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      丁元剛:地產(chǎn)CIO變身記

      2012-04-29 09:48:06姜紅德
      中國信息化 2012年17期
      關(guān)鍵詞:龍湖期望值業(yè)務(wù)部門

      姜紅德

      當把龍湖地產(chǎn)IT建設(shè)帶到成功的時候,丁元剛感覺自己的職業(yè)生涯需要更大的挑戰(zhàn)。2010年他從龍湖轉(zhuǎn)到旭輝地產(chǎn)擔任運營總監(jiān),兩年多來他在分管運營、流程的同時也管理著信息化建設(shè),完成了他在地產(chǎn)行業(yè)CIO生涯中的一次華麗變身。

      從龍湖到旭輝的歷程

      早在2003年,丁元剛面臨著他職業(yè)生涯的第一次重大選擇。在來龍湖地產(chǎn)之前,多年在制造業(yè)負責IT工作的丁元剛對于房地產(chǎn)的理解很簡單,“就是一幫有關(guān)系的商人,拿一塊地,掙點錢,挺顯擺的”。但是通過與龍湖高層的接觸,他感覺這家企業(yè)與別的房地產(chǎn)公司不一樣,也讓丁元剛徹底堅定了轉(zhuǎn)行的決心。當時龍湖已經(jīng)開始和藍凌合作開發(fā)OA系統(tǒng),丁元剛了解到,龍湖起步的時候,做了很多合同的梳理,信息流的梳理,“真的是扎扎實實在做一些事情”。

      為了在公司里全面推廣信息化,丁元剛完全基于業(yè)務(wù)需求來打造龍湖集團的IT系統(tǒng)。他的策略是:業(yè)務(wù)主導(dǎo)、需求驅(qū)動、依托分供方。在IT項目初期,項目負責人來自于業(yè)務(wù)部門,確保業(yè)務(wù)需求的準確性、針對性。隨后由IT人員將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化成IT需求,分派給龍湖集團的幾家IT供應(yīng)商來完成。

      從第一個OA系統(tǒng)開始,龍湖集團就嘗到了利用IT系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)流程的甜頭。OA系統(tǒng)幫助龍湖集團提升了工作效率,解決了公司合同審批、付款審批流程過長的問題。

      作為資源整合型行業(yè),地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是一個特色,丁元剛在龍湖地產(chǎn)原來的系統(tǒng)基礎(chǔ)上升級實施成本管理系統(tǒng),進一步實現(xiàn)了對財務(wù)金額的管理控制。比如在成本管理系統(tǒng)中設(shè)置了幾個閥值,工程項目經(jīng)理在做成本預(yù)算并執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的時候,如果預(yù)算數(shù)目超過額定初級閥值,IT系統(tǒng)就會“報警”;如果超過中級閥值,IT系統(tǒng)就會“跳閘”,讓業(yè)務(wù)流程無法執(zhí)行下去。

      此后丁元剛和業(yè)務(wù)部門繼續(xù)摸索,陸續(xù)上線了CRM、進度管理等信息系統(tǒng)。地產(chǎn)行業(yè)和一些其他行業(yè)的信息化不太一樣,起步慢,很少受到SAP、Oracle等國際大廠家的青睞,一般很少有成熟的解決方案,很多系統(tǒng)要和業(yè)務(wù)部門合作,按照實際需求上線新系統(tǒng)。因為這樣的原因,在上線CRM系統(tǒng)過程中龍湖也走了一段時間彎路,最后還是推倒重來。

      兩年前一個偶然機會,丁元剛接觸到了旭輝地產(chǎn)。經(jīng)過對比兩家企業(yè)之后,丁元剛的選擇已經(jīng)很明確。他對《中國信息化》記者表示,有了龍湖的經(jīng)歷,使他在地產(chǎn)信息化建設(shè)上站在了更高的起點,今天的旭輝將不用再像在龍湖的時候那樣摸黑前行,而是從一開始就會形成一個整體的規(guī)劃,這樣就避免了走彎路。

