● 劉向陽(yáng) 吳超

■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

我國(guó)許多企業(yè)在接受人力資源這一觀念洗禮時(shí)，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而對(duì)于人力資源與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度則有所偏離。人力資源管理是否能有效執(zhí)行戰(zhàn)略？如何執(zhí)行戰(zhàn)略？通過(guò)什么途徑去構(gòu)建契合戰(zhàn)略的人力資源體系？這是理論和實(shí)際工作者共同關(guān)心的問(wèn)題。戰(zhàn)略人力資源（SHRM）領(lǐng)域被認(rèn)為是使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的人力資源部署和管理行為。在SHRM最佳實(shí)踐、權(quán)變和契合理論視角三大基礎(chǔ)性理論視角中，戰(zhàn)略契合的視角認(rèn)為應(yīng)當(dāng)關(guān)注人力資源部署和活動(dòng)模式、努力達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)，為執(zhí)行戰(zhàn)略提供了有效的方向指引。從2005年起，中糧人力資源管理在戰(zhàn)略契合的理念下開展的工作，卓有成效地配合了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，受到普遍稱贊。本文選取中糧集團(tuán)作為案例，用戰(zhàn)略契合的理論視角分析并識(shí)別出有效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理措施，論證其參與企業(yè)價(jià)值的生成過(guò)程，為進(jìn)一步探討企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系之有效途徑提供參考。

一、理論背景與研究方法

（一）研究的理論背景

SHRM研究領(lǐng)域有著三種理論視角：普遍性視角（Universalistic perspective）、權(quán)變視角（Contingency perspective）以及契合視角（Configurational perspective）。

普遍性視角認(rèn)為某些人力資源實(shí)踐與績(jī)效之間存在簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，它隱含了自變量和因變量的關(guān)系在不同組織中具有普遍性。微觀人力資源研究人員認(rèn)為，一些人力資源實(shí)踐常常會(huì)優(yōu)于其他人力資源實(shí)踐，這些實(shí)踐常常標(biāo)以高績(jī)效工作實(shí)踐和最佳實(shí)踐。權(quán)變視角比普遍性視角更為復(fù)雜，認(rèn)為相關(guān)自變量與因變量的關(guān)系將隨著關(guān)鍵權(quán)變因素水平（如組織戰(zhàn)略）變化，它隱含交互效應(yīng)，而不是普遍性視角中所包含的簡(jiǎn)單線性關(guān)系。而契合視角不同于普遍性和傳統(tǒng)的權(quán)變理論，它關(guān)注多個(gè)自變量如何與某一因變量相關(guān)，而不是每一自變量如何與因變量相關(guān)。戰(zhàn)略契合包括垂直契合和水平契合，垂直契合也稱為 “垂直匹配”，水平契合也稱為 “水平匹配”。

1. 垂直匹配——人力資源管理體系與戰(zhàn)略的匹配

垂直匹配是指人力資源實(shí)踐與組織其他特征如組織戰(zhàn)略的聚合。垂直匹配強(qiáng)調(diào)的是人力資源管理在達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中的戰(zhàn)略性角色。實(shí)現(xiàn)垂直匹配意味著要將人力資源管理系統(tǒng)視為一個(gè)整體，與組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。制定組織戰(zhàn)略的時(shí)候必須考慮到組織人力資源系統(tǒng)的特性，而制定了的組織戰(zhàn)略需要全面導(dǎo)入該系統(tǒng)。

Schuler和Jackson（1987）運(yùn)用行為理論論證了這一觀點(diǎn)，認(rèn)為實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)同組織過(guò)程的縱垂直匹配，即人力資源管理系統(tǒng)必須與組織其他資源實(shí)現(xiàn)整合，是十分必要的。美國(guó)管理學(xué)者Lewn & Mitchell（1990）指出，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略配合可以幫助企業(yè)增加組織優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。Lengnick-Hall（1988）認(rèn)為，組織競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不但會(huì)影響人力資源管理戰(zhàn)略，同時(shí)也會(huì)受其影響，二者之間彼此影響、相互依賴，因此他們相互契合就容易產(chǎn)生一種“合力”，實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)組織的執(zhí)行能力和適應(yīng)環(huán)境變化的能力而使組織更能符合經(jīng)營(yíng)者需求。

