我們曾提出過學(xué)習(xí)地圖1.0，它更傾向于基礎(chǔ)課程，學(xué)習(xí)地圖2.0更傾向于個(gè)人發(fā)展，現(xiàn)在提出的學(xué)習(xí)地圖3.0則是根據(jù)每個(gè)員工的需求，去設(shè)計(jì)更具個(gè)性化的培訓(xùn)項(xiàng)目。

與普拉哈拉德在《企業(yè)成功定律》一書中闡述的

企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新觀點(diǎn)相類似，“學(xué)習(xí)地圖3.0”更加以學(xué)習(xí)者為中心，注重學(xué)習(xí)者之間的差異性，在廣泛組織學(xué)習(xí)資源的基礎(chǔ)上，通過能力測評(píng)、績效差異分析等工具，以更多樣化的學(xué)習(xí)方式將全球性的學(xué)習(xí)資源傳遞給每個(gè)學(xué)習(xí)者，做到按個(gè)體的能力需求學(xué)習(xí)。

怎樣才能做到因材施教，我們提出一個(gè)公式是D=1，S=G（如圖1）。“D=1”，意味著每位學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)需求都將被得到個(gè)性化的滿足?！癝=G”則是指支撐“1對(duì)1學(xué)習(xí)服務(wù)”的企業(yè)學(xué)習(xí)資源庫將更加廣泛化和精細(xì)化。廣泛化是指，除了面授課程、在線課件之外，企業(yè)內(nèi)部的案例、在崗輔導(dǎo)的導(dǎo)師、嵌入式學(xué)習(xí)內(nèi)容等各種正式和非正式的學(xué)習(xí)資源也都將加以梳理，成為全局性的學(xué)習(xí)資源庫。精細(xì)化則意味著將積累起來的學(xué)習(xí)資源進(jìn)行更細(xì)致的模塊化分解，以根據(jù)學(xué)員更個(gè)性化的學(xué)習(xí)需求加以組合，形成1對(duì)1定制化的學(xué)習(xí)服務(wù)。

很多企業(yè)都已經(jīng)開始進(jìn)行了這樣的實(shí)踐。比如說國航，無論是地勤服務(wù)人員、維修人員，還是飛行的機(jī)長和行政人員，除了完成公司培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)“動(dòng)作”以外，會(huì)盡可能地給他們推送一些個(gè)性化的培訓(xùn)。這樣，員工對(duì)組織的歸屬感和認(rèn)同感都會(huì)有所提升。

學(xué)習(xí)地圖從1.0提升到3.0，印證著職場學(xué)習(xí)的理念發(fā)展。學(xué)習(xí)的場所越來越不拘泥于教室，而是走向工作現(xiàn)場；學(xué)習(xí)的目標(biāo)越來越從員工個(gè)體能力的提升轉(zhuǎn)向員工和組織績效結(jié)果的提升；學(xué)習(xí)的過程越來越富有靈活性和個(gè)性化。組織學(xué)習(xí)必將走出傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)樵诼殘鲋械碾S需學(xué)習(xí)，進(jìn)而進(jìn)入促進(jìn)績效改進(jìn)的狀態(tài)。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們又延伸到第三項(xiàng)精進(jìn)——從內(nèi)部講師的使用價(jià)值到價(jià)值。通用電氣公司（GE）前任董事長杰克·韋爾奇提出過一個(gè)特別好的概念，他說什么是CEO？我們知道CEO是首席執(zhí)行官，他說不對(duì)，應(yīng)該是首席教育官。所以他希望每個(gè)管理者都以身作則，成為一個(gè)特別好的內(nèi)部講師。

現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)都已經(jīng)接受了這個(gè)理念，大批企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，成為內(nèi)部的講師，成為內(nèi)部組織文化的“牧師”。很多企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)問題，哈佛或者清華教授是無法為其解決的，雖然他們會(huì)提供很好的理念，但是最終還是需要企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)專家，更需要企業(yè)內(nèi)部管理者去實(shí)現(xiàn)。把這些人才充分利用起來，這才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。

第四項(xiàng)精進(jìn)——從領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)到領(lǐng)導(dǎo)力管理。在企業(yè)中，最核心的人群就是領(lǐng)導(dǎo)者，這些人怎么培養(yǎng)，越來越多的企業(yè)開始重視這一點(diǎn)。

企業(yè)往往能夠抓住領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，開展一系列的培訓(xùn)項(xiàng)目，但是企業(yè)的需求卻不止于為管理者提供一些培訓(xùn)課程。企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求是能夠持續(xù)不斷地產(chǎn)生勝任管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，并讓這些在管理崗位上的管理者保持持續(xù)的高績效，在數(shù)量上和質(zhì)量上為組織提供領(lǐng)導(dǎo)力支撐。培訓(xùn)體系應(yīng)跳出領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的“小圈子”，將領(lǐng)導(dǎo)力建模、評(píng)價(jià)中心、人才盤點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)相結(jié)合，以“管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”的高度去為組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，有沒有一些好的模式，好的特色，好的方法？我們發(fā)現(xiàn)每一個(gè)出色的公司背后都有一套自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)哲學(xué)，能夠把自己公司的價(jià)值觀、文化和一些核心的團(tuán)隊(duì)管理技能烙印在這些人身上，并且能夠不斷地傳呈下去。企業(yè)可以在領(lǐng)導(dǎo)力人才隊(duì)伍的“質(zhì)”、“量”和“發(fā)展”上做好有效鏈接，源源不斷地輸出合格的管理人才，建設(shè)堅(jiān)實(shí)的管理者后備隊(duì)伍。如何達(dá)到這個(gè)目的，可以

