■ 張 建 羅 濤

進(jìn)入百度搜索，可以看到近期有大量醫(yī)生、護(hù)士辭職的報(bào)道，醫(yī)護(hù)人員“跳槽”似乎正演變?yōu)椤疤薄?。醫(yī)院是知識(shí)密集型組織，人才是醫(yī)院的核心資源，醫(yī)療人才流失直接引發(fā)醫(yī)院的人力資源危機(jī)，若不引起重視，勢(shì)必引發(fā)連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致醫(yī)院信譽(yù)危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、經(jīng)營(yíng)危機(jī)等。如何吸引和保留醫(yī)院發(fā)展所需要的專業(yè)技術(shù)人才，避免核心醫(yī)療人才流失，防止出現(xiàn)人力資源危機(jī)，是醫(yī)院人力資源管理部門必須面對(duì)和解決的問(wèn)題。在當(dāng)前形勢(shì)下，醫(yī)療人才流失不應(yīng)簡(jiǎn)單看作“正?！钡娜瞬帕鲃?dòng)，應(yīng)上升到危機(jī)的高度認(rèn)識(shí)人才流失，提早進(jìn)行危機(jī)管理，防患于未然。

1 危機(jī)管理理論

危機(jī)是指組織因內(nèi)部或外部環(huán)境因素變化所引起的對(duì)組織具有嚴(yán)重威脅性的情境或事件，危機(jī)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)和人才危機(jī)等[1]。危機(jī)管理則指組織為應(yīng)對(duì)各種危機(jī)情境所進(jìn)行的規(guī)劃決策、動(dòng)態(tài)調(diào)整、化解處理等活動(dòng)，目的在于消除或降低危機(jī)所帶來(lái)的威脅。危機(jī)管理包括危機(jī)事前、事中和事后的管理，是一個(gè)動(dòng)態(tài)、全面、全過(guò)程的管理。危機(jī)管理的核心是強(qiáng)調(diào)樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，未雨綢繆，事先制定危機(jī)管理方略。

2 人才流失危機(jī)

人才危機(jī)是醫(yī)院各種危機(jī)中的一種，專指由人才的因素而引發(fā)的非常態(tài)事件，使醫(yī)院的日常工作處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)。人才危機(jī)可以分為兩種類型：一類是醫(yī)院業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，出現(xiàn)人才儲(chǔ)備不足形成人才短缺危機(jī)；另一類是醫(yī)院掌握關(guān)鍵技能的人才大量流失，導(dǎo)致人才流失危機(jī)。人才流失危機(jī)的危害性通常表現(xiàn)為固有的組織結(jié)構(gòu)被破壞、工作效率下降、團(tuán)隊(duì)士氣低落和高昂的人才置換成本。

3 人才流失危機(jī)特性

3.1 隱蔽性

人才流失的隱蔽性是人力資源管理的缺陷造成的。現(xiàn)有的人力資源管理一般缺乏防范人才流失危機(jī)的意識(shí)，缺乏對(duì)人才流失風(fēng)險(xiǎn)源的有效監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，不注重在日常工作中多渠道收集人才的反饋信息，未能及時(shí)分析整理出人才流失或可能流失的原因，并以此作為人力資源管理工作的一項(xiàng)改進(jìn)依據(jù)和評(píng)估依據(jù)。

3.2 先兆性

相對(duì)隱蔽性而言，人才流失具有先兆性。冰凍三尺非一日之寒，離職的決定不是突然出現(xiàn)的，是人才理性思考的結(jié)果。人的內(nèi)心活動(dòng)在一定程度上體現(xiàn)在行為上。人才在決定離職前一般經(jīng)歷的心理過(guò)程分為萌芽期、彷徨期和行動(dòng)期三個(gè)時(shí)期。人才流失彷徨期就是人才不斷權(quán)衡“去”與“留”的思想動(dòng)蕩時(shí)期。表現(xiàn)為患得患失，心事重重，常常需要與親近之人交流排解壓力。為了掩飾內(nèi)心的想法，離職者常常表現(xiàn)為性格、行為的異常。人才流失的先兆性為人才流失預(yù)警提供了理論基礎(chǔ)。

