宜賓學(xué)院 陳云崗

1 家族式管理模式

1.1 家族模式的含義

不論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的民營(yíng)企業(yè)，往往選擇家族式管理模式，即讓企業(yè)的重要職位由一位家族強(qiáng)有力的人物來(lái)?yè)?dān)任，讓其實(shí)行高度集權(quán)化的管理。而在中國(guó)，民營(yíng)企業(yè)采取家族式管理是一個(gè)顯著特征。

1.2 家族式的管理模式

家族式管理模式的核心是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，所有者就是經(jīng)營(yíng)管理者，企業(yè)內(nèi)的中高層管理職位也常為本家族親友占據(jù)，短期內(nèi)的管理磨合成本較小。作為所有者的利益訴求可以通過(guò)親自擔(dān)任經(jīng)營(yíng)者這一角色來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)主由于具備所有者、經(jīng)營(yíng)者合二為一的優(yōu)勢(shì)，有更為高度的責(zé)任心，能準(zhǔn)確把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，采用靈活經(jīng)營(yíng)策略，可以一定程度上減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和發(fā)展。

2 家族式管理的優(yōu)勢(shì)

目前，我國(guó)有近70%的私營(yíng)企業(yè)采用了有限責(zé)任公司的組織形式。但是從資本總量上看，近76%的企業(yè)主的個(gè)人資本占有公司絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位,并以家族式管理為主。大量事實(shí)證明，家族式管理是民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行原始積累時(shí)較為實(shí)用和有效的模式，其優(yōu)勢(shì)主要集中在以下方面：

2.1 融資成本和管理成本低

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期常常利用血緣、親緣關(guān)系獲得創(chuàng)辦企業(yè)所需的物力資本；正由于家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和其相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，使民營(yíng)企業(yè)能以非常低的成本迅速聚集資本和人才；此外，經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)利益和家族利益的高度一致，使得企業(yè)十分重視成本控制和資金控制，從而能最大限度地降低成本，較快完成原始積累，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.2 投資決策果斷，市場(chǎng)反應(yīng)迅速

家族式管理常常以家長(zhǎng)制的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)決策高效、迅速；因?yàn)榧易逭w利益的一致性，家族成員對(duì)企業(yè)外部的變化具有很強(qiáng)的敏感性，市場(chǎng)變化的信息能夠很快地傳遞到每位企業(yè)成員，企業(yè)內(nèi)部信息的溝通也較為暢通，決策者的意圖能夠得到很好的貫徹執(zhí)行。

2.3 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，有利于降低代理成本

在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期，大多采用所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的家族式管理模式。作為所有者，企業(yè)主自己必須謹(jǐn)慎決策；一旦失誤，企業(yè)主和家族其他成員所擁有的資本便會(huì)付諸東流。這種特殊的產(chǎn)權(quán)制度是減少企業(yè)決策失誤的重要保證。在家族式企業(yè)里，當(dāng)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)都集中于創(chuàng)業(yè)者一身時(shí)，這些經(jīng)營(yíng)管理者不僅擁有重要的決策權(quán)，同時(shí)家族的控股者可直接決定這些經(jīng)營(yíng)管理者的聘用和辭退問(wèn)題，從而就不存在代理成本的問(wèn)題了，即使有代理成本也是很低的。

3 家族式管理的弊端

3.1 決策方式、決策程序不科學(xué)

家族企業(yè)初期能夠成功，在于集權(quán)決策適應(yīng)了當(dāng)時(shí)小規(guī)模企業(yè)的發(fā)展。大部分的企業(yè)家也親身體會(huì)到在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中獨(dú)斷帶來(lái)的利益。獨(dú)斷在商場(chǎng)中通常是果敢、善斷的代名詞，正是這種“獨(dú)斷”使得民營(yíng)企業(yè)家能夠抓住稍縱即逝的機(jī)遇取得成功。但是任何事情都有兩面性，“獨(dú)斷性”對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍，封建集權(quán)式的管理模式容易出現(xiàn)因個(gè)人喜好、信息不準(zhǔn)確造成的決策失誤。

大中型企業(yè)要求決策應(yīng)建立在準(zhǔn)確的信息來(lái)源、客觀的信息分析、以及管理層協(xié)商一致的基礎(chǔ)上；而這些方式與程序，恰是習(xí)慣了“拍腦袋”式獨(dú)斷決策的民營(yíng)家族管理人所欠缺的。

3.2 產(chǎn)權(quán)單一

大部分的家族企業(yè)都是由有血緣關(guān)系的家族成員出資，在對(duì)外整體的產(chǎn)權(quán)是統(tǒng)一的，但內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)界定往往不明確，在企業(yè)盈利的情況下，利益分配不均，造成管理層出現(xiàn)內(nèi)耗的情況，不利于企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

