曾慶紅

【摘 要】本文從當(dāng)前城區(qū)信用社市場競爭力不足的實際出發(fā)，分析形成原因，探索提升農(nóng)村信用社城區(qū)業(yè)務(wù)競爭力的措施和對策。

【關(guān)鍵詞】城區(qū)信用社；市場競爭力；提升；淺析

近年來，農(nóng)村信用社各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展，取得顯著成績，但同時面對日益激烈的業(yè)務(wù)競爭，城區(qū)信用社業(yè)務(wù)發(fā)展較為薄弱，已成為影響信用社持續(xù)、和諧發(fā)展的短板。本文從當(dāng)前城區(qū)信用社市場競爭力不足的實際出發(fā)，分析形成原因，探索提升農(nóng)村信用社城區(qū)業(yè)務(wù)競爭力的措施和對策。

1.城區(qū)農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)面臨邊緣化的危險

從近年來農(nóng)信社城區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展情況看，城區(qū)業(yè)務(wù)雖有發(fā)展，但發(fā)展的可持續(xù)性不足，競爭力有所弱化，面臨被邊緣化的危險，主要表現(xiàn)在：一是存、貸款市場份額有所萎縮。與城區(qū)其他金融機構(gòu)相比，存、貸款增幅及市場份額逐漸下降，差距在逐步拉大。二是城區(qū)網(wǎng)點業(yè)務(wù)“領(lǐng)頭羊”作用越來越弱，存、貸款新增及余額占比在整個農(nóng)村信用社系統(tǒng)有所下降，不良貸款余額大，不良占比高出農(nóng)信社系統(tǒng)平均水平。三是單個網(wǎng)點的效益水平偏低。四是網(wǎng)點建設(shè)與商業(yè)銀行差距加大，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.農(nóng)村信用社城區(qū)業(yè)務(wù)日益邊緣化的原因分析

2.1網(wǎng)點布局缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，建設(shè)水平低

近年來，農(nóng)村信用社進(jìn)行了大規(guī)模網(wǎng)點精品化改造，硬件設(shè)施和社會形象有所提升，但網(wǎng)點門面小、功能少、服務(wù)差、布局亂的大格局沒有得到根本扭轉(zhuǎn)，現(xiàn)有大部分網(wǎng)點地理位置、營業(yè)環(huán)境、裝修規(guī)格與商業(yè)銀行相比差距明顯。

2.2員工隊伍不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要

城區(qū)網(wǎng)點人員更新緩慢、結(jié)構(gòu)老化，對新業(yè)務(wù)接受程度差，規(guī)范化服務(wù)執(zhí)行不到位。從崗位分布分析，當(dāng)前，內(nèi)控管理擠占大量人力資源，而最應(yīng)該補充人員的業(yè)務(wù)營銷崗位卻沒有人員配備標(biāo)準(zhǔn)，客戶經(jīng)理占比低，且普遍存在年齡老化、背負(fù)不良貸款多、坐門等客思想嚴(yán)重等問題。

2.3考核機制不完善，難以調(diào)動員工積極性

一是大部分信用社仍局限于大鍋飯的薪酬分配方式，責(zé)權(quán)利不對等，分配不科學(xué)，激勵不到位，無法充分調(diào)動員工的積極性。二是考核的針對性不強，不能夠結(jié)合城區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展實際情況制定具有激勵性的措施。三是個別聯(lián)社考核辦法朝令夕改，濫用臨時性激勵政策，導(dǎo)致基層養(yǎng)成了等政策、等激勵的惰性，不“加餐”就不多干，拓展維護(hù)客戶靠“臨時抱佛腳”。

2.4服務(wù)功能先天不足、后天乏力

一是業(yè)務(wù)品種不全，競爭力不強。盡管信用社相繼推出了網(wǎng)上銀行、手機銀行等多種新業(yè)務(wù)，但與商業(yè)銀行相比差距仍舊明顯。以網(wǎng)銀業(yè)務(wù)為例，通過商業(yè)銀行的網(wǎng)銀可以買基金、股票、保險、貴金屬以及國債等金融產(chǎn)品進(jìn)行綜合理財投資。二是信用社在辦理理財業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)上受到限制，真正意義上的投資理財、信息咨詢、信用卡、代保管箱等業(yè)務(wù)沒有開辦。三是信用社的靈活性優(yōu)勢正在逐步喪失，客戶忠誠度不高。由于服務(wù)效率低，存量優(yōu)質(zhì)客戶留不住，新的優(yōu)質(zhì)客戶得不到拓展，極大影響了各項業(yè)務(wù)的擴展。信用社的服務(wù)水平與城區(qū)客戶日益多元化的金融服務(wù)需求還有很大差距。

