湖南大學(xué) 彭南劍

1 跨國企業(yè)跨文化管理的必要性

跨文化管理在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮著管理性作用，主要是基于文化差異沖突的客觀存在的事實(shí)，通過發(fā)揮其管理功能來讓企業(yè)協(xié)調(diào)不同的文化因素來讓企業(yè)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，其中的必要性不言而喻。

1.1 文化差異和沖突

作為一個(gè)多元文化的組織，跨國企業(yè)必須調(diào)和不同文化體系間的文化溝壑。按照卡爾德所說，文化存在差異是由于民族文化的背景差異、自身企業(yè)的文化風(fēng)格差異以及員工個(gè)人文化素養(yǎng)的差異三部分構(gòu)成。

企業(yè)，是一個(gè)由人構(gòu)成的組織。一個(gè)跨國企業(yè)更是由不同國家不同地區(qū)的人來組成。而這些人理所當(dāng)然處在不同文化背景下。不論是管理者還是普通的員工，都不可能擺脫文化的影響。這種客觀存在的差異必然使得企業(yè)內(nèi)部形成了不同的文化圈層。它們互相交織，各類人總是會(huì)對(duì)同一文化圈層的人感到親切，而對(duì)非自己文化圈層的人本能上有一定疏遠(yuǎn)情緒。因?yàn)楸舜碎g的溝通和領(lǐng)會(huì)模式各不相同。廣泛意義上東方人在儒家倫理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來，在言語上較為含蓄，說話需要?jiǎng)e人體味其中的話外之音。傾向于重集體，重道德，講求集體主義本位。這種文化，長于協(xié)調(diào)人際關(guān)系，追求團(tuán)體的和諧，對(duì)于群體關(guān)系群體氛圍以及個(gè)人在群體中的地位和作用看的較為重要。通過特定的渠道，使員工接受組織的標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)道德，接受法規(guī)和規(guī)章，以實(shí)現(xiàn)自我管理和自覺管理。而西方人具有強(qiáng)烈的個(gè)人主義和自主性的性格，注重邏輯，強(qiáng)調(diào)個(gè)人本位，追求獨(dú)立的人格，個(gè)性解放，長于冒險(xiǎn)、進(jìn)取、推崇自我表現(xiàn)。而其要求對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)估必須以個(gè)人的功績效率成績?yōu)榛A(chǔ)，充分肯定個(gè)人對(duì)整個(gè)企業(yè)的貢獻(xiàn)。是一種強(qiáng)調(diào)理性和法制的契約精神。在語言上他們通常會(huì)直截了當(dāng)表達(dá)自己的意見或者看法不會(huì)含糊其辭。如果兩種文化的直接碰撞，有可能導(dǎo)致雙方都無法溝通，無法了解對(duì)方的所思所想，以至于產(chǎn)生不信任感。這種文化溝壑的不斷加深最終導(dǎo)致文化碰撞的沖突。從而造成企業(yè)市場機(jī)會(huì)的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率化的結(jié)果。

從另一個(gè)角度來說，企業(yè)間的文化也是不盡相同的。它包括了企業(yè)的最高目標(biāo)、員工行為、企業(yè)精神等等。哈佛商學(xué)院約翰科特教授通過對(duì)美國幾十家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的差異對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的影響?？梢钥隙ǖ氖?，如果企業(yè)在跨國的經(jīng)營中不能對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行有效地整合，必將會(huì)使得企業(yè)關(guān)鍵性的管理要素里文化形態(tài)或者文化要素之間的相互對(duì)立或者排斥。

1.2 跨文化管理的功能作用

在企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的過程中，企業(yè)文化要實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合就必須實(shí)施跨文化管理的內(nèi)涵與企業(yè)文化的構(gòu)建功能才能使得跨文化管理在企業(yè)中發(fā)揮作用，也可以解決企業(yè)管理中的實(shí)際問題。