當(dāng)企業(yè)逐步做大，企業(yè)資產(chǎn)增加，家族成員之間的競(jìng)爭(zhēng)就越來(lái)越激烈，管理層出現(xiàn)互相制約，企業(yè)出現(xiàn)動(dòng)蕩，所有資源不能統(tǒng)一分配使用。由于家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是統(tǒng)一的，企業(yè)所有者為了防止自身的權(quán)利流失，拒絕外來(lái)資金的進(jìn)入，因此在企業(yè)需要大量資金進(jìn)行快速發(fā)展時(shí)，管理者往往無(wú)力也不愿注入資金，喪失了企業(yè)發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。

3.3 企業(yè)管理層個(gè)人素質(zhì)難以提高

由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期如有暫時(shí)的良好發(fā)展，給企業(yè)家造成了經(jīng)驗(yàn)比各種人才更加實(shí)用，經(jīng)營(yíng)成本也更低，所以對(duì)人才的儲(chǔ)備只停留在表面。家族式管理會(huì)選擇只培養(yǎng)有血緣關(guān)系的家族成員。企業(yè)的資金來(lái)自家族自身，企業(yè)家不希望企業(yè)被其他外來(lái)人員控制，所以大力培養(yǎng)直系親屬或者有血緣關(guān)系的家族成員。

但通過(guò)裙帶關(guān)系上位的家族成員自身資質(zhì)難以有主動(dòng)性的提高，加之大部分屬于富二代，缺少父輩的敏銳眼光、拼勁、學(xué)習(xí)動(dòng)力，未必能勝任企業(yè)的中高管理位置。企業(yè)的發(fā)展需要建立現(xiàn)代公司制度，而這恰是多數(shù)家族的核心人員所陌生的東西。

3.4 短期投機(jī)行為嚴(yán)重，缺少企業(yè)文化

由于企業(yè)者個(gè)人自身素質(zhì)的局限性，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)往往是局限于眼前的利益，沒(méi)有重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。造成很多家族企業(yè)只是短期存在，無(wú)法做大做強(qiáng)。家族式管理難以構(gòu)建完整的企業(yè)文化，也沒(méi)想過(guò)形成適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)文化的忽略造成企業(yè)員工工作積極性不高，企業(yè)無(wú)法進(jìn)一步發(fā)展壯大，又造成企業(yè)發(fā)展只能從事屬于短期投機(jī)行為，形成一種惡性循環(huán)。

3.5 企業(yè)組織效率低，內(nèi)耗嚴(yán)重

家族企業(yè)的大部分員工一是有血緣關(guān)系，二是有特殊關(guān)系，這些俗稱“關(guān)系戶”在工作中往往不能認(rèn)真負(fù)責(zé)、高效高率。雖然這些人一般比其他員工的貢獻(xiàn)小，但因?yàn)樗麄兊奶厥怅P(guān)系而獲得與之不匹配的利益，甚至爭(zhēng)權(quán)奪利。更有甚者，憑借與老板的特殊關(guān)系，利用職位以損害企業(yè)為代價(jià)謀取不當(dāng)私利?！瓣P(guān)系戶”之間互相防范、內(nèi)耗、也讓企業(yè)的利益蒙受損失。這些嚴(yán)重打擊和限制了企業(yè)的管理與激勵(lì)機(jī)制，對(duì)非家族成員員工的工作積極性的影響不容小覷，進(jìn)而阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

3.6 高素質(zhì)、高技術(shù)人才的缺失

首先，民營(yíng)企業(yè)的工資待遇、福利制度沒(méi)有吸引高技術(shù)、高素質(zhì)人員的能力。

其次，由于家族企業(yè)的采取家族式管理和任人唯親，高技術(shù)人員和高素質(zhì)人員害怕自己進(jìn)人企業(yè)后自己的才能被埋沒(méi)，而遠(yuǎn)離家族式企業(yè)。

再次，民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏中長(zhǎng)期人才培養(yǎng)機(jī)制，相反，簡(jiǎn)單地把企業(yè)員工當(dāng)作賺錢(qián)的工具，人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)工作沒(méi)有系統(tǒng)的進(jìn)行。

家族血親觀念在家族管理中常常深入骨髓，使企業(yè)無(wú)形中傾向于排斥社會(huì)優(yōu)秀人才。選擇人才范圍的狹隘，無(wú)疑會(huì)限制企業(yè)發(fā)展，企業(yè)對(duì)高級(jí)人才的迫切需求無(wú)法得到滿足。

4 家族式管理制度創(chuàng)新

進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)加入WTO為家族企業(yè)發(fā)展提供了一個(gè)良好的平臺(tái)，但隨外國(guó)資本的沖擊進(jìn)一步加大，如果繼續(xù)實(shí)行原有的家族模式，企業(yè)很可能破產(chǎn)倒閉，企業(yè)曾經(jīng)習(xí)慣的家族式管理模式的改革勢(shì)在必行。

