張知宇

摘要：強化“現(xiàn)金為王”理念，完善制度體系，在統(tǒng)一思想的基礎(chǔ)上，加強制度建設(shè)，加強組織領(lǐng)導(dǎo)， 抓好每周的資金集中工作， 好每月資金收支計劃編制、整改及執(zhí)行工作， 抓好新開項目的資金籌劃工作， 狠抓催收清欠工作， 進行定期與不定期的監(jiān)督， 合理界定考核主體和考核對象， 將考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法、考核結(jié)果等及時通過各種方式公開，進一步強化資金的集中管理。

關(guān)鍵詞：資金管理；資金籌劃；公開考核

近年來，A公司堅持“分資制”和“以收定支”的資金管理原則，不斷強化“現(xiàn)金為王”的資金管理理念，取得了較好的效果。2012年，公司日均資金存量為3.5億元，與2007年相比增長了28倍。2012年12月末，公司資金余額超過4.8億元，占資產(chǎn)總額的40%，與2007年末相比，增長了47倍。充沛的資金存量，為公司參與五局地產(chǎn)投資，推行物資集中采購等方式延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)掘資金規(guī)模效益提供了強大的資金后盾，在降低企業(yè)運營風(fēng)險的同時，創(chuàng)造了較好的資金效益，提高了企業(yè)的運營品質(zhì)。

強化“現(xiàn)金為王”理念，完善制度體系

2007年公司決策層對公司內(nèi)、外環(huán)境進行了深入的分析后，認(rèn)識到實施資金集中管理對公司長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義，決定將資金集中管理作為財務(wù)管理的抓手性工作之一，重點培育“現(xiàn)金為王”的資金管理理念，并抓好資金管理體系的建設(shè)與完善。

一是統(tǒng)一思想認(rèn)識。公司領(lǐng)導(dǎo)在各種場合、多次強調(diào)資金集中管理的重要性，財務(wù)系統(tǒng)也利用會議、培訓(xùn)等機會，對資金集中管理重要性、要求等方面的內(nèi)容進行宣貫，有效地提高了大家對資金管理工作的認(rèn)識，在公司、分公司、項目三個管理層面達成了高度的共識，并逐步形成了上下互動，全員參與，共同抓好資金集中管理的良好局面。

二是加強制度建設(shè)。在強化“現(xiàn)金為王”管理理念的同時，公司狠抓了資金制度建設(shè)，不斷健全與完善資金集中管理與資金保障體系。2009年，根據(jù)公司建立整合型管理體系要求，結(jié)合《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《中建總公司會計制度》等有關(guān)規(guī)定，公司制定了《財務(wù)資金管理分冊》，明確規(guī)定了財務(wù)資金管理工作原則、崗位職責(zé)、授權(quán)審批、管理流程、內(nèi)控要求、績效考核和結(jié)果評價等各個方面的要求，根據(jù)PDCA循環(huán)的要求，建立了一套完善、嚴(yán)密、規(guī)范的資金管理體系。

隨著外部經(jīng)濟形勢的不確定性進一步加劇，為防范資金方面的問題給公司運營造成的風(fēng)險，2011年下發(fā)了《資金風(fēng)險預(yù)警管理辦法》，通過風(fēng)險預(yù)警的方式每季度對二級單位資金情況進行評價，資金預(yù)警分為資金充裕、資金正常、資金趨緊、資金高度緊張四級。對于資金趨緊、資金高度緊張的單位，公司督促并協(xié)助其分析原因，制定整改方案，并在規(guī)定期限扭轉(zhuǎn)局面，確保資金狀況正常。資金預(yù)警方式，能夠及時監(jiān)控分公司、項目資金狀況，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，從而達到提高現(xiàn)金存量，防范資金風(fēng)險的目的。。