(1)整合功能。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不斷地?cái)U(kuò)張，企業(yè)更多的是以資金、技術(shù)、品牌為主要控制的手段對(duì)欠發(fā)展的企業(yè)進(jìn)行并購或者買斷。從經(jīng)濟(jì)效益上來講不論是并購者或者被并購者都是在一定程度上得到了自己應(yīng)得的利益。但是在具體的管理過程中，文化沖突、觀念沖突、戰(zhàn)略沖突、路線方針上的沖突會(huì)成為企業(yè)發(fā)展管理的隱患。根據(jù)地方特色、企業(yè)特色、當(dāng)?shù)毓灿械奈幕妇斑M(jìn)行多元化的整合，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐闹髁魑幕Α＿@樣可更好地對(duì)全員進(jìn)行行之有效的系統(tǒng)化的管理實(shí)踐，使得文化在企業(yè)的管理經(jīng)營的資源要素稟賦中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(2)溝通功能。不管是何種組織都需要全體成員的共同努力才能發(fā)展壯大。企業(yè)文化毋庸置疑的會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)分支。其中整個(gè)文化戰(zhàn)略、文化價(jià)值和文化管理都需要通過組織成員的行而有效的溝通來實(shí)現(xiàn)。對(duì)于跨文化的企業(yè)來說，有效的溝通過程是一個(gè)重要的手段。來自不同文化背景、語言、價(jià)值觀、行為的雇傭者或者合作者，一切活動(dòng)都是在異域文化的溝通和交流的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的。而這個(gè)過程對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言又是非常關(guān)鍵，其關(guān)系到全員價(jià)值觀念的建立，輻射開來的影響將會(huì)波及到管理執(zhí)行力水平。

(3)提升功能。在文化影響力的作用下，企業(yè)內(nèi)部員工可以實(shí)現(xiàn)整員素質(zhì)的提升，無論是技術(shù)層面、道德層面、業(yè)務(wù)層面還是文化本身的層面。在企業(yè)文化轉(zhuǎn)向文化管理的實(shí)踐過程當(dāng)中，人力資本運(yùn)作可以恰當(dāng)?shù)靥嵘秊橐环N文化的資本，實(shí)現(xiàn)資本完善的同時(shí)實(shí)現(xiàn)文化能力的跳躍。這種跳躍對(duì)于員工素養(yǎng)的提高具有非?，F(xiàn)實(shí)的價(jià)值，由于企業(yè)將人力資源轉(zhuǎn)換成了公司內(nèi)部一大資本，人的素質(zhì)提高必將促使企業(yè)核心競爭力的提升。

2 企業(yè)跨文化管理的策略

2.1 跨文化管理中所遇到的問題

文化管理實(shí)踐中對(duì)文化差異忽略。(1)無視組織中個(gè)體行為的文化背景。有些企業(yè)在管理實(shí)踐過程當(dāng)中，不去注重員工的思維方式，不去思考行為方式是由什么觀念來決定的，這些價(jià)值觀又是建立在怎樣的文化基礎(chǔ)之上的。(2)缺乏了解對(duì)母公司的母文化和并購的子文化的相互了解，而盲目地推崇母文化或者第三文化，機(jī)械地照搬照抄他人的管理模式。(3)排他文化。企業(yè)不能公正的客觀的認(rèn)識(shí)不同的文化，這樣嚴(yán)重阻礙了不同文化的融合。

不當(dāng)?shù)娜诤戏椒?。企業(yè)在融合過程中不可分開企業(yè)本身的母文化來建立所謂的“普世文化”，也不可以讓企業(yè)并存各種文化簡歷類似于“多元文化集合體”。前者從表象上來說看似可行，但是實(shí)際上前者相當(dāng)于割裂了企業(yè)以前的自身母文化。后者缺乏對(duì)文化融合深入的探討和分析，只是把部分簡單地拼湊?！岸嘣幕象w”不過是一種松散的排列組合。

2.2 企業(yè)跨文化管理的文化融合

面對(duì)多元文化，企業(yè)應(yīng)該正確的對(duì)待，采取恰當(dāng)?shù)恼洗胧?，發(fā)揮文化稟賦在企業(yè)資源要素中的作用，就會(huì)加強(qiáng)跨國企業(yè)的共同效應(yīng)，完善企業(yè)的文化融合。使得部分的整合大于整體功能和。舉個(gè)例子，海爾并購日本三洋機(jī)電的洗衣機(jī)和電冰箱業(yè)務(wù)。日本三洋在商業(yè)文化中普遍是安守本分，謹(jǐn)慎保守。而海爾的自身文化是員工鼓勵(lì)具有自我意識(shí)，自主學(xué)習(xí)并努力提高。所以海爾根據(jù)三洋員工的特點(diǎn)做出了相應(yīng)的調(diào)整和制度的改觀使得海爾的銷量在當(dāng)?shù)胤€(wěn)步遞增。