3.提升農(nóng)村信用社城區(qū)業(yè)務(wù)競爭力的措施和對策

3.1加強網(wǎng)點建設(shè)，夯實經(jīng)營根基

一是優(yōu)化網(wǎng)點布局。緊跟城市建設(shè)規(guī)劃，結(jié)合方針政策、地理位置、客戶群體、發(fā)展趨勢等多方面因素，進(jìn)行綜合分析，統(tǒng)籌安排，提前著手，合理布局。將網(wǎng)點布局建設(shè)作為爭市場、占陣地、搶客戶的生命工程來抓，把網(wǎng)點優(yōu)化工作納入聯(lián)社工作規(guī)劃，對高管人員進(jìn)行考核，強力推進(jìn)。二是加強網(wǎng)點規(guī)范化建設(shè)。堅持高標(biāo)準(zhǔn)、高品位、高檔次進(jìn)行網(wǎng)點裝修改造，統(tǒng)一風(fēng)格和裝修標(biāo)準(zhǔn)，提高信用社網(wǎng)點辨識度。建議改變傳統(tǒng)按照存貸款規(guī)模確定網(wǎng)點建設(shè)面積和投資額度的規(guī)定，參照其他金融機構(gòu)網(wǎng)點改造情況，綜合考慮市場潛力因素確定網(wǎng)點建設(shè)改造規(guī)格，保證新裝修網(wǎng)點標(biāo)準(zhǔn)不低于直接競爭對手。三是加強網(wǎng)點功能建設(shè)。對負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，爭取做到大而全，豐富柜面產(chǎn)品種類，滿足城區(qū)客戶綜合金融理財需求。對資產(chǎn)業(yè)務(wù)，爭取做到大而專，以差異化戰(zhàn)略搶占市場，打造系列適合特定客戶群體、滿足特定需求的特色鮮明的信貸產(chǎn)品，提高知名度。四是著力建設(shè)一批精品零業(yè)務(wù)網(wǎng)點，在用人機制、考核方式上按股份制銀行模式操作，全面展開與商行的競爭。

3.2加強員工隊伍建設(shè)，提升綜合素質(zhì)

一是把好人員進(jìn)城關(guān)口，建立城鄉(xiāng)員工流動機制，堅持以績定崗，按照年輕化、知識化的標(biāo)準(zhǔn)補充城區(qū)員工隊伍，把工作干勁足、可塑性強和客戶資源豐富、業(yè)務(wù)能力強的人員補充到城區(qū)，提高城區(qū)員工隊伍活力，帶動業(yè)務(wù)發(fā)展。二是充分發(fā)揮信用社用人制度上的靈活性，參考郵儲、農(nóng)行及股份制銀行等金融機構(gòu)做法，把掌握大量社會資金、客戶資源的實權(quán)階層的親屬子女放寬條件優(yōu)先錄用為員工或者優(yōu)先提拔，充分調(diào)動其背后的豐富資源為信用社業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。三是加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)。推行“低薪柜員、高薪客戶經(jīng)理”薪酬分配方式，提高客戶經(jīng)理崗位吸引力，鼓勵更多的員工從事客戶經(jīng)理工作，建議允許以勞務(wù)派遣方式補充“低薪柜員”，把現(xiàn)有內(nèi)勤人員充實到客戶經(jīng)理崗，培養(yǎng)一支強大的客戶經(jīng)理團(tuán)隊，把每一名客戶經(jīng)理培養(yǎng)為一個信用社流動網(wǎng)點，強化人員優(yōu)勢。四是加強人員梯隊建設(shè)。采用跟班學(xué)習(xí)方式，快速提高新員工素質(zhì)，避免青黃不接對業(yè)務(wù)帶來的負(fù)面作用。

