柏 馨

沃爾瑪對其在華子公司的控制模式分析

柏 馨

介紹了連鎖零售企業(yè)沃爾瑪對其在華子公司實行股權控制與非股權控制的主要策略和基本方式。分析了股權控制與非股權控制的關系。認為沃爾瑪同時注重股權控制與非股權控制，并善于適時適度地調整內部控制策略，這是值得我國企業(yè)學習的。

跨國公司；沃爾瑪；內部控制；子公司；股權控制

隨著經濟全球化的浪潮，跨國公司紛紛加入對外投資的行列，在海外建立子公司。母公司從全局戰(zhàn)略和公司整體利益出發(fā)，必然需要加強對子公司的監(jiān)督和管理。中國加入WTO以來，對外開放的步伐不斷加快，為全球的跨國公司提供了廣闊的市場。大批實力雄厚、技術先進、組織結構多層化的大型企業(yè)集團來華投資。世界性連鎖零售企業(yè)沃爾瑪，1996年進入深圳，后來又逐步在我國其他城市落戶，至2010年8月已經在我國20個省的101個城市開設了189家商場。我國與美國的市場存在巨大的差異，管理方式也大為不同。十幾年來，沃爾瑪對其在華子公司的內部控制策略不斷變化。分析其內部控制方式與效果，對我國將走出國門或已經走出去的公司應該是有幫助的。

一、沃爾瑪在華業(yè)務概況

1962年美國人山姆·沃爾頓在美國阿肯色州成立沃爾瑪百貨有限公司，經過五十年的發(fā)展，該公司已成為世界上最大的連鎖零售企業(yè)，曾連續(xù)三年在美國 《財富》雜志公布的全球500強企業(yè)中位居榜首。1996年沃爾瑪進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。目前沃爾瑪在中國的經營業(yè)務比較廣泛，具體投資情況可分為三個方面：（1）傳統(tǒng)零售業(yè)方面，與中方合資建設沃爾瑪門店（沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店、惠選店和惠選超市），或獨資建設沃爾瑪門店（2009年在武漢、重慶開設獨資門店），或購買其他公司股份（2007年購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%股權）。（2）開設網(wǎng)上商店。2010年在上海設立沃爾瑪電子商務中國區(qū)總部，沃爾瑪深圳山姆會員網(wǎng)上商店上線。2011年收購中國電子商務1號店部分股權。（3）建立物流體系及供應鏈體系。在深圳和天津等地建立了配送中心。2007年起先后在我國15個省建立46個農超對接基地。2010年與香港利豐建立合資子公司，并簽署轉包合約，將在2016年獲得子公司的控制權。

二、母公司對子公司的股權控制機制

股權控制的核心內容之一是對合資子公司的股權比例進行配置的問題?？鐕驹诮M建和運營國際合資子公司時，其股權比例配置與母公司的全球戰(zhàn)略有關，往往反映出母公司的真正意圖。沃爾瑪在中國的業(yè)務范圍廣泛，參股比例各有不同，這反映出沃爾瑪在不同時期對于各種業(yè)務形態(tài)的控制欲望各有不同。

1996年初入中國的沃爾瑪，與深圳國際信托投資有限公司成立合資公司——沃爾瑪深圳投資有限公司，在全國各地開設門店。沃爾瑪不要求對在華子公司的完全控制，因為沃爾瑪當時不了解中國市場和政策限制，采取合資的方式有利于規(guī)避市場風險和政策風險。2004年12月以后，中國取消了對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權和數(shù)量等方面的限制。2009年1月以來，沃爾瑪開始嘗試以獨資的方式在重慶、武漢等地開設門店。顯然，它對中國的市場已經有一定程度的了解，積累了一定本土經驗，這時采取完全控制的方式就更有利于它實行高效的管理，獲得全部的利潤。