2. 水平匹配——人力資源管理體系內(nèi)部模塊的匹配

人力資源管理體系內(nèi)部各模塊之間有著復(fù)雜的內(nèi)在關(guān)系。Delery(1998)總結(jié)為三種關(guān)系：附加關(guān)系——某一項(xiàng)人力資源一起使用的時(shí)候可以產(chǎn)生比獨(dú)立使用任何一種時(shí)更加大的作用；交互關(guān)系——某一項(xiàng)人力資源實(shí)踐的作用依賴于另一項(xiàng)實(shí)踐；綜合關(guān)系——幾種實(shí)踐一起使用的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生與它們獨(dú)立使用時(shí)候完全不同的效果，包括正協(xié)同和負(fù)協(xié)同關(guān)系。水平匹配（也稱內(nèi)部匹配）涉及人力資源管理體系內(nèi)部模塊，是指組織人力資源政策或?qū)嵺`的內(nèi)部一致，以期產(chǎn)生正協(xié)同的作用。

水平匹配是人力資源管理系統(tǒng)研究中的一種重要理論，它是指各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)之間的橫向匹配。MacDuffie（1992）提出組織內(nèi)存在組織邏輯，使得系統(tǒng)內(nèi)各要素趨向于一致，并且達(dá)到互補(bǔ)的效果。因此，水平匹配將焦點(diǎn)從單一人力資源管理實(shí)踐轉(zhuǎn)向整體人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)，關(guān)注的是組織達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)所運(yùn)用的多種人力資源管理實(shí)踐，以及這些實(shí)踐的共同運(yùn)作。如果所有實(shí)踐匹配并形成一個(gè)整體系統(tǒng)，該系統(tǒng)對(duì)績(jī)效的效應(yīng)肯定大于每個(gè)實(shí)踐影響力的簡(jiǎn)單加總。為檢驗(yàn)這種匹配，詳細(xì)描述這些實(shí)踐如何一起運(yùn)作達(dá)成組織目標(biāo)就顯得非常重要。

Wright和McMahan（1992）認(rèn)為，為達(dá)成組織目標(biāo)，組織必須開發(fā)一個(gè)能達(dá)到垂直匹配和水平匹配的人力資源系統(tǒng)。他強(qiáng)調(diào)兩種契合，即人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合關(guān)系，以及人力資源管理內(nèi)部的活動(dòng)契合關(guān)系。契合視角所主張的垂直匹配與水平匹配在國(guó)內(nèi)外普遍被看作達(dá)成組織目標(biāo)的重要原則。Dunford和Snell（2001）也指出人力資源管理系統(tǒng)領(lǐng)域的垂直匹配和水平匹配并非無(wú)關(guān)，水平匹配是以垂直匹配為基礎(chǔ)的，它們共同決定了戰(zhàn)略人力資源管理的有效性，是一個(gè)相互作用的體系，單單改善任何一個(gè)系統(tǒng)的維度特性，都不能實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的有效性，國(guó)內(nèi)學(xué)者劉寧和張正堂（2005）也強(qiáng)調(diào)兩種契合，認(rèn)為垂直匹配是核心，是水平匹配的基礎(chǔ)，要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向下追求人力資源管理的兩個(gè)契合問(wèn)題。

戰(zhàn)略契合理論顯示，組織內(nèi)部各部分間的契合程度越高，組織行為的效率也越高。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最中心的問(wèn)題不是如何識(shí)別哪些是最佳的人力資源管理實(shí)踐，而是要尋找企業(yè)外部環(huán)境、總體戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)以及人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部各實(shí)踐之間的最佳匹配途徑。人力資源管理系統(tǒng)領(lǐng)域的兩個(gè)契合問(wèn)題的研究是互相聯(lián)系和支持的，內(nèi)部契合是以外部契合為基礎(chǔ)，外部契合又受到內(nèi)部契合的影響，內(nèi)外部契合共同決定了組織人力資源管理系統(tǒng)的有效性。

（二） 研究方法和思路

案例研究是一種客觀且貼近現(xiàn)實(shí)的研究方法。案例研究專家Eisenhardt和Graebner（2007）曾詳細(xì)介紹了兩種不同的案例分析路徑——現(xiàn)象驅(qū)動(dòng)型（phenomenondriven research）和理論驅(qū)動(dòng)型（theory-driven research）。前者是在缺乏可行性理論的情況下，從現(xiàn)象中嘗試建立理論；后者則緊扣已有的理論建立框架，用發(fā)掘的定性數(shù)據(jù)去驗(yàn)證和發(fā)展理論，該方法被認(rèn)為適用于一些復(fù)雜的、無(wú)法定量分析、尚不成熟框架的理論研究。

