廣東中煙工業(yè)有限責任公司 宋 偉

煙草工業(yè)企業(yè)財務資源整合探討

廣東中煙工業(yè)有限責任公司 宋 偉

近年來，中國煙草行業(yè)的改革愈演愈烈，全行業(yè)圍繞“深化改革、推動重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”的主要任務，開展建立現(xiàn)代產權制度和現(xiàn)代企業(yè)制度的工作，企業(yè)間的聯(lián)合兼并重組此起彼伏，大集團企業(yè)紛紛涌現(xiàn)。根據企業(yè)并購的理論去研究這種重組，不難發(fā)現(xiàn)這是一種基于資源優(yōu)化配置為主要目的的企業(yè)重組，這一點行業(yè)高層在實施改革之初就早已經明確提出，從目前已經整合的企業(yè)（集團）工作來看，無不把企業(yè)資源的優(yōu)化配置及整合工作擺在企業(yè)管理的顯著位置，成為重中之重。企業(yè)內部的資源分為四種：人力資源、技術資源、財務資源和市場資源?？陀^地講，企業(yè)的每種資源都有自身的特點，對企業(yè)的影響也是有很大差別的，在本文中，筆者將對煙草工業(yè)企業(yè)的財務資源整合進行分析并提出相關建議。

煙草工業(yè) 財務資源 整合

一、企業(yè)財務資源的內涵及重要性

企業(yè)的財務資源主要是指企業(yè)所擁有或控制的與企業(yè)獲取財務收益相關的各類資源，包括企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務管理體系。一方面，財務資源指客觀存在的列在資產負債表上的不同形態(tài)的實物資源，其構成主體是自然資源和傳統(tǒng)的財務資源，如現(xiàn)金、存貨、固定資產、有價證券及資本結構等，這些都可以稱之為剛性財務資源；另一方面，財務資源指以智力為基礎的、無形的、具有潛在收益性的知識資源，包括公司的財務戰(zhàn)略、財務管理制度、管理體系、財務治理結構、財務人力資源及公司的理財文化等，這種資源可以稱之為柔性財務資源。

財務資源在企業(yè)發(fā)展中占據核心地位，這是由于企業(yè)的財務資源是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵和基礎。如果財務資源枯竭，企業(yè)將不再具有獲取財務收益的能力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就會失去基礎。

財務資源的整合是企業(yè)購并、重組成功的保障性因素。成功的財務整合能使并購后的企業(yè)獲得最大限度的目標利潤，實現(xiàn)企業(yè)內部的資源優(yōu)化配置，給企業(yè)帶來“財務協(xié)同效應”；才能使并購方對被并購方實施有效控制，保證并購戰(zhàn)略意圖如期實現(xiàn)。

從煙草企業(yè)的行業(yè)特性來看，企業(yè)是完全國有的，投入企業(yè)的資本金100%為國有資本，不存在多種性質資本介入的現(xiàn)象，代表的是國家利益，資產關系已經明確，因此在重組合并過程中的財務資源整合，相對容易實現(xiàn)的是實物資源，是剛性的財務資源，這種資源的整合也是必須首先進行的；但是相對較難的卻是知識資源，對這種柔性資源的整合實際上是更加重要也是更加迫切的整合關鍵所在。

二、煙草工業(yè)企業(yè)財務資源整合的重點

財務資源整合必須遵循及時性、統(tǒng)一性、協(xié)調性、創(chuàng)新性以及成本效益原則。財務資源整合的內容主要包括：財務管理目標的整合、財務組織機構和職能的整合、財務管理制度的整合以及存量資產、負債的整合。從整合內容來看，前三項是屬于對知識資源，即柔性財務資源的整合，最后一項是屬于對實物資源，也就是剛性資源的整合。

對于煙草工業(yè)企業(yè)的重組來講，由于原各個卷煙廠的經營范圍基本一致，因此主營業(yè)務內容是一致的，最重要的是企業(yè)的組織形式相同，所以在大的財務政策方面及財務目標方面沒有什么原則上的區(qū)別，但是在一些財務機構的設置、具體財務操作的規(guī)定上是有差異的，造成這種差異的原因主要是由于企業(yè)文化的不同，因為對于政策理解的偏差造成的影響實際上并不是主要原因，換句話講，就是企業(yè)的管理習慣差異所致，這種管理習慣的結果直接指向的就是企業(yè)的存量資產及負債等方面。重組之后，一個企業(yè)對于一種業(yè)務操作只能有一套規(guī)定，否則會影響到企業(yè)財務管理的統(tǒng)一決策。