3.3 復(fù)雜性

通常情況下，人才流失是醫(yī)院內(nèi)外部因素綜合作用的結(jié)果。外因主要包括市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和政治法律環(huán)境等，內(nèi)因主要有醫(yī)院組織管理、科室運(yùn)營(yíng)、工作崗位和人才個(gè)人等因素。這些因素的任何一個(gè)都可能導(dǎo)致醫(yī)院人才流失風(fēng)險(xiǎn)的加大，因此防控人才流失需要多角度入手。

3.4 可控性

醫(yī)院發(fā)生人才流失造成的損失大小，主要取決于醫(yī)院對(duì)人才流失的重視程度和所采取的預(yù)防措施。如果醫(yī)院重視人才價(jià)值，具有良好的人才引、用、育、留機(jī)制，那么醫(yī)院發(fā)生人才流失損失就比較小。相反，如果醫(yī)院管理制度不完善，工作崗位設(shè)置不合理，沒(méi)有繼任計(jì)劃，醫(yī)院一旦發(fā)生人才流失事件，必然會(huì)影響醫(yī)院或科室的日常運(yùn)營(yíng)管理，學(xué)科發(fā)展停滯甚至倒退。

4 醫(yī)院人才流失危機(jī)的成因

4.1 個(gè)人因素

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為人總是要進(jìn)行理性權(quán)衡和取舍，趨利避害。從需求理論看，醫(yī)院中不同的人才各有不同的需求。有的人重視存在需要，關(guān)注工作環(huán)境、薪資水平、福利待遇。有的人關(guān)注關(guān)系需要，注重與上下級(jí)及同事的關(guān)系，渴望得到他人的尊重。有的人注重發(fā)展空間。這些需求如果不能得到合理滿足，人才會(huì)失去工作積極性，會(huì)選擇跳槽。

4.2 醫(yī)院因素

4.2.1 組織變革。醫(yī)院為適應(yīng)環(huán)境的變化和生存發(fā)展的需要，不斷進(jìn)行著自身的更新和調(diào)整。組織變革對(duì)人才的能力和職業(yè)發(fā)展可謂是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，但人才此時(shí)可能更多的是關(guān)注挑戰(zhàn)，他們會(huì)看到期望與現(xiàn)實(shí)的落差，感到個(gè)人事業(yè)前途渺茫，處境被動(dòng)，不由得對(duì)自己的未來(lái)產(chǎn)生擔(dān)心，使得人才對(duì)醫(yī)院的忠誠(chéng)度降低。

4.2.2 發(fā)展空間。人才往往忠誠(chéng)于事業(yè)而不是單位。如果醫(yī)院里的人才感覺(jué)不到繼續(xù)發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)，個(gè)人發(fā)展前景受到了限制，他們就會(huì)另外去尋找可以盡情施展自己才華的舞臺(tái)，去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和人生抱負(fù)。4.2.3 薪酬制度。要使人才安心工作并保持較高的業(yè)績(jī)水平，就需要提高其工作動(dòng)力和責(zé)任心。薪酬是醫(yī)院為人才提供的生活保障，它永遠(yuǎn)是人才所考慮和關(guān)心的重要因素之一。如果人才看不到他們的所得與他們的工作表現(xiàn)和創(chuàng)造的價(jià)值相掛鉤，工作上就會(huì)有失落感，會(huì)覺(jué)得醫(yī)院根本沒(méi)有重視自己的勞動(dòng)成果。特別是大鍋飯式的薪酬制度，既沒(méi)有內(nèi)部公平性、也不具備外部競(jìng)爭(zhēng)力，更會(huì)大大挫傷人才積極進(jìn)取的動(dòng)力，導(dǎo)致了他們萌生去意。

4.2.4 文化建設(shè)。醫(yī)院文化是醫(yī)院全體員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，對(duì)穩(wěn)定人才隊(duì)伍起著重要作用[2]。醫(yī)院文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如果一個(gè)醫(yī)院的文化是真正尊重和關(guān)心員工的，能夠體察其需求，幫助其成長(zhǎng)進(jìn)步，那么人才自然不會(huì)輕易離開(kāi)。

4.3 社會(huì)因素

隨著人才市場(chǎng)、社會(huì)保障體系的不斷完善和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，過(guò)去的“鐵飯碗”、“編制”、“從一而終”等觀念逐步淡化，“雙向選擇”、“合同制”、“人事代理制”等靈活的用工制度致使人才流動(dòng)越來(lái)越普遍。人才有謀求自身發(fā)展、提高自身價(jià)值、改善工作環(huán)境及追求事業(yè)前景等需求，與其委曲求全固定在一個(gè)單位，不如一跳了之，在人才爭(zhēng)奪的大潮中找到屬于自己的位置。

