文/盛佩英

推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保證
——“開開實業(yè)”強化內(nèi)控制度建設的實踐探索

文/盛佩英

隨著改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)生存的環(huán)境也不斷發(fā)生著深刻的變化。原先簡單依賴企業(yè)會計管理已經(jīng)很難應對企業(yè)面臨的各種風險。我現(xiàn)在工作的企業(yè)，曾經(jīng)因為家長式的管理作風，一言堂、一支筆的管理方式，使企業(yè)風險管理完全失控，內(nèi)部控制完全缺失，最終對企業(yè)造成災難性的打擊，多年來創(chuàng)造的業(yè)績毀于一旦，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱到了崩潰的邊緣。

2009年末,作為控股股東派出的董事，我被董事會聘任為總經(jīng)理。上任伊始我便著手企業(yè)內(nèi)控制度建設，從中學習領會內(nèi)控制度建設的意義，梳理控制環(huán)節(jié)，擬定相關制度、推進制度貫徹實施。整個過程可以概括為解讀、調(diào)研、探索、執(zhí)行、完善五個環(huán)節(jié)。

一、解讀政策 理清思路

內(nèi)部控制作為公司治理的關鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營管理的重要舉措，在企業(yè)發(fā)展壯大中具有舉足輕重的作用。為了引導企業(yè)進一步加強內(nèi)部控制，1999年修訂的《會計法》，第一次以法律的形式對建立健全內(nèi)部控制提出原則要求。2008年5月財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委聯(lián)合下發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。2010年4月財政部等五部委再次聯(lián)合下發(fā)了《關于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的通知》，明確自2012年1月1日起在上交所、深交所主板上市公司施行。

作為在上交所主板上市的公司，為認真貫徹執(zhí)行相關法規(guī)要求，我們成立了內(nèi)控建設領導小組和工作小組，以只爭朝夕的態(tài)度投入工作，確立了工作目標和時間節(jié)點，確保按時間節(jié)點和要求完成各項工作。

首先對“基本規(guī)范”和“指引”進行認真解讀。一是深刻理解內(nèi)部控制的內(nèi)涵是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程，有利于樹立全面、全員、全過程控制的理念。二是深刻理解內(nèi)部控制的目標是保證經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全財務報告及相關信息真實完整，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。三是深刻理解實施內(nèi)部控制全過程中努力貫徹的五個原則：全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應性原則和成本效益原則。四是深刻理解內(nèi)部控制的五個要素：以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎、以風險評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證。

對照“基本規(guī)范”的七章五十條和“指引”的十八項具體要求，我們多次組織相關管理人員逐項逐句加以學習、研讀、領會，體會其控制的關鍵點，制衡的交叉點，對處理好實施內(nèi)控體系和其他公司治理體系的關系；各規(guī)范文件的強制性與指導性關系有充分的理解。

二、結合實際 調(diào)研現(xiàn)狀

在聘請會計師事務所對公司進行咨詢和評價的過程中，由于公司主營業(yè)務為服裝業(yè)和醫(yī)藥業(yè)，存在經(jīng)營范圍較廣，包含生產(chǎn)制造、百貨零售、藥品零售批發(fā)等存在明顯跨行業(yè)、跨類目的情況，會計師事務所提供部分制度草稿，因其在全面性、完整性、適應性等方面與公司的經(jīng)營管理實際和規(guī)范指引要求存在較大差距。且提出很難在規(guī)定時間內(nèi)完成全部工作，因此我們決定組織公司內(nèi)部人員對公司內(nèi)控制度進行設計。

根據(jù)18項指引和“內(nèi)部控制評價指引”的要求，將相關制度和責任部門分別對接，使各部門目標明確、責任清晰、流程規(guī)范。如第七號指引采購業(yè)務，第九號指引銷售業(yè)務，分別由業(yè)務部門和財務部門就目前狀況進行分析。將業(yè)務結構、業(yè)務過程、記賬結算等環(huán)節(jié)與“指引”要求相對照，找到關鍵控制點、各部門的權責劃分、崗位責任要求、流程再造等制定制度的基本要素。通過結合實際的調(diào)研過程，更進一步加深了對“基本規(guī)范”、“指引”的理解，同時也看到現(xiàn)行業(yè)務流程控制環(huán)節(jié)的薄弱之處，提高了各部門責任意識。