由此可見，煙草工業(yè)企業(yè)的財務資源整合關鍵在于做好存量資產負債的整合、財務管理制度的整合及財務組織機構和職能的整合，也就是做好實物資產的清查核實，保證管理規(guī)定的有效統(tǒng)一，并且從人員調配上保證財務資源整合的順利進行。

三、煙草工業(yè)企業(yè)財務資源整合的內容

（一）核實資產，摸清家底，加速實物資源的整合。由于行業(yè)特性，煙草同業(yè)企業(yè)間的重組、合并雖然并不需要對企業(yè)的整體價值進行評估、作價，但是同樣存在對并購各方資產進行核實、整合的需求。整合實物資源的關鍵點在于要核實資產，摸清家底，對并購各方的資產、負債進行分拆、整合等優(yōu)化組合。這項工作實際上就是核實企業(yè)賬面資產及優(yōu)化資源配置。核實工作的對象主要就是對資產負債表中的各個項目。在整合中應聘請社會上有資質的中介機構進點，從第三者角度對并購各方的資產進行盤點、清查及核定，同時對各方的資產質量情況進行評價。只有對企業(yè)的資產有明確的核實結果，才可以根據企業(yè)的發(fā)展目標，對各種實物資源進行優(yōu)化配置。

（二）資金統(tǒng)一管理，完善授權審批制度，實施全面預算管理。簡單來說，這個問題就是解決集權與分權的具體辦法。資金是企業(yè)運行的血液，如果重組后資金的管理權分散，仍然各自為政，則難以保證企業(yè)各項指令能夠確保無誤的得到堅決執(zhí)行。在重組后的集團管理模式下，資金統(tǒng)一是其中一個核心組成部分。在這種模式下，資金管理權應集中在公司本部，同時取消不具備法人資格的原各卷煙廠對外融資功能，由總部統(tǒng)一對外融資、統(tǒng)一調度資金使用。但是根據重組后多數為一廠多點的生產模式，由公司本部事必躬親則不現(xiàn)實，也不符合管理效率的要求。解決這個矛盾的關鍵是應首先從明確資金授權的方面入手，抓緊理順管理渠道，對于開支項目分規(guī)模大小、項目類型等，分別進行授權，重點解決重組后企業(yè)法人代表和各個生產點負責人之間的授權，這種授權既包括資金審批的授權，也要包括對外合同簽訂的授權，使得各種開支項目盡量在合情、合理及合法的情況下進行；其次應實施全面預算管理，在國家局的行業(yè)組織結構調整中，最終工業(yè)企業(yè)是實施總公司—省中煙公司的二級法人結構，因此，從理論及實際工作出發(fā)，各省都應實施預算管理，國家煙草專賣局總會計師張玉霞認為“預算控制是財務控制的靈魂”。預算管理的實施，可以有效解決財務資源整合中的核心問題－資金管理的統(tǒng)一，保證了對各個廠資金管理的監(jiān)控，使企業(yè)的資金運作在統(tǒng)一受控的狀態(tài)下運行。

（三）健全財務內控機制，整合財務管理制度及管理流程。這種整合首先是適應企業(yè)組織形式變化的需要。整合之前，絕大多數省份的煙草工業(yè)組織形式是一致的，就是一個中煙公司領導著幾個單兵（具有獨立法人資格的煙廠）作戰(zhàn)，這是一種行政管理關系，中煙公司不是工業(yè)性質，其本身的財務管理制度與煙廠是不同的，即便是同為工業(yè)企業(yè)的各個煙廠之間，對于同一種經濟事項的規(guī)定也是有差別的。整合之后，以上的中煙公司與下屬煙廠成為一個法人單位，從某種意義上講，可以說是一個放大了的煙廠，雖然內部還有一廠多點的現(xiàn)象存在，但是就一個法人主體來說，如果沒有一套統(tǒng)一的財務管理規(guī)定顯然是不合規(guī)定的。

