走出劉永好

申欣旺

這個月再過幾天，新希望集團將用一種獨特的方式紀念它的三十歲生日，但集團至今仍對這一特殊儀式的內(nèi)容高度保密。

從成都繁華的二環(huán)路下來，新希望大廈便挺立在眼前。當然，這條路也以“新希望”冠名。車速降下來了，卻并未停在這座成都最高檔行列的寫字樓前。

前行50米左拐，一棟頗有年頭的商住兩用樓，地下車庫入口上突兀地立著一塊約30厘米高80厘米寬的牌匾：新希望集團。

向右的箭頭提示我們，曾被《福布斯》認定為中國內(nèi)地最有錢的富豪劉永好，以及他的產(chǎn)業(yè)帝國新希望集團總部顯然就是在這里了，盡管仍未看到任何更為明顯的大廳或者標識。

只有幾個車位大小的院內(nèi)，對著不到兩米寬的敞開的門，我們被告知，由此進入，乘坐僅有的兩部電梯上四樓，便能到達新希望集團的行政中樞。

從某種程度講，這些都顯示了劉永好一貫的處世風格：穩(wěn)健，低調(diào)，又不乏創(chuàng)意。

在這棟顯得有點陳舊的大樓中，劉永好向新希望集團在全球的450家分支機構(gòu)、公司、工廠發(fā)布命令，并管理著超過8萬名的員工。為他工作的人當中，即便是總經(jīng)理級別的，也已經(jīng)超過1000人。

“為這個變革已經(jīng)準備20多年了”

新希望集團內(nèi)部會所的休息室。下午兩點半，劉永好準時出現(xiàn)的時候，我們甚至沒有意識到他已經(jīng)進來了。只身一人，穿著一件半舊的白色半袖T恤、棕櫚色的休閑褲，一雙極其運動的休閑鞋。

他安靜地站在我左手的沙發(fā)邊，很難與那個二話不說翻過圍墻、為心愛的人偷饅頭的劉永好聯(lián)系在一起?！澳菚翰]有接受他，有一次出差回到單位已經(jīng)晚上十點了，沒有吃飯，食堂已經(jīng)關(guān)門了?！眲⒂篮玫姆蛉死钗≌f，劉永好想都沒想，翻過圍墻，爬到食堂里面。只有一個冷饅頭，又找了個勺子挖了一勺咸菜。

“他把饅頭熱上，咸菜做了一個湯。那是我一輩子吃到的最好吃的東西?！崩钗”粡氐状騽印?/p>

30年后，劉永好說，“我不喜歡做英雄，這樣不得不犧牲了做普通人的權(quán)利。我更喜歡做一個有血有肉有情感的人?！?/p>

然而，這是一個成就英雄的時代。

從1982年創(chuàng)辦的新津育新良種場養(yǎng)雞開始，再到1996年劉氏四兄弟分家，劉永好的南方希望分得13家公司，2012年這個數(shù)字已經(jīng)變成450家，16年增長34倍。

“這種增長是驚人的，已經(jīng)不是乘數(shù)，而是幾何級的增長。”面對父親創(chuàng)造的龐大產(chǎn)業(yè)，全盤負責三十年紀念活動的劉暢這樣對《中國新聞周刊》說，“我所要做的就是不斷地梳理過去三十年中所發(fā)生的一切，什么背景做什么事情，為什么都做成了?！?/p>

在中國，民營企業(yè)生存有一個基本共識，那就是三到五年是一個生命周期——從出生到死亡，三五年而已。

“不少人見到我都問，為什么你們可以一直存活，而且活得這么好？”外界更多地愿意將此稱之為奇跡。劉永好自己也感慨，“按照國內(nèi)民營企業(yè)平均壽命計算，30年可以死十幾回了，可我們還在成長，顯然還處于增長的快車道上。”

此刻，他更多地沉浸在簡潔但因為精密而冗長的戰(zhàn)略規(guī)劃中，長達兩個小時的采訪中，這一部分就占了三分之一的時間。

他的話題細致到如何與農(nóng)戶合作，怎樣幫助農(nóng)民朋友蓋防疫、通風、保溫能力俱佳的豬舍，等等，這些命題都被納入到他所稱的中國特色畜牧業(yè)發(fā)展體系中。