三、探索模式 建章立制

根據(jù)公司運行的現(xiàn)狀，經(jīng)過多次的專題討論研究，確立公司的內(nèi)控制度框架為三個等級和“1+2”的模式。三個等級文件即：一級文件為國家規(guī)定的法律、法規(guī)等；二級文件為按相關法規(guī)編寫的與“指引”相對應的十八項制度；三級文件側(cè)重于可操作性，比較細分化的規(guī)定各責任部門、操作人員應遵循的具體步驟，強調(diào)管理活動的規(guī)范性?！?+2”即公司和子公司二個層面，三個部分（公司本部和二個主要業(yè)務板塊），其中以公司二級文件中的關鍵控制點為原則進行銜接，兼顧各子公司的具體業(yè)務流程的獨立性。

兩大主營板塊由于管理水平的不同，在制度建設方面也略有側(cè)重。醫(yī)藥板塊已連續(xù)十年開展“藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范”（GSP）認證活動，管理基礎較好，制度相對健全，因此各項業(yè)務開展比較規(guī)范，只要把握重點，列出風險點和關鍵控制點按照風險崗位的控制進行制度修訂補充即可。

服裝板塊由于原來管理基礎相對較弱，且存在著服裝生產(chǎn)、批發(fā)、零售、品牌輸出等不同形式的經(jīng)營模式，因此我們對其內(nèi)控制度編制傾注了較大的關心。首先，采用按職能部門下發(fā)提綱方式，由各職能部門根據(jù)內(nèi)控指引精神，結合公司原有相關管理制度，分別起草相對應的內(nèi)控制度初稿。同時公司內(nèi)控編制小組通過集中交流與審稿方式，使所編制的各項內(nèi)控制度具有全面性和橫向、縱向的制衡性。把握重點如加強合同管理，對合同的擬定、審核、審批、簽署和履行進行規(guī)范性要求，對涉及經(jīng)濟利益條款、市場區(qū)域劃分、品牌授權范圍、對方履約能力等予以高度重視，層層把關，規(guī)避風險，避免損害公司利益、影響公司信譽和形象，維護企業(yè)合法權益。同時，為配合內(nèi)控制度建設，完成現(xiàn)代倉儲物流信息化管理系統(tǒng)，采用智能供應鏈管理軟件，按配送商品收發(fā)貨的頻率和吞吐量劃分庫區(qū)庫位，對收貨、發(fā)貨、移庫、盤點、損益調(diào)整、異常處理等按內(nèi)控要求設置權限、操作流程，采用商品信息條碼掃描，完整記錄每一件商品從入庫出庫移庫退回等流轉(zhuǎn)的所有痕跡，解決長期以來存在的庫存商品賬齡不清，調(diào)整信息不對稱等問題，為正確核算存貨跌價準備，為清理庫存降價削價提供確切依據(jù)。還對服裝板塊的財務部門進行整合，將制衣公司下屬子公司財務人員集中，納入服裝板塊管理公司的財務部，對服裝板塊所屬的各子公司財務負責人實行委派，并按內(nèi)控授權負責子公司的財務管理工作，要求按照流程對經(jīng)營業(yè)務的成本核算、經(jīng)營成果的確認，對采購付款、各項其間費用支出按內(nèi)控權限逐級審核，最終由服裝板塊的總經(jīng)理審批方能辦理支付業(yè)務。設立品牌管理部，將各子公司所耗用的有“開開”標識的輔料、包裝物、商標等集中管理，統(tǒng)一采購。對不相容崗位進行分離，對采購計劃、詢價比價、合同簽訂、材料入庫、貨款結算等全過程進行程序化管理，遵循“質(zhì)量第一、按需進貨、擇優(yōu)采購”的原則，選擇供應商比價進貨，有效控制了采購成本。

在對服裝板塊建章立制的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了一些遺留問題和對企業(yè)造成的傷害，從中更深刻反省：企業(yè)內(nèi)控制度建設的重要性，防患于未然絕非僅僅是口號，跑、冒、漏、滴現(xiàn)象的存在及管理團隊不良習慣使然將對企業(yè)的競爭力產(chǎn)生短期或長期的嚴重影響。

四、嚴格執(zhí)行 自查自糾

內(nèi)控制度初稿完成編制并經(jīng)董事會審議通過后，組織各公司開展全員培訓，使全體員工對執(zhí)行內(nèi)控制度的意義有了充分的了解和認識，對公司內(nèi)控制度實行后與原流程在操作上的區(qū)別進行分析和講解。2012年初開始在各公司試行。根據(jù)制度的要求公司成立內(nèi)部控制評價小組對內(nèi)部控制執(zhí)行情況按季度進行內(nèi)部測評和審計。并對內(nèi)控審計結果進行分析評估。