本文采取理論驅(qū)動(dòng)型案例研究的方法，首先根據(jù)對(duì)現(xiàn)實(shí)的觀察提出擬解決問(wèn)題，其次在進(jìn)行了大量理論研究基礎(chǔ)上，建立理論研究框架，然后選取了大型國(guó)有企業(yè)中糧作為案例研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)中糧人力資源管理實(shí)踐的剖析，得出研究結(jié)論。希望通過(guò)案例分析回答這樣幾個(gè)問(wèn)題：中糧人力資源管理實(shí)踐為什么能夠有效執(zhí)行其戰(zhàn)略？中糧構(gòu)建的人力資源管理體系怎樣使得戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)？

本文研究的基本思路是，首先以垂直匹配和水平匹配視角審視現(xiàn)實(shí)中能有效執(zhí)行戰(zhàn)略的人力資源管理舉措，正因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了垂直匹配和水平匹配，人力資源管理系統(tǒng)才能有效執(zhí)行戰(zhàn)略，因此戰(zhàn)略契合視角為人力資源實(shí)踐成功執(zhí)行戰(zhàn)略提供了方向。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探索能有效執(zhí)行戰(zhàn)略的人力資源觀念系統(tǒng)的構(gòu)建途徑，該一般性的構(gòu)建途徑正是因貫徹了垂直匹配和水平匹配原則，從而有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)為企業(yè)增值的目標(biāo)。

為此，本研究全面收集企業(yè)的數(shù)據(jù)，包括公司內(nèi)部的內(nèi)訓(xùn)資料、相關(guān)文獻(xiàn)、招募說(shuō)明書、個(gè)人訪談、現(xiàn)場(chǎng)觀察，并使用多個(gè)證據(jù)源，注重訪談與問(wèn)卷調(diào)查相結(jié)合，以便能在每個(gè)環(huán)境下對(duì)同一現(xiàn)象提供多角度的衡量尺度。

二、 案例分析

（一） 中糧集團(tuán)介紹

中國(guó)糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司（簡(jiǎn)稱“中糧”、“中糧集團(tuán)”）于1952年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。1994年以來(lái)，一直名列美國(guó)《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)。中糧的發(fā)展歷程分為如下三個(gè)階段：1952-1987年，中糧作為外貿(mào)專業(yè)總公司，履行了國(guó)家賦予的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和行業(yè)性管理的雙重職責(zé)；1988-2004年，中糧經(jīng)歷了歷史上重要的轉(zhuǎn)型調(diào)整期，向多元化、實(shí)業(yè)型轉(zhuǎn)型；2005年至今，進(jìn)入以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為特征的重塑階段，打造新國(guó)企。在這一時(shí)期，公司轉(zhuǎn)變了原來(lái)的管理方式，變機(jī)會(huì)性增長(zhǎng)為培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，將各業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展調(diào)整為協(xié)同發(fā)展，把傳統(tǒng)體制下的干部培育成為職業(yè)經(jīng)理人，從而實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)國(guó)企向新國(guó)企的轉(zhuǎn)變。

圖1 中糧2005年至2009年人力資源管理舉措

然而，隨著國(guó)家外貿(mào)體制的不斷改革、WTO規(guī)則的貫徹與推進(jìn)，中糧面對(duì)的市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)壓力與日俱增。如何不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，由管理主體向經(jīng)營(yíng)主體轉(zhuǎn)變，如何通過(guò)人力資源管理具體實(shí)踐來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是環(huán)境變化給中糧提出的新課題。本文先總結(jié)歸納中糧集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源管理的具體實(shí)踐，進(jìn)而探索其在戰(zhàn)略契合視角下的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建過(guò)程，最后總結(jié)出一般性的規(guī)律以指導(dǎo)實(shí)踐。

（二）中糧集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建階段分析

中糧集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建可區(qū)分為重塑期和夯實(shí)期兩個(gè)階段。