為了鋪開網(wǎng)絡，獲得規(guī)模效益，2007年沃爾瑪以2.64億美元購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司（BCL）35%股權，同時又向其他股東提供3.76億美元的貸款，獲取了30%的投票權，從而全面掌控了好又多的經營。這是一種間接的股權控制形式。2010年，沃爾瑪深圳山姆會員網(wǎng)上商店上線，沃爾瑪對其實行完全控制。其意圖在于通過互聯(lián)網(wǎng)的覆蓋，開辟第二戰(zhàn)場，打入沃爾瑪?shù)孛娴隉o法占領的疆域。2011年，沃爾瑪（中國）投資有限公司投資中國電子商務企業(yè)1號店，只掌握公司少數(shù)股權，其主要目的在于吸收經驗而不是獲取利潤，這與其發(fā)展成為全球多渠道零售商的戰(zhàn)略有關?？傊?，基于母公司的不同意圖和子公司的不同業(yè)務范疇，沃爾瑪對在華子公司的股權控制程度和控制方式各有不同。

三、母公司對子公司的非股權控制機制

（一）組織控制

組織架構決定企業(yè)的責任配置和報告體系。清晰的責任配置、職能劃分和明確的報告體系，有助于提高跨國公司母公司對子公司的內部控制效率。沃爾瑪總部采取的是事業(yè)部制組織結構，最突出的特點是集中決策、分散經營，即總公司集中決策、事業(yè)部獨立經營。在沃爾瑪?shù)慕M織結構里，總部下設四個事業(yè)部，分別管理購物廣場、會員店、國際業(yè)務和物流業(yè)務。對數(shù)量龐大的分店，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經理、店鋪經理四個層級進行管理。正是基于這種明晰的組織架構，才使得各個分店都在公司總部的監(jiān)控之下。

（二）流程控制

母公司通過規(guī)范子公司做事方式、辦事流程來對其實行內部控制，以保證不同主體完成同一項業(yè)務的效果一致。例如針對采購談判，沃爾瑪制定了規(guī)范標準的談判程序。首先，統(tǒng)一與供應商的談判地點，一律選擇在沃爾瑪公司的洽談室。借助主場優(yōu)勢，提高談判透明度，避免談判風險。其次，嚴格按照《產品采購談判格式》的要求及有關內容進行談判。這種統(tǒng)一而簡潔的流程，保證了各子公司的經營效率，同時也提高了母公司對子公司的內部控制效率。

（三）制度控制

制度是指企業(yè)所有成員共同遵守的行動準則，包含了行為規(guī)范和企業(yè)文化。母公司通過行為規(guī)范的倡導、公司信仰和企業(yè)文化的滲透，從而控制呈現(xiàn)在顧客面前的公司形象，進而實現(xiàn)對子公司的內部控制。沃爾瑪有三項基本的信仰：（1）尊重個人。尊重每位同事提出的意見，經理們則被看作“公仆領導”，使用“開放式”的管理哲學。在開放式的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司。（2）服務顧客。沃爾瑪喊出了“天天低價”的口號。不僅為顧客提供物美價廉的商品，還為顧客提供優(yōu)質的服務?！叭孜⑿υ瓌t”告訴沃爾瑪員工，要問候所見到的每一位顧客。（3）追求卓越。沃爾瑪員工共同分享使顧客滿意的承諾。“日落原則”倡導員工要有一種急切意識，對于顧客當天的問題必須在當天予以答復。沃爾瑪通過這種企業(yè)文化滲透，實行員工管理的標準化和顧客服務的標準化，加強了公司總部對海外子公司的內部控制。

（四）信息控制

母公司通過先進的信息技術，建立強大的信息管理系統(tǒng)，了解掌握子公司的經營狀況，從而實現(xiàn)對子公司的內部控制。沃爾瑪?shù)男畔⒐芾硐到y(tǒng)非常龐大，涉及顧客信息管理、物流信息管理、供應商信息管理等多個方面。它借助網(wǎng)絡通信，可以從顧客那里得到及時的反饋并了解顧客的真正需求，然后適當變動采購計劃并將其傳達給自己的供應商。沃爾瑪物流系統(tǒng)相當龐大，這樣龐大的物流系統(tǒng)也是以信息系統(tǒng)為支撐的。通過其信息系統(tǒng)，可以方便地查閱裝箱單、貨運單，從而隨時了解貨物的運輸狀態(tài)，同時傳達新的要求。這大大節(jié)省了人力，提高了物流效率。在強大的信息系統(tǒng)支持下，沃爾瑪總部可以隨時了解全球各分部、各門店的經營情況，從而實現(xiàn)對它們的內部控制。

