徐 敏

公立醫(yī)院傳統(tǒng)的績效考評(píng)存在的諸多問題，本文對(duì)其進(jìn)行簡要分析，并以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面著手，提出構(gòu)建評(píng)價(jià)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效的綜合體系。

1.平衡計(jì)分卡簡介

平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓于1992年最先提出的一整套用于企業(yè)經(jīng)營績效衡量與評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面著手評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營績效，平衡計(jì)分卡作為一套全新的績效管理工具，注重的是績效指標(biāo)的完善和平衡［1］。

財(cái)務(wù)維度主要考慮收入、成本、生產(chǎn)率、資產(chǎn)運(yùn)用、風(fēng)險(xiǎn)5個(gè)財(cái)務(wù)主題?？蛻艟S度從市場份額、客戶增加率、客戶保持率、客戶獲利率、顧客滿意度指標(biāo)進(jìn)行衡量。內(nèi)部流程角度注意流程本身的流動(dòng)性及對(duì)客戶的跟蹤，以及對(duì)內(nèi)部經(jīng)營流程的分析。學(xué)習(xí)和成長角度考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，主要包括人力、信息系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制3個(gè)方面，主要指標(biāo)有培訓(xùn)支出、員工滿意度、信息的傳遞和反饋所需時(shí)間員工受激勵(lì)程度等。

2.國內(nèi)醫(yī)院績效考評(píng)現(xiàn)狀與問題

2.1 效評(píng)價(jià)體系與醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié) 醫(yī)院在制定績效評(píng)價(jià)體系時(shí)并沒有同醫(yī)院的長期發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合起來，戰(zhàn)略目標(biāo)不能有效落實(shí)到部門和個(gè)人目標(biāo)，更多的是關(guān)注短期績效?？冃гu(píng)價(jià)體系缺乏整體性考慮，主要是通過建立各種測評(píng)體系來進(jìn)行以獎(jiǎng)金分配、科室和人員考核，其過程往往重視考核，忽視績效管理循環(huán)的其他環(huán)節(jié)和醫(yī)院長期的發(fā)展，與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性較低，也不能體現(xiàn)培育核心競爭力的要求。

2.2 現(xiàn)行考評(píng)體系側(cè)重于醫(yī)院內(nèi)部評(píng)價(jià)，忽視利益相關(guān)者 在傳統(tǒng)管理中多從醫(yī)院外在環(huán)境角度定義的利益相關(guān)者，被排除在醫(yī)院管理之外，使傳統(tǒng)的醫(yī)院績效評(píng)價(jià)主要滿足管理者的需要，偏重對(duì)醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理，側(cè)重于改進(jìn)流程、關(guān)注效率。醫(yī)院現(xiàn)行的績效評(píng)價(jià)體系在指標(biāo)設(shè)計(jì)中多側(cè)重于醫(yī)院的內(nèi)部運(yùn)營、效益評(píng)價(jià)，對(duì)于影響醫(yī)院發(fā)展的外部環(huán)境關(guān)注不足，醫(yī)院相關(guān)者利益得不到重視，從而對(duì)醫(yī)院產(chǎn)生不利影響，損害醫(yī)院的長期利益，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

2.3 評(píng)價(jià)指標(biāo)過于關(guān)注財(cái)務(wù)類，而忽視非財(cái)務(wù)類 財(cái)務(wù)類指標(biāo)反映的是醫(yī)院短期的績效結(jié)果，如果管理者沒有從戰(zhàn)略的高度分析績效改善的關(guān)鍵績效動(dòng)因，就會(huì)缺乏對(duì)未來的預(yù)測能力。非財(cái)務(wù)類指標(biāo)側(cè)重于促進(jìn)醫(yī)院新技術(shù)與新項(xiàng)目的開發(fā)、就醫(yī)流程的改進(jìn)、人力資源的開發(fā)、醫(yī)院信息系統(tǒng)的完善?，F(xiàn)行的醫(yī)院績效評(píng)價(jià)過多的關(guān)注了財(cái)務(wù)指標(biāo)，短時(shí)間內(nèi)會(huì)使財(cái)務(wù)報(bào)表上的獲利能力增加，但缺少患者忠誠與滿意會(huì)使醫(yī)院面臨著更加嚴(yán)峻的競爭壓力。因此對(duì)增加對(duì)員工知識(shí)進(jìn)行投資、管理和利用等非財(cái)務(wù)類指標(biāo)的關(guān)注程度，已經(jīng)成為公立醫(yī)院的當(dāng)務(wù)之急。