1.重塑期（2005年至2009年）

（1）以理念轉(zhuǎn)變啟動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。啟動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的當(dāng)務(wù)之急是員工思維方式的轉(zhuǎn)變，因此內(nèi)部培訓(xùn)被首先提上議程。在新理念的指導(dǎo)下，中糧積極擴(kuò)建忠良書院作為公司的培訓(xùn)中心，優(yōu)化公司培訓(xùn)工作的硬件條件。中糧的培訓(xùn)既注重培訓(xùn)結(jié)果，也注重培訓(xùn)對(duì)思維轉(zhuǎn)變的作用，培訓(xùn)之前人力資源部培訓(xùn)部會(huì)先進(jìn)行課程體系的設(shè)計(jì)，即中糧各個(gè)業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營(yíng)中心提出培訓(xùn)需求之后，由培訓(xùn)部跟業(yè)務(wù)單元一起設(shè)計(jì)完成培訓(xùn)日程和培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)于初次參加培訓(xùn)的人員，首先會(huì)介紹一些關(guān)于研討式學(xué)習(xí)的方法，比如“頭腦風(fēng)暴”、“六頂思考帽”、“解決問(wèn)題的六步法”等。如果是跨業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)，還會(huì)安排一些拓展訓(xùn)練，使得大家在很短的時(shí)間內(nèi)可以相互融合，在開展討論的時(shí)候會(huì)有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，效果更好。

表1 KAAPP經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系

（2）以組織架構(gòu)的調(diào)整落實(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織架構(gòu)等的調(diào)整是中糧2006至2007年人力資源管理工作的重心。2006年，中糧取消業(yè)務(wù)群，集團(tuán)直接管理34個(gè)業(yè)務(wù)單元。這是一個(gè)將業(yè)務(wù)群打散，根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯重新組合業(yè)務(wù)的過(guò)渡過(guò)程。2007年，中糧按照業(yè)務(wù)邏輯和專業(yè)化管理要求，形成了九大業(yè)務(wù)板塊。各板塊之間的邏輯相對(duì)清楚，各板塊內(nèi)部的商業(yè)模式基本一致。

（3）以經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系KAAPP推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。自2005年新上任的領(lǐng)導(dǎo)班子第一期高層戰(zhàn)略研討會(huì)舉行開始，公司便著手制定新的經(jīng)理人評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——“KAAPP體系”。如表1所示，K指知識(shí)（Knowledge），通過(guò)后天學(xué)習(xí)可以獲得的認(rèn)識(shí)以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)；第一個(gè)A指能力（Ability），工作中能夠解決實(shí)際問(wèn)題的能力；第二個(gè)A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認(rèn)真對(duì)待工作；第一個(gè)P指?jìng)€(gè)性（Personality），對(duì)待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對(duì)；第二個(gè)P指代業(yè)績(jī)（Performance），工作所應(yīng)該達(dá)到的階段性成果。KAAPP體系從五個(gè)角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度，不僅考慮業(yè)績(jī)達(dá)成的結(jié)果，還著重考慮了達(dá)成業(yè)績(jī)的過(guò)程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力，貫徹了中糧人力資源管理工作“以人才發(fā)展為主線、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的指導(dǎo)理念。

（4）以構(gòu)建與市場(chǎng)接軌的薪酬激勵(lì)體系推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中糧總的薪酬體系架構(gòu)所遵從的原則就是按照市場(chǎng)的游戲規(guī)則，以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕?。盡管各個(gè)業(yè)務(wù)單元分屬不同行業(yè)的企業(yè)所采用的方法有所差別，固定工資和浮動(dòng)工資的比例有所不同，但整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)要報(bào)集團(tuán)總部審批，總部則會(huì)根據(jù)實(shí)際情況把握三個(gè)方面的平衡：一是外部平衡，即按市場(chǎng)、行業(yè)特點(diǎn)建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內(nèi)部平衡，即根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)大小來(lái)評(píng)定崗位的價(jià)值，對(duì)崗不對(duì)人，隨著人員崗位調(diào)整，級(jí)別也要調(diào)整；三是自我平衡，即鼓勵(lì)員工發(fā)揮積極性，每人每年的貢獻(xiàn)不一樣，評(píng)價(jià)也會(huì)各不相同。