養(yǎng)一頭豬過年，幾只雞待客，攢點雞蛋變賣用來交孩子的學費，“年豬”“客雞”“學蛋”這些詞語給他的印象是如此深刻。

很長一段時間，這是中國農(nóng)民的生存模式。劉永好則堅信，“這種狀況一定會發(fā)生變化，因為中國的城市人口超過總?cè)丝诘囊话耄呀?jīng)成為世界上最大的肉蛋奶消費國，要滿足這種需求必須依靠現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的轉(zhuǎn)型?！?/p>

他說自己多年前研究此種變化，七年前，他認為時機已經(jīng)到了，新希望集團提出“打造世界級農(nóng)牧企業(yè)”的愿景。

這種變革被劉永好稱之為“轉(zhuǎn)型”。他描繪了一幅極為清晰的轉(zhuǎn)型圖景：從以自給為主到以商品為主，到小規(guī)模、中規(guī)模、大規(guī)模發(fā)展；從單一產(chǎn)品到肉蛋奶產(chǎn)業(yè)鏈；從單個農(nóng)民獨立生產(chǎn)到聯(lián)合起來求發(fā)展；從不求外援的自身發(fā)展到整合配套社會化的大服務。新希望的目標極為清晰：聯(lián)合起來求發(fā)展。

“為這個變革已經(jīng)準備20多年了?！眲⒂篮谜f。

是什么讓他有如此強大的激情歷三十載而不?。克穆曇魳O低，友善而克制，臉上看不出絲毫的情緒變化，這樣的聊天顯然無法找到答案。

很早，劉永好就展現(xiàn)出驚人的商業(yè)天賦。1969年，那是一個在自家自留地上種點菜都可能被當成資本主義尾巴割掉的年代，到農(nóng)村插隊的初三學生劉永好成功說服生產(chǎn)隊長走鄉(xiāng)串戶賣爆米花，他的想法很簡單，為生產(chǎn)隊賺點錢。

三個月下來，他們的收入將近1000塊，這是一個驚人的數(shù)字。多年后，劉永好頗為自得地回憶，“這算是我的第一桶金吧？不過是為集體掙的?！?/p>

那個時候，劉永好并未意識到，這種能力將在十多年后，為他的人生注入前所未有的能量。1982年，劉氏兄弟做出了一個驚人的決定：創(chuàng)業(yè)。

這一年并非創(chuàng)業(yè)的最好時機，甚至稱得上最壞的年頭。溫州的“八大王事件”讓早先創(chuàng)業(yè)的人們心有余悸。年初，中央下發(fā)打擊經(jīng)濟領(lǐng)域犯罪活動的緊急通知，“打擊投機倒把”，在個私經(jīng)濟發(fā)源地溫州，五金大王胡金林等八人被列為重要打擊對象。

早兩年的黃金時期似乎過去了。1980年6月召開的全國勞動就業(yè)工作會議上，中央提出“鼓勵和扶持個體經(jīng)濟適當發(fā)展”，但是到1981年，口徑出現(xiàn)了大轉(zhuǎn)變。國務院先后發(fā)出緊急文件“打擊投機倒把”。劉氏兄弟并非不知道這些運動。那兩年，他們一直談論的話題從未離開過“創(chuàng)業(yè)”這個詞。1982年8月上旬，四兄弟齊聚到老三陳育新家里開會。

“工業(yè)不讓做，城里不能做，而農(nóng)村農(nóng)業(yè)的發(fā)展很不錯，我覺得嘗試一下農(nóng)業(yè)應該不錯?！眲⒂篮眠@樣判斷。

當年的這個判斷，成為之后三十年間，龐大農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)帝國的源頭。

私營企業(yè)有希望

相比“八大王”，劉氏兄弟的際遇顯然好多了。雖然，也會有“不務正業(yè)”這樣的私下評價，總體而言，他們?nèi)匀荒軌蛐⌒囊硪淼貙Ω睹舾械恼苇h(huán)境。

1988年，得益于當時政治改革的大氣候，全國人大通過的憲法修正案第一次出現(xiàn)了私營經(jīng)濟這樣的表述。

即便如此，大環(huán)境的變化仍然給劉永好兄弟們的事業(yè)蒙上了陰影。

那位曾經(jīng)引來多位中央高層領(lǐng)導批示過問的“傻子瓜子”創(chuàng)始人年廣久被關(guān)進監(jiān)獄。

國家對私營經(jīng)濟的整頓開始了。1989年下半年，全國個體戶注冊數(shù)量減少300萬戶，私營企業(yè)數(shù)量從20萬家下降到9.06萬家，減少了多半。