三是加強組織領(lǐng)導(dǎo)。公司成立了資金管理委員會，由董事長擔(dān)任組長，總經(jīng)理與總會計師擔(dān)任副組長，項目經(jīng)理、財務(wù)部、合約部、材料部等部門負(fù)責(zé)人為組員，開展資金管理工作。1997年我公司在全局系統(tǒng)內(nèi)率先成立了“資金結(jié)算中心”。結(jié)算中心的成立，有效地盤活了存量資金。由于采取的是有償使用原則，在集團內(nèi)部進行資金調(diào)劑的方式，有效地盤活了企業(yè)內(nèi)部的沉淀資金，既有利于減少外部貸款的規(guī)模，降低公司財務(wù)費用，又進一步提高了公司的信用等級和授信額度，加強了對下級單位的資金管控力度，最大限度地防范資金風(fēng)險。

加強過程管控，提高執(zhí)行能力

“三分制度，七分執(zhí)行”，再好的制度，得不到有效的落實，也只能是“紙上談兵“。為確保各項管理制度落實到位，安裝公司狠抓了資金管理過程管控，取得了顯著的成效。

首先是抓好每周的資金集中工作。每周五，資金結(jié)算中心都會對全公司所有銀行賬戶余額進行清理，通過網(wǎng)銀系統(tǒng)將各賬戶資金余額劃轉(zhuǎn)回結(jié)算中心賬戶中，并在下班前轉(zhuǎn)入上一級結(jié)算中心。同時每周五各分公司上報資金周報表，對各分公司所屬每個項目本周資金的收入、支出、余額及所有銀行賬戶情況等四個方面情況進行填報與說明。公司通過資金周報表，及時掌握了公司、分公司、項目資金動態(tài)，將此做為考核各區(qū)域分公司資金集中情況的一個重要依據(jù)。2011年公司資金上存率為98.5%，2012年上半年的資金上存率也保持在98%以上。

其次是抓好每月資金收支計劃編制、整改及執(zhí)行工作。

1、進一步明確資金收支計劃管理范圍。將所有分公司、項目百分之百納入資金收支計劃管理范圍，收款預(yù)算準(zhǔn)確率達到了80%以上。每月月底，各項目及分公司需根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營情況，編制下月資金收支計劃。資金收支計劃報表包括《分公司月度資金—收支計劃匯總表》《分公司機關(guān)管理費月度資金—支付計劃明細(xì)表》、《項目月度資金—收支計劃明細(xì)表》、《項目月度資金—勞務(wù)及分包款資金支付明細(xì)表》、《項目月度資金—物資采購款資金支付明細(xì)表》四張附表。

2、推行審批意見回復(fù)及整改制度。公司要求，各分公司資金收支計劃上報公司總部后，相關(guān)各部門嚴(yán)格審核，并對計劃中不合理或有疑問的地方提出意見，下發(fā)到各分公司。各分公司將對修改意見進行回復(fù)，并對不符合制度規(guī)定的資金管理工作進行整改，大大提高了月度資金收支計劃的準(zhǔn)確性與可行性。

3、明確工程款收取責(zé)任人。規(guī)定項目經(jīng)理為項目工程款的催收第一責(zé)任人，工程、物資、財務(wù)、商務(wù)合約部等為主要配合部門，積極創(chuàng)造收款條件，確保按計劃收款，同時嚴(yán)格落實催收工程款責(zé)任制，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。公司將項目工程款回收情況定期統(tǒng)計公布并列入項目經(jīng)濟效益考核。

4、進一步規(guī)范資金支付審批流程。對于資金支付申請，根據(jù)月度開支計劃之內(nèi)和超計劃兩種情況，進一步規(guī)范了資金支付審批流程。對于計劃內(nèi)的資金支付，每周一各單位結(jié)合實際收款及內(nèi)部銀行資金余額情況，向公司財務(wù)資金部匯總申報《資金支付申請表》，由資金部經(jīng)理結(jié)合申請單位當(dāng)月的實際收款和在內(nèi)部銀行資金余額情況簽字審核，支付審批權(quán)限則按授權(quán)范圍和程序分別由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。對于因生產(chǎn)經(jīng)營特殊情況需要的計劃外資金支付，各單位需向公司申報《計劃外資金支付申請》。按照從嚴(yán)控制的原則，經(jīng)相關(guān)部門和總會計師核查后，報總經(jīng)理審核、董事長審批。嚴(yán)格杜絕了越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復(fù)審批等現(xiàn)象。