2.夯實(shí)期（2009年至今）

發(fā)展至2009年，中糧的人力資源工作存在的問(wèn)題已經(jīng)不再是具體職能上的不足和缺陷,而是關(guān)系到人力資源系統(tǒng)建設(shè)和運(yùn)行的兩大問(wèn)題。因此，從2009年開始，中糧人力資源管理與戰(zhàn)略進(jìn)一步有機(jī)聯(lián)系，提出構(gòu)建以戰(zhàn)略為中心的人力資源開發(fā)體系，塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。領(lǐng)導(dǎo)層推進(jìn)的決策是要圍繞“公司的戰(zhàn)略是什么？圍繞戰(zhàn)略需要做哪些事情？要做這樣的事情需要什么標(biāo)準(zhǔn)的人？如何選拔培養(yǎng)評(píng)價(jià)這樣的人？”一系列抽絲剝繭的問(wèn)題，建立基于商業(yè)驅(qū)動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)力模型，并以之為核心構(gòu)建人力資源體系。

（1）建立基于商業(yè)驅(qū)動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)力模型。基于商業(yè)驅(qū)動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建邏輯是從宏觀細(xì)化至中觀，再?gòu)闹杏^細(xì)化至微觀。宏觀層面：全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略是中糧的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；中觀層面：公司各管理領(lǐng)域的匹配工作為全產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)注入了強(qiáng)勁的商業(yè)驅(qū)動(dòng)力；微觀層面：根據(jù)商業(yè)驅(qū)動(dòng)力的要求，結(jié)合企業(yè)文化以及崗位要求，領(lǐng)導(dǎo)力模型得以構(gòu)建。

（2）以領(lǐng)導(dǎo)力模型為核心構(gòu)建人力資源體系?；谏虡I(yè)驅(qū)動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)力模型被開發(fā)出來(lái)后，中糧根據(jù)該領(lǐng)導(dǎo)力模型，翻譯成人力資源管理的六大系統(tǒng)的核心語(yǔ)言，開發(fā)出一整套評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)工具，形成了整合性人才開發(fā)與培養(yǎng)體系，構(gòu)造了以人才發(fā)展為主線、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理體系。

（三）以戰(zhàn)略契合視角匹配人力資源管理體系

1.垂直匹配：戰(zhàn)略與人力資源管理體系相互契合

（1）人力資源管理理念契合企業(yè)戰(zhàn)略使命。中糧自2005年啟動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始，其人力資源工作也同步轉(zhuǎn)型：公司人力資源定位從最初的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的組織人事管理”、“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的人事管理”等事務(wù)性管理，逐步過(guò)渡到現(xiàn)在的“新國(guó)企體制下的人力資源管理”的戰(zhàn)略型管理。公司人力資源部“以人才發(fā)展為主線、以提升業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的理念，與中糧的整體使命“我們奉獻(xiàn)營(yíng)養(yǎng)健康的食品，高品質(zhì)的生活空間和生活服務(wù)，使客戶、股東、員工價(jià)值最大化”十分契合。

（2）人力資源管理制度配合戰(zhàn)略演進(jìn)。從縱向觀察，2005至2009年間中糧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了一個(gè)漸變的過(guò)程，相應(yīng)的，人力資源工作也隨之不斷互動(dòng)推進(jìn)：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初期，人力資源管理的工作重心是讓全體員工明確新的企業(yè)使命和戰(zhàn)略，塑造企業(yè)文化，為今后的轉(zhuǎn)型工作做好鋪墊。因此，公司人力資源工作相應(yīng)地以培訓(xùn)作為重點(diǎn)，以啟動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)戰(zhàn)略工作推進(jìn)至業(yè)務(wù)梳理、架構(gòu)設(shè)置、流程構(gòu)建階段，人力資源管理也著重進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織架構(gòu)、人員的調(diào)整，以落實(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2007年，中糧加大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型力度，追求業(yè)績(jī)、以增加價(jià)值為導(dǎo)向，進(jìn)行了多起重組并購(gòu)和外延擴(kuò)張，多元化的業(yè)務(wù)之間要具備相關(guān)協(xié)同性、有邏輯關(guān)系，這要求有大量專業(yè)人才為對(duì)擴(kuò)張的質(zhì)量進(jìn)行保障。為此，人力資源工作的重心是構(gòu)建經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系KAAPP。此后，中糧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型推進(jìn)至有機(jī)成長(zhǎng)、追求科學(xué)業(yè)績(jī)階段，此時(shí)人力資源管理重點(diǎn)進(jìn)行與市場(chǎng)接軌的薪酬激勵(lì)體系的建立，以科學(xué)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人和員工，以推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2009年，公司著手將各體系系統(tǒng)化，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此，人力資源領(lǐng)域也配合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作，構(gòu)建了人力資源開發(fā)體系，來(lái)塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從中糧的人力資源管理實(shí)踐中，我們很清楚地看到，其人力資源管理活動(dòng)在理念、管理制度等方面與公司戰(zhàn)略做到了很好的融合，垂直匹配性得以充分體現(xiàn)。