5 人才流失危機(jī)管理

5.1 牢固樹(shù)立人才危機(jī)意識(shí)

醫(yī)院管理要樹(shù)立人才安全意識(shí)。醫(yī)院的各項(xiàng)工作必須由各級(jí)各類人才完成，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，是各個(gè)醫(yī)院競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。雖然人才流動(dòng)是必然的，但是由于流動(dòng)的加速，醫(yī)院的人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，人才流失危機(jī)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高，因此管理者要有強(qiáng)烈的人才危機(jī)意識(shí)，密切關(guān)注員工的工作和心理變化，掌握動(dòng)態(tài)，隨時(shí)給予必要的支持和指導(dǎo)，并采取必要的應(yīng)對(duì)措施。對(duì)于一個(gè)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，能否留住人才在某種意義上決定了學(xué)科的生存與發(fā)展。醫(yī)院各級(jí)管理者要從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)。

5.2 建立人才流失風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

為了防患于未然，醫(yī)院必須重視構(gòu)建人才流失預(yù)警機(jī)制。醫(yī)院應(yīng)設(shè)立由醫(yī)院、職能部門、科室3方人員組成的專門的人才流失預(yù)警管理小組，負(fù)責(zé)搜集、提煉人才流失預(yù)警指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)警分析，制定并采取預(yù)控對(duì)策。首先是以崗位分析和人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)人才的稀缺程度和需求彈性確定各類“人才”的重要性。預(yù)警指標(biāo)分為個(gè)體、科室和醫(yī)院3個(gè)層面，其中與個(gè)體有關(guān)的客觀指標(biāo)主要是人才離職彷徨期的工作態(tài)度和工作行為方面發(fā)生的變化，主觀指標(biāo)主要是在離職談話的基礎(chǔ)上總結(jié)出來(lái)的人才工作滿意度、工作壓力感、對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感等指標(biāo)[3]。與科室和醫(yī)院有關(guān)的指標(biāo)包括科室內(nèi)部人員調(diào)整、科室領(lǐng)導(dǎo)更替、醫(yī)院內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度變更等。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院日常人才安全方面的問(wèn)題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時(shí)間和主動(dòng)。

5.3 危機(jī)處理

5.3.1 挽留人才。根據(jù)人才重要程度和事件的影響范圍，人才流失危機(jī)分為高、中、低3個(gè)等級(jí)。越是范圍大或價(jià)值高的人才流失對(duì)醫(yī)院的影響就越大。人才流失預(yù)警系統(tǒng)一旦發(fā)現(xiàn)指標(biāo)異常，應(yīng)立即開(kāi)展危機(jī)溝通并采取有效措施。危機(jī)溝通實(shí)施的時(shí)機(jī)和方法往往直接決定了危機(jī)影響能否得到有效控制。彷徨期人才的思想極不穩(wěn)定，是思想工作留住人才的最佳時(shí)期。最好采用朋友式的談心方式，真誠(chéng)地關(guān)心離職人才的需求，讓他們發(fā)泄心中的“不滿”，在充分了解其思想狀況后，再“對(duì)癥下藥”。一般來(lái)說(shuō)，只要曉之以理，動(dòng)之以情，挽留人才的思想工作大多能夠成功。需要注意的是，醫(yī)院在制定并采取挽留措施時(shí)，要關(guān)注有流失傾向的人才與其他人才在待遇各方面的平衡。應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，滿足人才的所有要求是不可能的，不能因?yàn)槟承┤瞬庞辛魇A向就給予特殊照顧，以免引起人才內(nèi)部矛盾，甚至導(dǎo)致更多人才的不滿和流失。

5.3.2 迅速填補(bǔ)離職崗位。一旦人才流失危機(jī)發(fā)生后，醫(yī)院應(yīng)馬上物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。人才儲(chǔ)備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來(lái)設(shè)定。對(duì)于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，通過(guò)招聘即可完成。對(duì)于核心崗位，必須是醫(yī)院培養(yǎng)和了解的人才擔(dān)當(dāng)。這些人才是通過(guò)繼任計(jì)劃來(lái)培養(yǎng)和選拔的[4]。核心人才的繼任計(jì)劃是為某個(gè)關(guān)鍵職位選拔、培養(yǎng)繼任人和接班人的機(jī)制。核心人才繼任計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了核心人才的獨(dú)特能力，從現(xiàn)任到繼任的垂直轉(zhuǎn)移。核心人才繼任機(jī)制使醫(yī)院能有適當(dāng)?shù)睦^任者彌補(bǔ)空缺，從而保障醫(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)。

