楊欽

唯品會(huì)顯然不是第一個(gè)采用閃購(gòu)模式的電商網(wǎng)站，卻是國(guó)內(nèi)唯一一個(gè)把這種模式變成“盈利利器”的。艷羨唯品會(huì)幸福生活的電商不在少數(shù)，天貓、當(dāng)當(dāng)、京東等巨頭，也都忍不住特別成立閃購(gòu)平臺(tái)，要分一杯羹。這種模式好學(xué)么？

唯品會(huì)的合作對(duì)象主要是那些在線下有一定基礎(chǔ)的傳統(tǒng)品牌。這些品牌在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生零散的庫(kù)存。唯品會(huì)的價(jià)值就在于為這些品牌商提供庫(kù)存的整體解決方案。

一組數(shù)據(jù)有助于說(shuō)明唯品會(huì)閃購(gòu)的商業(yè)模式。

2012年，唯品會(huì)的合作品牌商為2759個(gè)。上線品牌數(shù)約5800個(gè)。唯品會(huì)全年推出特賣會(huì)29207場(chǎng)，包含SKU 510萬(wàn)個(gè)。

對(duì)上述數(shù)據(jù)稍作整理。我們便可發(fā)現(xiàn)這樣的事實(shí)：唯品會(huì)平均單次特賣會(huì)的成交額為2.4萬(wàn)美元，約合人民幣15萬(wàn)元。單次特賣會(huì)包含175個(gè)SKU，每個(gè)SKU的平均銷售額為855元。

唯品會(huì)上單款商品的平均銷量不到十件，這里面的“款”還包括不同的顏色和尺碼。而其年吞吐510萬(wàn)SKU。甚至遠(yuǎn)超許多大型綜合B2C商城，可見(jiàn)閃購(gòu)是一種庫(kù)存極其“寬而淺”的商業(yè)模式。

唯品會(huì)與品牌商的合作流程通常是這樣的：經(jīng)過(guò)篩選后，唯品會(huì)圈定合作對(duì)象。與他們簽訂年度合作框架，合作框架里面會(huì)確定品牌商與唯品會(huì)的年度合作次數(shù)。2012年，平均每個(gè)品牌商在唯品會(huì)推出了10.6場(chǎng)特賣會(huì)，單個(gè)品牌年均上線5次。

在特賣會(huì)推出前，唯品會(huì)的選品人員會(huì)到品牌商倉(cāng)庫(kù)里面挑出上線的產(chǎn)品，品牌商隨后將這些貨品發(fā)送到唯品會(huì)指定的倉(cāng)庫(kù)。產(chǎn)品入倉(cāng)以后，唯品會(huì)在后臺(tái)將商品信息錄入系統(tǒng)，同時(shí)拍攝模特照片、修片。最后以特賣會(huì)的形式正式推出。唯品會(huì)的四個(gè)分站每天推出約25場(chǎng)各不相同的品牌特賣會(huì)，每場(chǎng)特賣會(huì)持續(xù)5天。特賣會(huì)結(jié)束后，唯品會(huì)將消費(fèi)者的退貨和未售完庫(kù)存按照約定退還給品牌商。

唯品會(huì)真的是“閃”購(gòu)。因?yàn)閱慰钌唐返膸?kù)存極少，消費(fèi)者必須得搶。閃購(gòu)定時(shí)上新的策略雖然給后臺(tái)系統(tǒng)帶來(lái)了壓力，增加了基礎(chǔ)建設(shè)的成本，但節(jié)約了消費(fèi)者逛的成本。這也解釋了為什么閃購(gòu)大部分的成交來(lái)自上線后的頭兩個(gè)小時(shí)。

但這種沖動(dòng)型消費(fèi)也帶來(lái)了副作用：唯品會(huì)整體的退貨率約為20%，服裝品類的退貨率更是高達(dá)28%。南于唯品會(huì)給予消費(fèi)者15元的退貨運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼，這增加了唯品會(huì)的物流成本。

唯品會(huì)只退不換。因?yàn)槲ㄆ窌?huì)的SKU極淺，消費(fèi)者因顏色、尺碼等不滿意而產(chǎn)生的換貨需求并不一定能得到滿足，而且會(huì)拉長(zhǎng)公司與品牌商的結(jié)算周期。所以唯品會(huì)并不提供換貨服務(wù)。

唯品會(huì)目前分別在廣州、上海、北京、成都四個(gè)城市建立了倉(cāng)庫(kù)，相應(yīng)地開(kāi)通了四個(gè)分站，這四個(gè)分站每天推出的特賣會(huì)各不相同。同樣因?yàn)殚W購(gòu)的SKU極淺，唯品會(huì)很難將同一款產(chǎn)品在不同的倉(cāng)庫(kù)問(wèn)分倉(cāng)存放。而為了盡可能地降低配送成本，跨區(qū)配送不被鼓勵(lì)。所以，品牌商的產(chǎn)品在哪里入倉(cāng)。就在哪里上線，即“分倉(cāng)分站”模式。

這也是閃購(gòu)與團(tuán)購(gòu)很重要的一個(gè)區(qū)別：團(tuán)購(gòu)的庫(kù)存窄而深，閃購(gòu)的庫(kù)存寬而淺。2011年12月，唯品會(huì)推出團(tuán)購(gòu)頻道，但團(tuán)購(gòu)的成交占比不到5%。閃購(gòu)的基因并不適合團(tuán)購(gòu)。

唯品會(huì)的收入基本能反映其消化庫(kù)存的能力。2012年，唯品會(huì)的銷售額超過(guò)40億元人民幣，同比增長(zhǎng)超過(guò)200%。不論是絕對(duì)數(shù)量還是增長(zhǎng)趨勢(shì)，唯品會(huì)的發(fā)展態(tài)勢(shì)都非常好。

以2012年12月為例，唯品會(huì)平均每天的網(wǎng)站訪問(wèn)量為170萬(wàn)，日吞吐5萬(wàn)SKU，日均訂單12.6萬(wàn)個(gè)，但唯品會(huì)每天要向品牌商退還30萬(wàn)件貨物。這些退還的貨物，一部分養(yǎng)活了第二梯隊(duì)的閃購(gòu)網(wǎng)站。一部分流向了其他庫(kù)存消化平臺(tái)，還有一部分成為了淘寶上官方折扣店貨源。不知不覺(jué)，唯品會(huì)已然爬上了折扣零售金字塔的頂端。