2.4 目標(biāo)不突出，指標(biāo)設(shè)置與評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用存在矛盾 現(xiàn)行醫(yī)院績效評(píng)價(jià)中存在指標(biāo)多，關(guān)鍵指標(biāo)不突出?？荚u(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，指標(biāo)設(shè)置存在交叉或重疊以及難以有效衡量績效的問題。這就容易導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果很難有效地應(yīng)用于醫(yī)院管理實(shí)踐。同時(shí)，由于醫(yī)院投入、過程、產(chǎn)出之間存在著不一致性，很難解決醫(yī)院、科室、個(gè)人三者之間績效一致化的問題，也很難有效地傳遞和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，醫(yī)院應(yīng)嘗試建立新的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)模式，真正將績效評(píng)價(jià)與醫(yī)院的戰(zhàn)略有效結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

3.平衡計(jì)分卡與醫(yī)院績效管理的適用性分析

3.1 整合醫(yī)院管理活動(dòng)，提升運(yùn)行效率 現(xiàn)行醫(yī)院運(yùn)行主要包括醫(yī)療、教育和科研三個(gè)方面的內(nèi)容，平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，強(qiáng)調(diào)各個(gè)指標(biāo)的因果聯(lián)系，將醫(yī)療、教育和科研融合到醫(yī)院整個(gè)管理體系中，而且重視不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，提升了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力。四個(gè)維度的綜合考量幫助醫(yī)院管理者量化醫(yī)院管理指標(biāo)，能夠把醫(yī)院各個(gè)科室和不同崗位的醫(yī)護(hù)人員充分調(diào)動(dòng)起來，使員工明確自己的崗位和工作對(duì)醫(yī)院目標(biāo)的貢獻(xiàn)，形成合力，共同實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)［3］。

3.2 更好的衡量醫(yī)院績效水平 當(dāng)前我國醫(yī)院普遍采用的績效管理是以科室創(chuàng)收為基礎(chǔ)的績效管理體制，通過對(duì)科室接受病人數(shù)量，醫(yī)療收入的衡量以決定對(duì)不同科室進(jìn)行分配，然后由科室主任在本科室內(nèi)部進(jìn)行分配。這樣的方式是建立在財(cái)務(wù)利潤的實(shí)現(xiàn)程度這一基礎(chǔ)上的，而在2009年衛(wèi)生部明確表示:堅(jiān)持公共醫(yī)療的公益性，一切為病人服務(wù)。因此以利潤為核心的績效管理機(jī)制不能反映非盈利性醫(yī)院公益性的前提，不能促使醫(yī)院的資源為滿足病人服務(wù)，而平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)、創(chuàng)新四個(gè)維度的有機(jī)結(jié)合，將財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)一到醫(yī)院的管理流程中，并通過戰(zhàn)略將四個(gè)維度統(tǒng)一，改變了僅僅依靠利潤基礎(chǔ)為績效管理方式，有利于更好的貫徹非盈利性醫(yī)院公益性的原則，有利于更好的為病人服務(wù)。

3.3 有效滿足了對(duì)醫(yī)護(hù)崗位績效評(píng)定的要求 醫(yī)生和護(hù)士作為技能型人才，對(duì)其績效評(píng)價(jià)不同于普通工作崗位。首先，醫(yī)護(hù)人員的能力衡量不能簡單地由學(xué)歷、資歷或其他資格認(rèn)證決定，而是取決于在醫(yī)療實(shí)踐中處理病情的能力。第二，醫(yī)護(hù)人員對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)不能單純地通過病人數(shù)量或手術(shù)數(shù)量來衡量，因?yàn)獒t(yī)生尤其是具有豐富經(jīng)驗(yàn)的學(xué)科帶頭人，不僅承擔(dān)治療任務(wù)還要承擔(dān)培養(yǎng)年輕醫(yī)師和教學(xué)任務(wù)，以及對(duì)本學(xué)科的科研任務(wù)。第三，目前我國的醫(yī)院大都實(shí)行科室主任負(fù)責(zé)制，科室主任大都沒有組織管理的背景，而且高超的醫(yī)療水平是科室管理者最為關(guān)注的內(nèi)容，對(duì)于醫(yī)院管理的方式和方法并不重視。這種意識(shí)導(dǎo)致各個(gè)科室之間缺乏對(duì)醫(yī)院整體目標(biāo)的共識(shí)，內(nèi)部管理成本加大。平衡計(jì)分卡通過對(duì)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，有效解釋了各個(gè)指標(biāo)間的因果關(guān)系，同時(shí)將醫(yī)院的管理內(nèi)容分解成可衡量的指標(biāo)，給科室管理者提供了可操作的工具和客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)［4］。