      從龍湖轉(zhuǎn)投到旭輝地產(chǎn)之后,經(jīng)過近3個月的調(diào)研,丁元剛為旭輝量身定做了一套完整的信息化規(guī)劃,預(yù)計這個規(guī)劃會在2012年底出臺,相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略目標規(guī)劃體系緊密結(jié)合,形成旭輝業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一信息平臺。據(jù)了解,在對平臺的解決方案選擇上,是選擇之前一直合作的明源還是金蝶的地產(chǎn)ERP系統(tǒng),丁元剛為此頗傷腦筋。最后從技術(shù)架構(gòu)、財務(wù)和業(yè)務(wù)信息化一體化的發(fā)展趨勢等各方面進行了周密思考,他還是選擇了金蝶的解決方案。

      有了這兩家企業(yè)的信息化經(jīng)歷,丁元剛對地產(chǎn)信息化有了更進一步的認識。他說,不管什么樣的企業(yè),上信息化一定要比不上信息化要好,而且信息化水平一定跟業(yè)務(wù)管理水平緊密相關(guān)。“我們一定不能為了信息化而信息化,一定是解決我們的業(yè)務(wù)問題,一定是考慮我們當前的管理現(xiàn)狀,決定到底做什么樣的信息化。所以到現(xiàn)在為止,我也沒有在公司里面談做我們的ERP,我們不叫ERP,叫業(yè)務(wù)系統(tǒng)。為什么不叫ERP?大家知道ERP是企業(yè)資源計劃,但是我們一直也沒有搞清楚ERP到底是什么?”

      獲取CEO和員工們的信任

      在旭輝地產(chǎn)工作的兩年時間里,丁元剛成功完成了從CIO到運營總監(jiān)的角色轉(zhuǎn)換。對他而言,以前在龍湖地產(chǎn)自己僅僅負責信息中心這樣的IT部門,今天在旭輝他不僅要負責信息中心,同時運營中心下屬還包括流程中心等業(yè)務(wù)部門,這不僅意味著他有更大的權(quán)力,也同時肩負著更大的責任。

      “和在龍湖地產(chǎn)一個一個做信息化項目相比,今天的工作和具體業(yè)務(wù)關(guān)系更加密切,比如平時更多的是關(guān)注企業(yè)管控?!倍≡獎偙硎荆诔醯叫褫x的時候,他首先要更多的把自己在龍湖地產(chǎn)信息化和業(yè)務(wù)方面的影響力發(fā)揮出來,其次是要不斷地和CEO、業(yè)務(wù)部門、員工等各方面加強溝通,獲取他們的信任。

      從某種程度上來說,和CEO的溝通,在丁元剛看來,就是“管理期望值”。CIO還要懂得管理領(lǐng)導(dǎo)的期望值。由于領(lǐng)導(dǎo)所處的層面不同,接觸的人也不一樣,他會看到其他行業(yè)、其他公司的做法或經(jīng)驗,會要求CIO去實現(xiàn)。這時,CIO需要與領(lǐng)導(dǎo)溝通,我們也可以實現(xiàn)這些需求,代價是什么,能達到什么目標。CIO必須從專業(yè)的角度去管理領(lǐng)導(dǎo)的期望值。領(lǐng)導(dǎo)提出的需求并不比業(yè)務(wù)部門更系統(tǒng),因此,我們也不要怕領(lǐng)導(dǎo)。CIO責任就是要讓這些業(yè)務(wù)需求更系統(tǒng)化。當然,CIO也要學會換位思考,多站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問題。那么,當沒有達到期望值時,領(lǐng)導(dǎo)也會理解你。

      如何讓CEO理解CIO,丁元剛認為重點是CIO要勇于擔當、換位思考和據(jù)實相告,如果沒有“換位思考”,就會產(chǎn)生“受害者”心理,在這方面他更多地采用分析報告和非正式溝通的方式。再說到如何爭取支持,丁元剛認為基礎(chǔ)在于系統(tǒng)上線成功率,而通過系統(tǒng)使用情況的報告,尤其是用戶滿意度的報告,有更好的效果。

      對于和部門領(lǐng)導(dǎo)、骨干員工和一般員工的溝通,甚至和外部的合作伙伴溝通,丁元剛都形成了一整套的技巧和辦法,而根據(jù)這套方法論的指導(dǎo),也讓他的工作開展得非常順利,丁元剛現(xiàn)在有一半的時間是用在與人的溝通上,這些人中既包括高層,也包括其他業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工,以及自己部門的“兄弟”以及合作方的伙伴。對于溝通,丁元剛認為要達到的三個主要目的:取得信任、得到理解、爭取支持。

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