四、股權控制與非股權控制機制的關系

第一，股權控制是基礎，非股權控制是補充。股權控制是非股權控制的基礎。股權比例在很大程度上決定著母公司對子公司的決策權和管理者委派權。母公司具有較大的決策權，在實施對子公司的戰(zhàn)略引導時就能夠起到舉足輕重的作用，使子公司的戰(zhàn)略能夠在多大程度上契合母公司的戰(zhàn)略。若母公司只擁有很少部分的子公司股份，子公司經營狀況的好壞對母公司的影響不大，母公司也就沒有必要花費很大精力對其進行十分強力的非股權控制。母公司擁有子公司大量或是全部的股權，子公司的經營狀況就將嚴重影響母公司的運營效果和利潤所得，因此母公司也有必要通過其他的非股權控制方式對子公司進行嚴格的內部控制。非股權控制的四個方面各有作用，組織控制使責權配置明晰化，流程控制使辦事方式標準化，制度控制使公司形象統(tǒng)一化，信息控制使運營狀況透明化。這些非股權控制方式是股權控制中決策權的具體體現(xiàn)。

第二，股權控制在重要時點進行，非股權控制運用于公司治理的全過程。母公司依據(jù)自己所擁有的子公司的股權，參與子公司決策或委任子公司的管理層。公司不可能時時刻刻制定決策，管理層也不可能不停地更換。因此，通常只有在遇到重大事件（比如公司面臨威脅，需要扭轉戰(zhàn)略）或是在特點時點（比如公司定期舉行的董事會），股權控制才能發(fā)揮作用。非股權控制則時時刻刻都在發(fā)揮作用，組織架構，責權分配一直存在，各種業(yè)務始終進行，信息系統(tǒng)不停運轉，母公司因此可以持續(xù)不斷地對子公司實行內部控制。

五、值得借鑒的方面

沃爾瑪全球領先地位的得來與其有力的內部控制不無關系。20世紀90年代以來，我國許多企業(yè)積極采取“走出去”戰(zhàn)略，華為、海爾等公司的跨國發(fā)展都取得了一定的成績。國際環(huán)境復雜多變，采取合適的內部控制策略對我國將“走出去”或已經邁開海外投資第一步的企業(yè)來說極為重要。上面簡單梳理了沃爾瑪?shù)膬炔靠刂颇Ｊ?，筆者認為有以下兩點值得我國企業(yè)借鑒：

第一，同時注重股權控制與非股權控制。股權在一定程度上決定了話語權。我國“走出去”的企業(yè)，采取合資的形式建立子公司有利于規(guī)避風險，但倘若子公司與母公司的利益關系重大，則切不可放棄掌握大部分股權。同時可以像沃爾瑪一樣，采取明確的責權分配、組織架構、規(guī)范化的業(yè)務流程和強化信息系統(tǒng)等方式，對海外子公司實行非股權控制，從而緩解信息不對稱和委托—代理風險。

第二，隨著環(huán)境的變化，適時、適度地調整內部控制策略。沃爾瑪對在華門店的管理，起初采取高度集權的方式，效果并不理想，后來考慮到中國國情沃爾瑪實行了適度放權，雖然在一定程度上減弱了內部控制，卻換來了嶄新的格局，是以小的犧牲獲得了大的收益。我國的跨國公司要靈活應對各種挑戰(zhàn)，也應該根據(jù)不同市場的不同情況，制定不同的內部控制策略。內部控制是有彈性的，何時松何時緊要相機抉擇，只要這種彈性在可控的范圍之內。

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F276．7

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1673-1999（2012）11-0062-03

柏馨(1990-)，女，重慶人，中山大學（廣東519000）國際商學院金融學專業(yè)2009級學生。

2012-03-14