3.4 通過平衡計(jì)分卡建立醫(yī)院動(dòng)力傳導(dǎo)機(jī)制 由于醫(yī)護(hù)人員的特有的崗位特征，一名優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)人員尤其是醫(yī)技高超的醫(yī)生需要實(shí)踐的不斷積累，其專業(yè)性強(qiáng)，進(jìn)入壁壘較高;而且醫(yī)院主要服務(wù)對(duì)象是地域性的人群，缺乏市場競爭的刺激。因此醫(yī)院的人員流動(dòng)頻率較低，員工競爭意識(shí)淡薄，缺乏積極動(dòng)力，人員組合相對(duì)固定。這給醫(yī)院管理改革帶來了困難，一方面醫(yī)院內(nèi)部員工沒有競爭壓力，不利于創(chuàng)新;另一方面人員之間過于熟悉，改革的措施很難在組織中推行，新的措施的執(zhí)行力會(huì)大打折扣，不利于醫(yī)院的健康發(fā)展。平衡計(jì)分卡提供了一套完整、客觀、公平的績效評(píng)價(jià)機(jī)制，并且將創(chuàng)新和發(fā)展作為其考察的一個(gè)重要維度，使員工明確自己的行為和醫(yī)院的整體戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來，增強(qiáng)員工的積極性，也有效的將組織的目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工，形成有效的動(dòng)力傳導(dǎo)。

4.構(gòu)建以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績效考評(píng)體系

針對(duì)我國醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效考核現(xiàn)存的問題，筆者堅(jiān)持以績效為激勵(lì)依據(jù)、長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合、注重精神激勵(lì)、個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合、激勵(lì)與約束相結(jié)合的原則，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，構(gòu)建結(jié)合財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展為一體的綜合績效考評(píng)體系［2］。

5.結(jié)語

醫(yī)院存在的目的是為病人提供高質(zhì)量的服務(wù)，以保證其服務(wù)區(qū)域居民的身心健康。在一切以病人為中心的前提下，不斷地改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)，保證醫(yī)療安全，不斷提高醫(yī)院管理水平，控制醫(yī)療費(fèi)用為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)院的發(fā)展不能以獲取利潤為目標(biāo)，應(yīng)該追求社會(huì)利益和醫(yī)院自身發(fā)展的統(tǒng)一，平衡計(jì)分卡追求均衡發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展?jié)M足了醫(yī)院管理的需要。因此醫(yī)院平衡計(jì)分卡績效管理的目標(biāo)應(yīng)該緊密圍繞為病人服務(wù)，通過改進(jìn)醫(yī)院的管理機(jī)制，提高醫(yī)護(hù)人員的積極性，減少成本，提高服務(wù)效率和醫(yī)療效果，并不斷降低醫(yī)療費(fèi)用，配合我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的改革，解決人民看病難，看病貴的問題［5］。

1 羅伯特.卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓著/劉俊勇，孫薇譯.平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)［M］．廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004，6:1－250.

2 陳萬春，曹書杰.公立醫(yī)院績效管理辦法與測評(píng)指標(biāo)體系研究［J］．中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2007，1:71 －72.

3 徐嘉陵，姚有貴.醫(yī)師平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用［J］．中華醫(yī)院管理雜志，2008，10，739 －740.

4 孫永國.山東大學(xué)第二醫(yī)院戰(zhàn)略人力資源管理策略研究［D］.山東大學(xué)，2007.

5 彭曉娟.管理式醫(yī)療保險(xiǎn)模式研究初探［D］．廈門大學(xué)2007年碩士論文，2007.