2.3 文化融合化步驟

(1)了解文化間的差異。企業(yè)必須承認(rèn)文化差異是一種客觀的存在。需要識(shí)別企業(yè)中的各種文化之間的差異?；舴蛩沟俚陆淌谠凇段幕慕Y(jié)局》(Culture’s Consequence-International Differences in Work Related Values)中描述了不同國家文化的差異的四個(gè)指標(biāo)，即個(gè)人和集體主義的價(jià)值取向，不確定性的權(quán)力距離大小，性格上的陽剛性與陰柔型，對(duì)不明朗因素的反應(yīng)強(qiáng)弱。后來又加上長期和短期的利益導(dǎo)向必須正視，并利用這些因素導(dǎo)致了不同的文化，企業(yè)管理者之間的差異。任何企業(yè)都必須正視這種差異。

(2)達(dá)成理解的共識(shí)。這是一個(gè)實(shí)現(xiàn)不同文化交流重要的步驟。首先，企業(yè)必須了解自己的母文化，十分熟悉自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。其次，要擺脫自己“拘留的文化觀”，要理解非己文化。

(3)培養(yǎng)文化間的溝通。具有良好的跨文化溝通技巧，能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。例如，高露潔公司于1987年，美國各大商學(xué)院MBA畢業(yè)生參與全球跨文化的密集訓(xùn)練課程，他們當(dāng)中的人至少會(huì)一門外語。在美國24個(gè)月的培訓(xùn)中，接受國外生活的經(jīng)驗(yàn)。不但學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，而且需要參與跨文化知識(shí)的教育。為了培養(yǎng)跨文化交際的人才，很多跨國公司都在內(nèi)部也成立了企業(yè)研究所，如摩托羅拉、西門子等。

(4)選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ健U(kuò)張式，以母公司的文化作為子公司或者被并購企業(yè)的主體文化，其中的優(yōu)勢文化將在企業(yè)內(nèi)廣泛的范圍內(nèi)獲得認(rèn)同并成為共識(shí)，發(fā)揮作用。缺陷是，是否成功地讓弱勢文化接納需要根據(jù)不同情況具體要求而定。一般來說，并購弱勢企業(yè)會(huì)采用這種方式。接納式，母公司并不排斥其他文化，而是采取揚(yáng)棄的精神進(jìn)行接納，積極吸收優(yōu)秀的企業(yè)文化，形成更具特色的企業(yè)文化。第三方介入式，跨國公司無法在短期內(nèi)完成適應(yīng)其他文化環(huán)境，通常會(huì)借助相比較中性的文化來達(dá)成一定程度的共識(shí)。來對(duì)所在文化圈外的子公司進(jìn)行管理，以免兩種文化的差異帶來不可調(diào)和的沖突。比如聯(lián)想并購IBM員工薪酬三年不變和兩種薪酬制度并存機(jī)制，培訓(xùn)機(jī)制上建立與IBM相接軌的模式來對(duì)公司進(jìn)行管理。

(5)建立共同價(jià)值觀。所有步驟中的最關(guān)鍵一步。找到多元文化中的結(jié)合點(diǎn)，也就是文化共性。一個(gè)跨國企業(yè)擁有不同的文化但所有文化的融合前肯定會(huì)擁有一個(gè)交集。這個(gè)交集也就是文化共性。根據(jù)這個(gè)文化共性建立一個(gè)共同愿景。在充分的尊重和理解對(duì)方文化的基礎(chǔ)之上，以平等的態(tài)度交流，發(fā)揮各自優(yōu)勢逐步建立起一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀。這樣才能夠優(yōu)勢互補(bǔ)，形成集體的力量，使得企業(yè)立于不敗之地。

[1] 吳琪,白源.給中國企業(yè)的6條建議[J].中國企業(yè)家,2005.

[2] 黃偉文.中國企業(yè)跨國經(jīng)營的文化準(zhǔn)備[J].決策借鑒,2001.

[3] 黃燁菁.對(duì)經(jīng)濟(jì)一體化的理論探討[J].世界經(jīng)濟(jì)研究,1998(03).

[4] 錢珺,王桂琴.淺析跨國并購企業(yè)的跨文化管理[J].北京工商大學(xué)學(xué)報(bào),2003.