劉瑛

摘 要 我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統(tǒng)的由國家統(tǒng)一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。無論是在工廠、企業(yè)都離不開人的參與。從社會發(fā)展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理學應該從人入手，人是企業(yè)的靈魂。面對市場經濟，大部分國有企業(yè)根據(jù)自身的條件采取不同的做法。而在現(xiàn)代企業(yè)的建設和管理中，標準化人力資源管理始終是一個關鍵的環(huán)節(jié)。

關鍵詞 人力資源管理 標準化 企業(yè)發(fā)展

標準化管理就是在企業(yè)管理中，針對經營管理中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細而又細的科學化、量化的標準，按標準進行管理。

一、人力資源的合理配置

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有的人也許適于從事辦公室工作，有的人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長；如果各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就要求有合理的配置。首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么，應該由哪些人正常補充。

二、人力資源的合理規(guī)劃

1. 晉升規(guī)劃。即有計劃地提升有能力的人員滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，既要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。

2.補充規(guī)劃。即合理填補組織中在一定時期內可能出現(xiàn)的職務空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補充人員有利于鍛煉員工，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準備性人才。

3.培訓規(guī)劃。即組織為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；同時，還能調動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

4. 調整規(guī)劃。即通過有計劃的人員內部流動，合理調整組織內人員在未來職位上的分配。調整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

5.工資規(guī)劃。即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性的強有力的經濟杠桿。

三、開發(fā)人力資源的潛能

配置是一個基礎，規(guī)劃是計劃的操作過程，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵是指激發(fā)人動機的心理過程，通過激勵使人產生一種內驅力，朝著所期望的目標前進。激勵的過程實際上也是調動人的工作積極性的心理過程。人的積極性和潛力很大，但很多人并沒有發(fā)揮出自己的潛能。IBM 公司副總裁巴克·羅杰斯認為：“一個優(yōu)秀的領導就是一名鼓舞者，一個靠他的言論和行動來激發(fā)人們做出最出色的工作的人?！?/p>

1.建立完善的人員激勵機制。最大限度地調動員工的積極性。企業(yè)應及時掌握員工心理需求動態(tài)，適時采取措施，并盡量將員工需求導向高層次的自我實現(xiàn)需求上來。

2.進行動機性教育。形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價值觀念，提高企業(yè)的內聚力和員工的社會責任感。

3.人員的班選、調整和使用。運用科學手段，了解人員的素質結構、能力特征、職業(yè)適應性，為量才用人、視人授權提供可靠依據(jù)。

四、對人力資源的系統(tǒng)研究

標準化管理真正的貫徹執(zhí)行，使企業(yè)的全體職工共同具有了統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的價值觀念，全體人員都知道同一件事應該怎么做，不應該怎么做，怎樣做是對的，怎樣做是不對的，從而建立了標準化管理的基礎。職工會以優(yōu)良產品和優(yōu)良服務，滲透到社會中去，從而塑造出優(yōu)秀的企業(yè)形象。所以說，企業(yè)標準化人力資源管理能夠更有效的發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，高效率的建立并調整分工協(xié)作體系。

1.工作評價。即通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

2.工作分析。通過運用科學手段為管理提供有關工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。

3.搞好組織設計和工作設計。劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協(xié)作關系，保證組織管理章程、制度的制定、貫徹和改進；同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內容。

4. 工作衡量和方法研究。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷。

五、建立并完善人力資源考核機制

為了最大限度地調動員工的積極性，更好地挖掘員工的潛能，企業(yè)會根據(jù)本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況設定考核指標體系，以次指標體系為標準對員工進行考核，根據(jù)考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度，即末位淘汰制。

1. 激勵員工，避免人浮于事。無論是什么工作，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。

2.精簡機構，有效分流。企業(yè)在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現(xiàn)了機構的縮減?？梢?，在企業(yè)人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。

3.推動當前我國企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認識到要把人當做資產，實現(xiàn)資產增值。

4.有利于干部隊伍建設。在機關單位中干部隊伍建設一直是一個核心問題。在機關中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民群眾評價的因素，使人民有效的監(jiān)督領導干部，使領導干部在任有壓力。這樣可以使領導干部更好的為人民服務，可以有效地把干部和職能部門置于群眾監(jiān)督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應有的晉升?？梢?，末位淘汰制在推進我國干部隊伍建設方面功不可沒?？傊?，在企業(yè)中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時有利于組織精簡，從而更好地促進企業(yè)成長：在機關單位中實施末位淘汰制對促進干部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環(huán)境下有其積極作用。

六、結束語

企業(yè)發(fā)展是個動態(tài)過程，標準化制度建設也是個動態(tài)過程，它需要隨著宏觀形勢的變化和企業(yè)自身的發(fā)展而不斷進行修改和完善。沒有一種管理制度是完美的，它都有一個使用的特定范圍和階段，不分條件、時間、范圍地去套用，可能會適得其反，適合的就是最好的。應該說任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它是在使用中不斷創(chuàng)新、改進、完善、適應的。因而人力資源管理也是如此，需要不斷探索，逐漸的使其更加完善、更加人性化。標準化人力資源管理，不要過分地強調控制，會帶來負面影響，會影響員工的積極性和創(chuàng)新能力的發(fā)揮。我們既要把制度當做規(guī)范來建設，更要通過制度建設，培養(yǎng)員工的自制能力，形成一種氛圍、一種精神、一種文化，使企業(yè)的要求成為員工的自覺行為，達到員工自制與企業(yè)控制之間的最佳平衡，從而使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。