第三是抓好新開項目的資金籌劃工作。公司要求，所有新開項目在啟動前必須根據(jù)《主合同》條件，編制《項目資金流程計劃》，計劃需由項目經(jīng)理牽頭，項目的商務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、材料、設(shè)備主管、分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人等相關(guān)人員配合，以“以收定支、合理控制”為原則，對整個項目的資金收支進行計劃統(tǒng)籌，同時在施工中根據(jù)項目實際運行情況實施動態(tài)調(diào)整，以指導(dǎo)項目的整體資金運行。

第四是狠抓催收清欠工作。在公司層面，重點抓好催收清欠服務(wù)、指導(dǎo)和專項檢查等工作。在催收清欠工作中公司堅持定期通報制度，及時通報各單位資金情況，及時分析總結(jié)，及時跟蹤指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方法，有效地抑制了應(yīng)收款項的增長。分公司層面，通過定期召開資金月度例會等方式，協(xié)助經(jīng)營性現(xiàn)金負(fù)流量項目分析原因、制定具體方案和措施。針對部分合同付款條件不理想，以及項目前期資金投入大，在一段期間內(nèi)資金為凈支出的項目，允許項目向公司借款。15個工作日內(nèi)不計利息，超過15個工作日，按照借款期限計算借款利息。這種有償使用資金的方式，既保證了項目的施工運轉(zhuǎn)，又強化了項目經(jīng)理的資金成本意識，有利于項目積極主動采取措施去改進項目資金狀況。在項目層面，公司明確項目經(jīng)理應(yīng)該主抓資金工作，并根據(jù)項目實際，合理有效地使用資金。業(yè)主付款條件不好、付款出現(xiàn)問題的項目，項目經(jīng)理必須在第一時間內(nèi)向公司、分公司報告，并積極采取措施解決問題。對于需要支持的項目，公司、分公司全力配合，并實現(xiàn)了三層聯(lián)動。

嚴(yán)格監(jiān)督考核，確保管理實效

為確保管理實效，公司加大了對資金管理的日常監(jiān)督，定期進行考核，極大幅度地推進了資金集中工作，確保了各項目標(biāo)、指標(biāo)的實現(xiàn)。

首先，進行定期與不定期的監(jiān)督。公司對下級單位的資金集中管理工作一方面進行了定期、不定期的財務(wù)檢查，檢查重點主要包括收支賬戶是否按規(guī)定用途和范圍使用、是否有違反公司規(guī)定私自開始賬戶的現(xiàn)象、賬戶開支項目是否與實際業(yè)務(wù)相符、資金收支計劃的實際執(zhí)行情況等等，及時發(fā)現(xiàn)問題，并督促其進行整改。另一方面，利用信息化手段，隨時對所有銀行賬戶進行監(jiān)督，對各分公司只收或只支銀行賬戶進行查詢，發(fā)現(xiàn)異常情況及時進行處理。

其次，進一步完善考核辦法。對各單位的資金集中管理情況與指標(biāo)完成情況進行考核，堅持獎罰并舉，并在獎罰中分析原因，分清責(zé)任，杜絕人為因素的影響。

1、合理界定考核主體和考核對象。每半年對所有項目部的資金運營情況進行考核，對各項目的“項目工程款拖欠率”、“項目百元成本使用資金累計節(jié)超率”、“項目累計超額現(xiàn)金流率”三率進行排名，實行獎勵和懲罰。在“年末”及“春節(jié)前”兩節(jié)點對分公司及所有項目的資金收、支、結(jié)余實行“資金收款計劃完成率”和“資金節(jié)余完成率”兩率考核獎罰。2、將考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法、考核結(jié)果等及時通過各種方式公開，通過考核讓所有人意識到資金集中管理在企業(yè)管理中的重要性。

目前，外部經(jīng)濟形勢仍不明朗，如何確?，F(xiàn)金存量滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需求、提高資金使用效益，是擺在幾乎所有企業(yè)面前的一道課題。下一步，安裝公司將繼續(xù)強化資金集中管理，不斷鞏固并提高資金戰(zhàn)果，為企業(yè)的健康快速發(fā)展提供強大的資金保障。（作者單位：桂林理工大學(xué)）