更為麻煩的是，姓“資”姓“社”的問題又開始熱烈討論起來，新生的民營經(jīng)濟無疑更多地被認為姓“資”，這些企業(yè)的所有者理所當然地被認為是“剝削階級”，這種傾向一直要等到三年后鄧小平南巡講話才得以矯正。

幾年前還被當成優(yōu)秀典型來表揚和宣傳的新津希望飼料廠（當時還叫做育新良種場），從參觀者絡繹不絕變得安靜下來。

劉永好和兄長們內(nèi)心的不安越來越強烈。早先去一些國營飼料廠購買原料一直暢通無阻，這幾個月受到的阻攔越來越多，政府部門的說法也變得越來越不明確了。

成都市一位領(lǐng)導到新津檢查工作，他專門去稅務局看各類企業(yè)的繳稅狀況，然后指著希望飼料廠的繳稅記錄質(zhì)問新津縣委書記鐘光林：“他們生意那么好，查查他們稅收！”

這件事情讓四兄弟擔憂到了極點。劉永好和陳育新去找鐘光林，決心把企業(yè)交給政府以換得企業(yè)的平安，唯一的要求就是仍然讓自己來管理。

好在事情還沒有到這一步。

1994年10月，劉永好當選為全國工商聯(lián)在1949年后的第一位民營企業(yè)家副主席，很長一段時間處于體制邊緣的民營企業(yè)家開始逐步被吸納進主流體制之內(nèi)。

此前1993年全國兩會上，剛被推舉為全國政協(xié)委員的劉永好作了《私營企業(yè)有希望》的大會發(fā)言，劉永好斷言：“私營經(jīng)濟終于和國有經(jīng)濟站在同一條起跑線上。”

民營企業(yè)發(fā)展的黃金時期逐步到來了。

“有朋友說我在大事面前勇于面對，當行業(yè)處于困境時，敢于沖出去?！被仡^去看，劉永好如此解釋自己的勇氣。一旦進入國家參政議政的層面，民營企業(yè)發(fā)展存在的環(huán)境問題開始成為劉永好關(guān)注的重要領(lǐng)域。

民營企業(yè)“融資難”作為一個長久難題在這個時候開始凸顯出來。早年創(chuàng)業(yè)過程中，劉氏兄弟向銀行貸款就曾被拒絕過。

1993年3月，第一次參加全國政協(xié)工商聯(lián)小組會議，劉永好作了驚人的發(fā)言：鄧小平南巡后，民營企業(yè)發(fā)展明顯加快，不少民營企業(yè)為國家社會做出了貢獻，但融資難是個大問題。現(xiàn)有的銀行全是國有銀行，機制老、問題多，民營企業(yè)貸款非常困難，若是有專門為民營企業(yè)貸款的銀行就更好了。

構(gòu)想得到中國民營經(jīng)濟元老、時任全國工商聯(lián)主席經(jīng)叔平的大力支持。隨后，劉永好等41位政協(xié)委員提交了一份組建主要由民營企業(yè)投資、主要為民營企業(yè)服務的商業(yè)銀行的提案。一旦成功，這將開共和國金融史之先河。

這個建議很快得到時任副總理朱基的首肯。1996年1月，民生銀行正式掛牌運作，養(yǎng)雞養(yǎng)鵪鶉做飼料起家的劉永好正式涉足金融業(yè)。

“新希望”的下一代

謀斷、勇氣、勤奮，也許這些特點在早期的創(chuàng)業(yè)者身上都能看到，那么，另外一些品格則在劉永好身上更加突出了。

2000年12月，湖南衛(wèi)視“有話好說”欄目邀請劉永好、海南興寶集團總裁張興民等人做節(jié)目。

主持人突然發(fā)現(xiàn)這四位富豪腳上穿的鞋大不一樣，即興發(fā)問。張興民回答說：“我腳上穿的是鱷魚牌皮鞋，花8000多元錢買的?！敝鞒秩宿D(zhuǎn)身問劉永好，劉永好笑了笑：“我不知道是什么牌子，我是從攤子上買來的，花了100多塊錢?！?/p>

“有人說民營企業(yè)家朝氣蓬勃，是新生力量，但也有人說民營企業(yè)家是社會渣滓，成天吃喝玩樂。我們多約束自己，生活的健康一點，對國家、企業(yè)、員工都是一件好事?！眲⒂篮眠@樣說道。