4.1 實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)權(quán)和科學(xué)的決策程序

大部分的家族企業(yè)都是單一的產(chǎn)權(quán)，單一的產(chǎn)權(quán)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)化經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，限制企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)要逐步擺脫這種單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，打破資產(chǎn)的封閉結(jié)構(gòu)，應(yīng)通過(guò)整合社會(huì)資金分散企業(yè)產(chǎn)權(quán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的股份化，逐步向現(xiàn)代化企業(yè)過(guò)度。

企業(yè)實(shí)行股份制，實(shí)現(xiàn)多元化的產(chǎn)權(quán)模式，一是通過(guò)外來(lái)資金的吸收入股、和其他企業(yè)合并以及合作、企業(yè)上市等手段進(jìn)行企業(yè)升級(jí)。二是將企業(yè)家族成員的股份分散于中高層員工，股份的分散也意味著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的分散。

產(chǎn)權(quán)一旦多元化，決策高度集權(quán)的情況即可獲得緩解，企業(yè)內(nèi)部信息共享、建立董事會(huì)等，是股東利益訴求的必然。企業(yè)的重大決策，應(yīng)獲得董事會(huì)批準(zhǔn)，以有效避免個(gè)人主觀決策的盲目。

4.2 建立完善的管理制度

企業(yè)管理的創(chuàng)新是企業(yè)制度創(chuàng)新的核心，包括企業(yè)日常的運(yùn)行管理，人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、成本、財(cái)務(wù)等多方面的制度創(chuàng)新。中國(guó)加入WTO有利于我國(guó)的家族企業(yè)向國(guó)外的家族企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，吸收好的管理的制度。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)多元化之后，應(yīng)以現(xiàn)代公司制為藍(lán)本，盡快建立起董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、職業(yè)經(jīng)理人共同治理公司的基本制度，再結(jié)合國(guó)情，創(chuàng)造出既確保家族合法利益又充滿活力的新型公司制度。

4.3 提高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有企業(yè)家素質(zhì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的提高，可通過(guò)自身提高、政府和社會(huì)扶持兩方面來(lái)走。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身要主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷參加各類(lèi)培訓(xùn)、研討會(huì)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高個(gè)人文化水平和綜合素質(zhì)；其次，充分發(fā)揮政府、社會(huì)組織的作用，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)主的思想政治工作，規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為。

4.4 重新建立良好的企業(yè)文化

每一個(gè)家族企業(yè)都具有一定初級(jí)企業(yè)文化，這種初級(jí)企業(yè)文化在創(chuàng)建者創(chuàng)業(yè)的初期有著積極的作用，是企業(yè)能發(fā)展的基石。但企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須進(jìn)行企業(yè)文化變革。民營(yíng)企業(yè)的文化建設(shè)變革，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)家族中非理性的觀念，建立適應(yīng)中國(guó)特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)文化。特別是應(yīng)拋棄原有的任人唯親的用人觀念，要把家族成員與非家庭成員公平對(duì)待，樹(shù)立“公平、公開(kāi)”的制度，所有員工都應(yīng)參與到企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程中，要讓企業(yè)員工以企業(yè)文化為榮，將企業(yè)文化逐步運(yùn)用到實(shí)際工作中。

4.5 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的專業(yè)化管理

企業(yè)專業(yè)化管理是企業(yè)管理制度創(chuàng)新的重要標(biāo)志。它強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變企業(yè)所有者的思想觀念，打破傳統(tǒng)家族管理的模式的束縛，最終實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理。要逐漸將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離，減少企業(yè)所有權(quán)者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的阻力，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有員工的工作積極性，增強(qiáng)企業(yè)的活力，實(shí)現(xiàn)員工的工作目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

企業(yè)的發(fā)展需要企業(yè)拋棄原有的在選拔人才上所有權(quán)者一人集權(quán)的機(jī)制，大力提倡基層員工大膽競(jìng)爭(zhēng)中高層領(lǐng)導(dǎo)，提倡從企業(yè)內(nèi)部、外部廣泛選用人才。

5 結(jié)語(yǔ)

家族式管理模式有利于企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期，但不利于企業(yè)后期的發(fā)展。本文分析了家族式企業(yè)的含義、大致情況以及家族化管理模式的含義和特點(diǎn)，說(shuō)明家族企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新的意義以及方法；通過(guò)進(jìn)行制度的創(chuàng)新以及對(duì)這些方法的分析，將我國(guó)的國(guó)情、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式同我國(guó)傳統(tǒng)思想相結(jié)合，從外部環(huán)境以及企業(yè)的內(nèi)部等方面提出了管理制度創(chuàng)新的對(duì)策。本文認(rèn)為，家族式管理制度的創(chuàng)新的要點(diǎn)在于，要把傳統(tǒng)的親緣關(guān)系管理模式和現(xiàn)代公司制良好地結(jié)合起來(lái)，使民營(yíng)企業(yè)所有權(quán)多元化、決策程序科學(xué)化、人才專業(yè)化，從而獲得民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使民營(yíng)企業(yè)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)框架中起到穩(wěn)定作用的基礎(chǔ)性力量。

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