2.水平匹配：人力資源管理體系內(nèi)部模塊有機(jī)結(jié)合

水平匹配是通過(guò)發(fā)展和強(qiáng)化人力資源的各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性而完成的。人力資源管理系統(tǒng)的各組成要素是通過(guò)彼此之間的配合與銜接形成一個(gè)完整的，具有內(nèi)在生命力的系統(tǒng)。除了要對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的各組成要素的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究之外，還必須對(duì)各組成要素之間的接口與運(yùn)行機(jī)理進(jìn)行研究，才能充分發(fā)揮每個(gè)模塊的功能，從系統(tǒng)的角度提高人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行效率和效果，從而為整體戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。

縱觀重塑期的幾大舉措，理念更新、內(nèi)部培訓(xùn)和薪酬激勵(lì)促使員工思維方式得以轉(zhuǎn)變，逐漸瓦解國(guó)有企業(yè)“大鍋飯”意識(shí)的影響，解決了“想不想”問(wèn)題，有效地啟動(dòng)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為后來(lái)的工作奠定好精神層面的基礎(chǔ)；然后，對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整創(chuàng)造了資源共享的平臺(tái)，解決了“讓不讓”問(wèn)題，為人力資源充分發(fā)揮作用提供了保障的機(jī)制和平臺(tái)，為后來(lái)的工作奠定了制度層面的基礎(chǔ)；而獨(dú)具特色地構(gòu)建了KAAPP經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略推行過(guò)程中具有重要作用的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍加以考察，以多維指標(biāo)全方位提升其綜合能力，解決了“能不能”問(wèn)題，從而使人力資源的作用得以最大化。 “想不想”、“讓不讓”和“能不能”是一個(gè)有序的過(guò)程，中糧系統(tǒng)地解決這三大問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)水平匹配，對(duì)于從整體角度提升人力資源體系具有重要意義。

而夯實(shí)期中糧人力資源開發(fā)體系的設(shè)計(jì)同樣滿足水平匹配性原則：基于戰(zhàn)略和商業(yè)驅(qū)動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)力模型被開發(fā)出來(lái)后，人力資源部根據(jù)該領(lǐng)導(dǎo)力模型，翻譯成人力資源管理的六大系統(tǒng)的核心語(yǔ)言，開發(fā)出一整套評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)工具，形成了整合性人才開發(fā)體系，構(gòu)造了以人才發(fā)展為主線、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)。

圖2 戰(zhàn)略契合視角下的HRMS構(gòu)建途徑

三、 結(jié)論及啟示

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)不完善，人力資源競(jìng)爭(zhēng)力整體偏低，一些企業(yè)所進(jìn)行的改革也多處于運(yùn)作層，注重解決眼前的實(shí)際問(wèn)題，而未上升到戰(zhàn)略層。面臨來(lái)自各方面更大的挑戰(zhàn)，人力資源在造就企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的決定性作用日漸顯現(xiàn)。探索能有效執(zhí)行戰(zhàn)略的人力資源管理體系的構(gòu)建途徑，是目前我國(guó)企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。本文通過(guò)深入分析和探討中糧集團(tuán)基于戰(zhàn)略契合視角下的人力資源管理體系的構(gòu)建過(guò)程，以期對(duì)其他國(guó)有企業(yè)提供一些經(jīng)驗(yàn)啟示。

1.戰(zhàn)略契合視角下的人力資源管理體系的構(gòu)建途徑

組織戰(zhàn)略契合視角下的人力資源管理體系是中糧集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)的有效保障。在戰(zhàn)略契合視角下，中糧集團(tuán)恰好從員工能力、員工思維、員工治理三個(gè)方面構(gòu)建了一個(gè)全新優(yōu)化的人力資源管理體系。而在理論上，知名戰(zhàn)略人力資源專家楊國(guó)安早前提出了其組織能力的“楊三角”理論，正是以員工能力（Employee Competence）、員工思維（Employee Mindset）、員工治理（Employee Governance）為三大支點(diǎn)構(gòu)成的體系。該理論認(rèn)為企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素，正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力，即：成功=戰(zhàn)略×組織能力。正是在能夠有效提升組織能力的系統(tǒng)配合下，中糧所制定的戰(zhàn)略才獲得了巨大的成功，可見組織能力提升是中糧戰(zhàn)略落實(shí)的途徑。