3.3完善考核機制，激發(fā)經(jīng)營活力

一是徹底打破薪酬分配大鍋飯傳統(tǒng)，在對客戶經(jīng)理扁平化考核的基礎(chǔ)上，嘗試推行內(nèi)勤人員“責(zé)任到人、包產(chǎn)到戶”的考核方式。以存款為例，把門市存量存款分配到每一名內(nèi)勤員工，同時分配各自的新增任務(wù)，明確維護(hù)和拓展責(zé)任，調(diào)動每名員工的積極性。二是改變僅圍繞業(yè)務(wù)數(shù)字增長的傳統(tǒng)考核模式，把拓展和維護(hù)客戶數(shù)量納入考核體系，作為考核指標(biāo)，特別是對管理和新拓展的正常類貸款客戶數(shù)量進(jìn)行重點考核，保障客戶資源的穩(wěn)步增長。三是建立個人業(yè)績和員工個人長遠(yuǎn)利益掛鉤的考核機制，合理評價員工業(yè)績，解決員工崗位變動后業(yè)績歸屬問題，降低員工調(diào)動引起客戶遷移帶來的內(nèi)耗成本，鞏固客戶資源，穩(wěn)定員工隊伍。

3.4提升服務(wù)水平，滿足客戶需求

一是樹立“高質(zhì)量的產(chǎn)品是服務(wù)的核心”理念，按照“總有一款適合您”的要求，對信貸產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分、包裝，根據(jù)客戶需求和貸款投向?qū)π刨J產(chǎn)品分類，與國家行業(yè)政策、經(jīng)濟調(diào)控對應(yīng)起來，以利于更加直觀地分析、識別和防范信貸風(fēng)險，同時提高客戶對信貸產(chǎn)品的認(rèn)知度。二是建立個人貸款營銷中心，推行貸、審、檢三權(quán)分立，流程化貸款管理制度，客戶經(jīng)理僅負(fù)責(zé)營銷拓展客戶和采集客戶信息，柜面內(nèi)勤負(fù)責(zé)貸款的審查發(fā)放，貸后檢查由專人負(fù)責(zé)，三個環(huán)節(jié)的人員各自承擔(dān)本環(huán)節(jié)責(zé)任，相互獨立與制衡，打破貸款客戶經(jīng)理一手清的傳統(tǒng)，風(fēng)險關(guān)口前移，變事后的責(zé)任追究和資產(chǎn)清收處置為事前的監(jiān)督制約和風(fēng)險防范，減少不良貸款產(chǎn)生。三是完善利率定價機制。把市場競爭情況、同業(yè)定價標(biāo)準(zhǔn)和客戶貢獻(xiàn)度等重要因素納入到利率定價體系，制定出具有市場競爭力的產(chǎn)品價格，提高優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度，減少客戶流失。四是提高服務(wù)效率。加強員工監(jiān)督，落實承諾時限，繼續(xù)保持和發(fā)揮好信用社“短平快”的產(chǎn)品優(yōu)勢，降低客戶融資間接成本，提高客戶滿意度。五是加快布放自助設(shè)備，發(fā)行銀行卡，盡快實現(xiàn)卡業(yè)務(wù)全覆蓋，暢通結(jié)算渠道，改善銀行卡受理環(huán)境。在暫時不能新設(shè)網(wǎng)點的區(qū)域，布放離行式自助設(shè)備或設(shè)立自助銀行，拓寬服務(wù)半徑。

3.5加大宣傳力度，提升社會形象

以逐步固化群眾對信用社的正面認(rèn)識為目標(biāo)，本著“少花錢、辦大事”的原則，加強與電視臺、報紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體協(xié)調(diào)溝通，借助其平臺抓好形象宣傳，同時充分發(fā)揮交通工具、海報標(biāo)語等渠道作用，結(jié)合“三送下鄉(xiāng)”和聯(lián)誼活動，對信用社改革發(fā)展取得的新成果、好成績和重點業(yè)務(wù)推介給廣大客戶，把宣傳工作做深做細(xì)，擴大社會影響力和知名度。