“CARD”四個(gè)模塊做參考，打造企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)力供應(yīng)鏈”（如圖2）。

第五項(xiàng)精進(jìn)——從培訓(xùn)運(yùn)行到培訓(xùn)運(yùn)營。在培訓(xùn)運(yùn)營方面，大部分企業(yè)能夠按照需求調(diào)研、計(jì)劃制定、培訓(xùn)實(shí)施和效果評(píng)估的套路去運(yùn)行。但是“培訓(xùn)有沒有出問題”和“培訓(xùn)有沒有效果”兩者之間的差距仍然是存在的，如何從“培訓(xùn)運(yùn)行”真正上升到“培訓(xùn)運(yùn)營”，是每個(gè)企業(yè)培訓(xùn)管理者應(yīng)當(dāng)思考的問題。

第六項(xiàng)精進(jìn)——從被動(dòng)培訓(xùn)到主動(dòng)學(xué)習(xí)。我認(rèn)為這是最重要的一項(xiàng)。怎么能讓“學(xué)習(xí)”變成一個(gè)主動(dòng)的意愿和工作的過程，是每一個(gè)企業(yè)管理者都非常關(guān)心的話題，所以在我們的調(diào)研里，用了一個(gè)非常重要的指標(biāo)，叫做“學(xué)習(xí)動(dòng)力圈”。

我們現(xiàn)在經(jīng)常講學(xué)習(xí)型組織、講學(xué)習(xí)型政府、講學(xué)習(xí)型社會(huì)，這背后我們?yōu)槭裁床恢v培訓(xùn)型組織，為什么不講培訓(xùn)型政府？因?yàn)榕嘤?xùn)和學(xué)習(xí)之間的一個(gè)很大的不同就在于主動(dòng)和被動(dòng)。培訓(xùn)某種意義上是被動(dòng)的，而學(xué)習(xí)對(duì)于個(gè)體來說是一個(gè)主動(dòng)狀態(tài)。你可以無時(shí)無刻地在學(xué)習(xí)，我們在地鐵上可以看到很多人在看書，你可以在等車時(shí)候練習(xí)外語聽力，在工作間隙，利用自己的電腦學(xué)習(xí)，這些學(xué)習(xí)方式，公司是沒有辦法統(tǒng)一安排的。

一個(gè)公司有沒有一套機(jī)制和氛圍能夠激發(fā)每一個(gè)員工愿意去學(xué)習(xí)，有沒有一套機(jī)制和氛圍能夠激發(fā)每一個(gè)管理者去幫助他的員工去學(xué)習(xí)，有沒有一套機(jī)制和氛圍讓每一個(gè)在這個(gè)組織邊界外的合作伙伴一起學(xué)習(xí)……這些都是該公司是否具有“學(xué)習(xí)動(dòng)力圈”的重要參考依據(jù)。

問：通過對(duì)中國企業(yè)培訓(xùn)過去和現(xiàn)在的觀察，您覺得中國企業(yè)培訓(xùn)的未來之路會(huì)有哪些變化？

答：培訓(xùn)行業(yè)是一個(gè)具有特殊意義的行業(yè)，也是為什么有越來越多的優(yōu)秀人士不斷加盟的一個(gè)重要原因，從這個(gè)層面上說，我本人對(duì)中國企業(yè)培訓(xùn)的未來之路充滿無限期待。

我們經(jīng)常問一些企業(yè)老總，你是“真的玩”還是在“玩真的”？做企業(yè)大學(xué)是在做秀，還是想真正搭建人才培養(yǎng)體系，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對(duì)這個(gè)問題都非常嚴(yán)肅認(rèn)真，都是CEO在牽頭做這件事，這從大的趨勢上來看是一件好事。越來越多的企業(yè)不再簡單地角逐于眼下的功利或者利益，而是看到源源不斷的人才才是利潤背后真正的驅(qū)動(dòng)力。

就整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)來說，也面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。過去整個(gè)行業(yè)是比較散亂的，所謂的散亂是沒有規(guī)模化或者缺乏領(lǐng)軍人物，在給企業(yè)提供培訓(xùn)市場中，過去是以商學(xué)院為主，但是商學(xué)院能夠給企業(yè)提供的資源畢竟具有一定的局限性，企業(yè)需要更多結(jié)合自己業(yè)務(wù)實(shí)際的內(nèi)容。

在過去，我們經(jīng)常自己開玩笑說是“夫妻店”多一些，一個(gè)非常資深的經(jīng)理人，在企業(yè)做的時(shí)間久了，出去以后做一個(gè)講師，也許他的太太就是他的經(jīng)紀(jì)人，我們見過很多這樣的例子，但是他沒法從一個(gè)組織角度系統(tǒng)性地解決問題。我們看到將來變化的一個(gè)趨勢是這個(gè)行業(yè)在慢慢地聚合，出現(xiàn)更多的能夠給企業(yè)提供系統(tǒng)的、人才培養(yǎng)一體化方案的服務(wù)商——這是我們共同的期望。