伴隨著龐大產(chǎn)業(yè)帝國的建立，再加上其獨特的個性，劉永好成了一種標志。

國內(nèi)久負盛名的職業(yè)經(jīng)理人，新希望農(nóng)業(yè)股份公司總經(jīng)理黃代云對下屬說，“我們做事，首先要想好，這件事能不能做，不能砸了劉永好的牌子?！?/p>

女兒劉暢說，“父親是一個英雄?！?/p>

集團內(nèi)部的員工說起董事長，不經(jīng)意間就能看到他們雙眼之中的崇敬之情。

“人人都愛劉永好?！狈蛉死钗「纱噙@樣評價自己的丈夫，笑意盈盈。

然而，在中國，家族式企業(yè)是一個復雜而充滿著懸疑的詞語，當它被提及，人們就會將此與創(chuàng)業(yè)、情感、利益、權(quán)力這些因素混合在一起。

“在過去十多年，我們一直致力于建立一套完善的現(xiàn)代公司治理模式”，劉永好強調(diào)以一種新的機制的建立，來回應外界對于家族企業(yè)的擔憂。

劉氏兄弟創(chuàng)業(yè)時，劉永行精于內(nèi)部管理，劉永好則長于對外交往和戰(zhàn)略決策。到1995年分家，管理的要求被空前地放大了。

按照黃代云的觀點，分家已經(jīng)邁出了第一步，“只有明晰了產(chǎn)權(quán)，我們這些人進來才有空間?！北藭r，新希望就開始淡化家族管理特征，職業(yè)經(jīng)理人開始陸續(xù)進入。時為四川金路集團常務副總裁的黃代云正是在這個時期進入新希望的。

“以前在大型國有企業(yè)工作，有比較豐富的管理經(jīng)驗，到新希望來，不僅僅是要給永好賺錢，更重要的是建立一整套現(xiàn)代企業(yè)的治理機制?！秉S代云認為自己的選擇是基于“一種使命感”。

“職業(yè)經(jīng)理人來了，就需要授權(quán)，有授權(quán)就要有約束，再加上激勵，個人價值能夠量化，一系列制度建立起來?！痹邳S代云的描述中，制度建立的邏輯非常清晰。

“不是說老板怎么說，就怎么做，老板心情不好了就做不下去?！秉S代云這樣說。

做起來卻并非易事，盡管這是劉永好所說的現(xiàn)代公司治理模式的核心要旨之一。但就連黃代云也總是用“我們不能砸了劉永好的牌子”這樣一句話來激勵和約束下屬。

他已經(jīng)在新希望打下了不可更改的烙印。強大的新希望所面臨的問題是，如何走出這個影響力無處不在的劉永好？

或許正是意識到這一點，早在十多年前，劉永好已經(jīng)開始部署此事。彼時，劉永好考慮從制度和治理機構(gòu)上淡化家族色彩；另一方面，接班問題也早早進入戰(zhàn)略視野。

在1996年和時任全國工商聯(lián)黨組書記蔣民寬關(guān)于上市指標分配的談話中，劉永好說，“上市不但能融資，更重要的是能夠有一個很好的法人治理結(jié)構(gòu)，建立一個公眾化公司，改變這種以家族背景為特色的企業(yè)經(jīng)營模式，使公司取得長足發(fā)展?！?/p>

劉永好決心走得更遠，要從股東結(jié)構(gòu)上營造一個更為完美的公眾公司形象。2011年新希望整體上市時，一次性拿出10%股權(quán)作為高管激勵，有超過100位的高級管理人員成為新希望的股東，實現(xiàn)共享價值。

他還提出一項雄心勃勃的人才計劃，以回應外部對新希望接班問題的猜測。計劃的核心，是通過一個長期的多層次人才培養(yǎng)，推出一個優(yōu)秀的年輕人群體來集體接班。

劉永好設想，“高中低人才梯隊的形成，意味著我們通過一個群體形成可持續(xù)的接班模式?！痹谶@個過程中，劉暢只是群體接班的一部分。

劉暢也更愿意將自己定位于職業(yè)經(jīng)理人，而不是父親那樣威權(quán)的魅力型領(lǐng)導。

不過，劉暢也坦承：“民營企業(yè)如果來自于家族創(chuàng)業(yè)背景，即便家屬不在里面工作，家文化仍然逃不開?！?/p>

她把未來的接班過程稱之為一個“從家里磨合開始進入公司磨合的過程”。很顯然，她正在自信而謹慎地接手這個不得不面對的命題。

本文寫作參考《藏鋒——劉永好傳》（北京大學出版社）部分史料，謹致謝忱。