在內(nèi)控評價小組對各子公司測評審計前，首先要求各公司進行自查，內(nèi)控測評審計按季度不同和板塊的不同分別設置不同的審計重點。比如，第一季度側(cè)重點在對銷售和收款業(yè)務循環(huán)、采購和付款業(yè)務循環(huán)進行測評和審計。第二季度側(cè)重點就在會計憑證、各種單據(jù)等相關資料。第三季度側(cè)重點就會在存貨、成本業(yè)務循環(huán)、貨幣業(yè)務循環(huán)、固定資產(chǎn)業(yè)務循環(huán)、籌資、投資業(yè)務循環(huán)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行檢查。在各公司自查的基礎上，公司本部審計部門會對各公司的審計結果進行審計和測評。根據(jù)審計和測評結果將發(fā)現(xiàn)的問題提出整改及改進意見和建議，并出具改進意見書。各板塊會根據(jù)改進意見書的要求進行整改，并就整改內(nèi)容書面報告給公司審計部。

經(jīng)過一年來的試運行，2012年度經(jīng)立信會計師事務所（特殊普通合伙）的審計未發(fā)現(xiàn)重要缺陷及重大缺陷，對部分一般缺陷提出改進意見。認為公司已按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關規(guī)定，在所有重大方面保持了有效的內(nèi)部控制，并出具標準無保留意見的審計報告。

五、完善提高 防范風險

為了使公司內(nèi)控制度不斷完善，幫助企業(yè)控制風險和提高管理效能，高度重視會計師事務所提出的一般性缺陷的整改工作，把握重點、分析原因、并落實改進措施。

內(nèi)控制度的編制、建立涵蓋了組織架構與企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、業(yè)務管理、財務報告及信息披露等十八項業(yè)務流程。基本包涵了公司現(xiàn)行業(yè)務經(jīng)營領域和企業(yè)管理范疇，為公司規(guī)范治理和依法運作提供了更加完備的制度保障。還進一步理清了在公司層面和業(yè)務層面管理制度的相關流程。每一項管理制度中都做到“制度流程化”，通過流程圖更清晰地表達制度各環(huán)節(jié)的運行程序和流轉(zhuǎn)方式。在流程圖中，業(yè)務環(huán)節(jié)、業(yè)務部門、審批程序等要素一一對應，不相容崗位明確標注，使得日常運營中的業(yè)務目標、可能遇到的風險、各種突發(fā)狀況及處理方式都得到了明確標示，給公司管理者與業(yè)務人員提供了更為直觀的信息支持，有利于進一步提升管理水平和抗風險能力。促進公司管理工作水平的規(guī)范化、高效化，各項風險防范能力得到提升。

通過實施嚴格的內(nèi)控制度和切實有效的經(jīng)營措施,使企業(yè)的效益有明顯的改觀： 據(jù)公司年報顯示，從2009年末公司總資產(chǎn)9.91億元，凈資產(chǎn)2.43億元，歸屬于上市公司股東的每股凈資產(chǎn)1.002元，每股收益0.16元，扣除非經(jīng)常性損益后每股收益為-0.04元，未分配利潤為-9066萬元。到2012年底，公司總資產(chǎn)為9.75億元，凈資產(chǎn)3.52億元；歸屬于上市公司股東的每股凈資產(chǎn)1.45元，每股收益0.25元，扣除非經(jīng)常性損益后每股收益0.26元；三年累計還貸1.42億元使公司財務費用大為下降，彌補完累計7億多元的虧損，可分配利潤多年來首次由負轉(zhuǎn)正，未分配利潤3536.10萬元并八年來首次向全體股東派發(fā)現(xiàn)金紅利，公司資產(chǎn)質(zhì)量與企業(yè)發(fā)展都邁入新的臺階。

然而內(nèi)控制度的建設實施畢竟是一個長期的系統(tǒng)工程。是需要公司董事會、經(jīng)營班子及全體員工共同參與、長期實施的過程控制，必須形成長效機制，并隨公司業(yè)務發(fā)展和內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境變化，不斷改進完善業(yè)務流程，強化風險防范與內(nèi)部控制措施，使內(nèi)部控制真正為經(jīng)營管理服務，進一步提升經(jīng)營管理水平和風險防范能力，提高經(jīng)營效率和盈利水平，最終促進實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。在試行修改的基礎上，我們還將執(zhí)行情況與各部門績效考核掛鉤,強化日常審計監(jiān)控，要做到無事不控、無處不控、無人不控、無時不控,使內(nèi)控制度在企業(yè)管理中充分發(fā)揮作用，要視內(nèi)部控制制度的建立是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，是確保資本市場信息披露的質(zhì)量，保護投資者權益的必須。建立起真正完善的適合公司自身內(nèi)控體系，把公司整體管理水平、抗風險能力提升到新的高度，為推動公司可持續(xù)科學發(fā)展提供堅強的制度保證。

（本文作者系上海開開實業(yè)股份有限公司黨委書記、董事長）