這種整合還是解決財務信息橫向可比性的需要，如果對于同級別各單位的財務會計制度不進行整合統(tǒng)一，則會影響財務信息的橫行對比，無法對各單位的經營水平做出評價。例如，作為工業(yè)企業(yè)，生產成本是會計信息中關鍵的指標。由于卷煙生產成本核算有品種法和分步法之分，如果采用前者，那么在原料成本中則包括煙葉成本和香精香料成本，但是如果采用后者，則會在前者基礎上會加入制絲環(huán)節(jié)應負擔的燃料動力費、工人工資及附加和制造費用，可見核算方法的差異對指標的計算結果影響是非常大的，也就影響了指標的可比性，比如對于總公司所公布的按照量本利報表排名的成本指標就會產生影響。

在財務內控機制、財務管理制度及管理流程整合中，不能單一地取某個單位的財務制度為準，也不能簡單地疊加所有單位的財務制度，必須堅持有揚有棄、共同協(xié)商的原則。整合前中煙公司財務管理的長處在于對宏觀政策的把握比較到位，而卷煙廠的財務管理長處在于具體的實務操作管理上，應該說是特點互補，比較適于優(yōu)勢互補。兩種管理制度的相互糅合是否合理，會直接關系到整合的成敗。

（四）財務組織機構和職能的整合。重組后的各省中煙工業(yè)公司必須有一個強有力的指揮機構和指揮人員，來統(tǒng)一指揮和協(xié)調企業(yè)財務管理工作。在財務機構整合中，應包括以下幾個方面：

財務組織機構及職能的整合：重組后，原各省卷煙廠已經成為中煙公司內部一個生產點，在“四統(tǒng)一”的重組要求下，其財務職能已經發(fā)生了變化，主要是在公司本部的主導下開展財務工作，那么對公司本部及各生產點的財務管理職責就要重新定位。公司本部的財務部門是財務管理的組織機構，負責財務政策的制定，財務制度的整合等，各生產點的財務科主要是根據公司財務管理的統(tǒng)一規(guī)定組織本廠范圍內的財務管理工作、統(tǒng)一設置財務崗位，只有明確了各自的職責，才有利于開展以后的工作；

財務人員的整合：這種整合分為兩部分，一部分是公司本部與原各廠財務科之間人員的調配，另一部分是對各生產點的財務監(jiān)督與控制。在人員調配上，主要體現(xiàn)在從原各卷煙廠抽調財務人員，加強公司本部的財務力量上。重組后的各省中煙公司已經不再是行政管理單位，而是轉向工業(yè)企業(yè)經營實體，抽調基層財務人員到本部工作，利于加快這種轉變；在對各生產點實施財務監(jiān)督與控制上，主要有三種方法可供參考，第一種是通過財務內控機制的整合對各生產點的財會業(yè)務實施統(tǒng)一管理，第二種是在統(tǒng)一財務制度基礎上對各生產點的財會人員有考核介入權，第三種則是公司本部的財務機構可以任免下屬各生產點財務人員，派駐財務主管，對其日常財務活動進行組織和監(jiān)控，并對其各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制，以此來實現(xiàn)對各生產點的財務控制等。每種控制方法都有其利弊，企業(yè)管理理念不同，則使用的方法也會不同。

目前各省煙草工業(yè)的改革已經由兼并重組階段轉入優(yōu)化重組階段，財務管理作為企業(yè)管理的核心部分，其資源整合工作的成敗會對企業(yè)發(fā)展有至關緊要的影響。如何建立一套適應新形勢下煙草集團管理模式的財務管理機制，已經引起行業(yè)高層的重視?？陀^地講，財務資源的整合沒有絕對、固定的模式，整合的方式方法、整合的重點因企業(yè)所處環(huán)境的不同而有所不同，只有不斷加強探索和研究，才能為建立和諧發(fā)展、充滿優(yōu)勢競爭力的卷煙工業(yè)企業(yè)做出貢獻。

曾平.2006.構建煙草工業(yè)企業(yè)財務管理體系芻議.中國總會計師，11。