5.4 開(kāi)展危機(jī)后管理

任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來(lái)危害的同時(shí)，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。醫(yī)院無(wú)法干預(yù)社會(huì)因素和個(gè)人因素，因此只能從組織因素上做文章。

5.4.1 完善離職談話制度。離職人才的抱怨是醫(yī)院最珍貴的財(cái)富。人力資源部門認(rèn)真跟每個(gè)離職人才就醫(yī)院各種內(nèi)部狀況進(jìn)行談話，了解他們的看法，從中發(fā)現(xiàn)與醫(yī)院工作有關(guān)的信息或事情，同時(shí)找出人才真正離職的原因，有助于改進(jìn)醫(yī)院人才流失危機(jī)預(yù)警體系，改善醫(yī)院管理內(nèi)容以防類似事情再度發(fā)生。

5.4.2 建設(shè)以人為本的醫(yī)院文化。在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)尊重人、理解人、關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人的良好文化環(huán)境來(lái)激發(fā)人才的工作熱情以及忠誠(chéng)度。摒棄“以物為本”的作法，強(qiáng)調(diào)“以人為本”，醫(yī)院和人才共同建設(shè)一種平等的合作關(guān)系，管理者應(yīng)該盡可能的放低自己的地位，尊重人才，與人才進(jìn)行經(jīng)常、廣泛、通暢的溝通。尊重是相互的，能夠尊重下屬的管理者同樣也能獲得下屬的愛(ài)戴，將會(huì)得到人才對(duì)醫(yī)院忠誠(chéng)度的增長(zhǎng)。

5.4.3 建立公平激勵(lì)的薪酬體系。薪酬待遇是影響人才流失的基本因素，而且人們普遍將薪酬待遇看作是人才價(jià)值的貨幣體現(xiàn)。建立公平激勵(lì)的薪酬體系不僅是留住人才的第一步，也是肯定人才價(jià)值，激勵(lì)人才創(chuàng)造性勞動(dòng)，將人力資本轉(zhuǎn)化為組織資本的首要?jiǎng)恿?。定期開(kāi)展薪酬分析，檢查薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性很有必要。

5.4.4 幫助人才擬訂并實(shí)施個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。幫助人才擬訂和實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓人才明確自己奮斗的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，讓他們對(duì)自己的發(fā)展藍(lán)圖有清晰的認(rèn)識(shí)。人才在實(shí)施規(guī)劃的過(guò)程中，既能得到自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的滿足，也會(huì)在與他人合作的過(guò)程中形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)，形成對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感。更為重要的是人才在實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的過(guò)程中，促進(jìn)了醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.4.5 完善招聘管理。為了從源頭上有效控制人才流失危機(jī)，醫(yī)院引進(jìn)人才的時(shí)候，做好專業(yè)技術(shù)能力測(cè)試的同時(shí)，要加強(qiáng)人品、價(jià)值觀、職業(yè)動(dòng)機(jī)考察，選擇適合崗位的人才；要將離職管理制度納入招聘管理協(xié)議當(dāng)中，與人才簽訂聘用合同的時(shí)候，要制定保密協(xié)議和培訓(xùn)管理協(xié)議，明確違約賠償責(zé)任，明確任職期限，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)和法律的手段約束人才的行為，提高人才離職的成本，以保障醫(yī)院主體的合法權(quán)益。

[1] 羅伯特·希斯.危機(jī)管理[M].王成.譯.北京:中信出版社,2001.

[2] 朱志宏.對(duì)企業(yè)醫(yī)院人才流失的思考[J].醫(yī)院管理論壇,2012,29(6):11-15.

[3] 孫凱潔,羅濤.構(gòu)建三甲醫(yī)院人才流失預(yù)警體系初探[J].中國(guó)醫(yī)院管理,2010,14(8):40-42.

[4] 黃波,凌文輇.IBM的繼任計(jì)劃[J].人才資源開(kāi)發(fā),2005(1)：48-49.