■韓曉宇 北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

20世紀(jì)80年代，波特提出了著名的“五力模型”，認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢是靠產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)決定，企業(yè)的發(fā)展取決于影響行業(yè)發(fā)展的五種力量，即進(jìn)入者威脅、替代威脅、買方議價能力、賣方議價能力、現(xiàn)有競爭對手情況。本文試用邁克爾·波特的“五力模型”，通過對我國果汁行業(yè)的競爭態(tài)勢的分析，針對果汁行業(yè)面臨的現(xiàn)狀，就如何把握競爭、選擇正確的發(fā)展策略發(fā)表一己之見。

一、匯源果汁發(fā)展現(xiàn)狀

匯源集團(tuán)成立于1992年成立，曾一度是軟飲料行業(yè)的領(lǐng)跑者。2007年2月23日，中國匯源果汁集團(tuán)有限公司股票在香港成功掛牌上市，公開認(rèn)購部分共獲得超額認(rèn)購937倍，上市當(dāng)日股價上漲66%。2008年本打算牽手可口可樂，不過以失敗告終，如今5年過去了，匯源依舊未能徹底走出陰霾。

2012年財報數(shù)據(jù)顯示，報告期間內(nèi)凈利潤為1616萬元，比2011年下降了94.8%，同時，該公司的負(fù)債率高達(dá)71.2%。在政府補(bǔ)貼2.8億的情況下，匯源果汁才僥幸免虧。

二、果汁行業(yè)的五力模型分析

1.現(xiàn)有競爭者的狀況。在當(dāng)前的市場格局中，國內(nèi)果汁飲料市場主要競爭者有四大主力。其一是國內(nèi)的傳統(tǒng)品牌——匯源、娃哈哈等；其二是擁有臺灣背景的企業(yè)——統(tǒng)一、康師傅；其三是大的跨國公司品牌——可口可樂、百事可樂、日本三得利、澳大利亞金環(huán)等；其四是新銳主力：農(nóng)夫果園、鮮橙多等。其余的中小品牌果汁數(shù)量眾多，在戰(zhàn)略上以跟隨競爭為主，不過在細(xì)分市場上也有一定的影響。

由于大品牌的競爭激烈，外來品牌很難進(jìn)入果汁飲料市場，同時果汁飲料的價格日益透明化，廠家和經(jīng)銷商的利潤在不斷變薄。

2.新進(jìn)入者的威脅。在各行業(yè)中常存在“瘦田無人耕，耕開有人爭”的現(xiàn)象，果汁行業(yè)進(jìn)入的門檻很低，所以也不例外。但，目前新進(jìn)入者雖然不存在技術(shù)方面的障礙，卻存在以下幾點(diǎn)難以邁入這個行業(yè)們的攔路石。

首先是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。果汁飲料企業(yè)屬于“設(shè)備生產(chǎn)型”企業(yè)，擁有好的設(shè)備生產(chǎn)線、優(yōu)良的加工技術(shù)，意味著具有較高的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。但是新進(jìn)入者往往很難在短時間內(nèi)形成大規(guī)模生產(chǎn)，并且也不敢貿(mào)然進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。

其次是行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的壁壘。市場領(lǐng)先者利用現(xiàn)有優(yōu)勢資源進(jìn)行反擊，如對原材料的控制，增加新進(jìn)入者的成本?？刂平K端銷售、聯(lián)合壓價等，從而人為地形成進(jìn)入壁壘。

3.替代品的威脅。從理論上講，果汁飲料的替代品應(yīng)該是包括了除其本身以外的所有軟飲料，例如純凈水、茶飲料等等。純凈水的需求一般比較穩(wěn)定，它適用于所有年齡層，所以占有市場較大份額；茶飲料是近幾年興起的飲品，由于我國的文化傳承以及人們對高品質(zhì)生活的追求，茶飲料也逐步拓展開始成為大家青睞的飲品；運(yùn)動型功能飲料雖然業(yè)界對其褒貶不一，但它頗受青年人群的喜愛。這些都是果汁的替代品，也侵占著果汁的市場份額。

如果替代品的價格較低，壓制果汁價格的上限，這就削弱了果汁行業(yè)的獲利能力。特別是隨著生產(chǎn)工藝的提高、產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展，這必然會導(dǎo)致社會必要勞動時間價值的降低，從而降低軟飲料的價格，最終攤薄果汁行業(yè)的利潤。

4.買方議價能力分析?？傮w來說，買方的議價能力較強(qiáng)。買方主要有分銷商和直接賣消費(fèi)者這兩個渠道來進(jìn)行銷售。從分銷商的角度來說，果汁行業(yè)主要依靠經(jīng)銷商來獲得市場，所以能夠獲得經(jīng)銷商的青睞顯得尤為重要，并且替代品的存在更加強(qiáng)了經(jīng)銷商的討價還價能力。從消費(fèi)者角度分析，一是由于消費(fèi)者的購買偏好，因?yàn)樵陂L期且持續(xù)的信息傳播中，消費(fèi)者會逐漸形成對某種飲品的偏好，因此對價格的敏感度會降低；另一個原因是消費(fèi)者的買賣行為都發(fā)生在終端，因此行業(yè)定價的固有模式就決定了消費(fèi)者對果汁的價格沒有什么討論的空間，所以說消費(fèi)者的議價能力比較弱。

5.賣方的議價能力。從原料供應(yīng)上看，我國果樹資源豐富，很多果汁企業(yè)都有自己的生產(chǎn)基地，因此供應(yīng)商討價還價能力不強(qiáng)。但是，隨著我國果汁進(jìn)入國際市場，吸引了大量的境內(nèi)外資金向行業(yè)聚合。當(dāng)前部分飲料已經(jīng)進(jìn)入資源競爭階段，如飲用水、果蔬汁、茶飲料等，企業(yè)對上游原材料控制如何直接決定企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量高低、利潤空間大小等。另外，果汁的包裝材料同樣也受到供應(yīng)商的扼制，飲料包裝行業(yè)利潤很低，其討價還價能力變?nèi)酢?/p>

三、果汁行業(yè)的發(fā)展策略探析

1.開發(fā)新產(chǎn)品，走差異化道路。差異化策略是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比在同行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具優(yōu)勢。對于果汁行業(yè)的市場競爭結(jié)構(gòu)，企業(yè)若能針對市場需求，找到新的切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)差異化，企業(yè)發(fā)展就會有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。并且企業(yè)要認(rèn)識到產(chǎn)品的差異很可能只是一時的，要保持其持久競爭力，關(guān)鍵是品牌建設(shè)。產(chǎn)品可以模仿，但品牌上的獨(dú)特性不可復(fù)制的。

2.追溯生產(chǎn)源頭，將企業(yè)向生產(chǎn)線的上游延展。果汁發(fā)展受到原材料成本的制約，所以擁有生產(chǎn)原材料的功能能夠提高企業(yè)的競爭力，未來果汁行業(yè)或?qū)⒆呱弦粭l全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展道路。因此，延展生產(chǎn)鏈有利于增強(qiáng)本企業(yè)競爭力，使其避免受到上游供應(yīng)商的制約。

[1]房昌琳.基于波特五力模型分析的企業(yè)發(fā)展策略探討—以果汁飲料行業(yè)為例讀南明史[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007，（8）：64-66.

[2]李娟.匯源迷途[N].經(jīng)濟(jì)觀察報，2013-04-08（29）.

[3]希特.戰(zhàn)略管理：《概念與案例》[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2009.