以戰(zhàn)略契合為審視視角，從中糧有效執(zhí)行戰(zhàn)略的人力資源管理具體舉措出發(fā)，我們探索出一般性能有效執(zhí)行戰(zhàn)略的人力資源管理體系的構(gòu)建途徑。企業(yè)在垂直匹配和水平匹配原則的指導(dǎo)下，以員工思維、員工治理、員工能力三個(gè)層面為路徑，建立一個(gè)優(yōu)化的人力資源管理體系，能持續(xù)提升組織能力，為執(zhí)行戰(zhàn)略提供保障。如圖2所示。

目前大多數(shù)企業(yè)在人力資源系統(tǒng)建設(shè)方面之所以不盡如人意，一個(gè)重要的原因就是這些企業(yè)的人力資源職能擔(dān)當(dāng)?shù)氖莻鹘y(tǒng)的“人事”角色，而不是戰(zhàn)略伙伴，在高績(jī)效工作實(shí)踐方面比較遲鈍。由于人力資源管理發(fā)展投資大，相關(guān)成本和利潤(rùn)不確定，執(zhí)行這些實(shí)踐的風(fēng)險(xiǎn)非常高，企業(yè)很難采用非常創(chuàng)新的人力資源實(shí)踐活動(dòng)。對(duì)于一些非常渴望通過(guò)模仿成功公司作為模式來(lái)進(jìn)行探索的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)研究的結(jié)論提供了良好的范例。

2.人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

在現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)就是適應(yīng)快速的環(huán)境變化。如果人力資源管理能夠配合企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，滲透到研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的員工管理中，就可以提升企業(yè)內(nèi)部的組合效應(yīng)，幫助企業(yè)增加利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過(guò)對(duì)案例進(jìn)行分析我們可以看到，中糧集團(tuán)通過(guò)不斷地實(shí)現(xiàn)其人力資源管理系統(tǒng)的垂直匹配和水平匹配，逐步實(shí)現(xiàn)了與企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的成功配合，有效地執(zhí)行了戰(zhàn)略，參與價(jià)值生成過(guò)程。為此，中糧連獲多項(xiàng)殊榮：2008年4月應(yīng)國(guó)資委邀請(qǐng)赴博鰲參加中央企業(yè)組織人事部長(zhǎng)會(huì)議進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，2008年9月其培訓(xùn)工作被中組部選定為全國(guó)干教會(huì)議典型材料，2008年12月入選《中國(guó)企業(yè)家》“2008最佳CEO搖籃公司”， 2009年公司獲中國(guó)人力資源新年報(bào)告會(huì)“最佳雇主領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院獎(jiǎng)”等等，均是對(duì)中糧集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源管理工作的充分肯定。在人力資源管理的支持下，集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也獲得了巨大的成功，資產(chǎn)規(guī)模從2006年的1,053.81億元增長(zhǎng)到2008年的1,305.86億元，2009年9月30日公司資產(chǎn)規(guī)模為1,565.03億元。此外，《財(cái)富》雜志公布2009年世界500強(qiáng)，中糧集團(tuán)名列第335名。這也是中糧集團(tuán)連續(xù)第16年入選世界500強(qiáng)，比2008年上升63位?？梢?，即使在企業(yè)績(jī)效上無(wú)獨(dú)立影響效果的人力資源管理系統(tǒng)，只要能與特定的企業(yè)戰(zhàn)略作恰當(dāng)?shù)钠ヅ?，就能發(fā)揮提升企業(yè)績(jī)效的效能。本文的研究增加了人們對(duì)人力資源管理的垂直契合和水平契合問(wèn)題的理解，就實(shí)踐啟發(fā)來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)研究的發(fā)現(xiàn)為企業(yè)管理人員在制定有效的人力資源管理戰(zhàn)略方面提供了重要的觀點(diǎn)。

3. 人力資源管理實(shí)踐注重員工思維、員工治理與員工能力

企業(yè)的人力資源管理通過(guò)提高員工思維和員工能力來(lái)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是具有普遍意義的，它們是最佳人力資源系統(tǒng)的核心維度。本案例的中糧集團(tuán)無(wú)論是從培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬，還是從評(píng)價(jià)系統(tǒng)、組織架構(gòu)調(diào)整等各方面的努力，歸根到底是注重企業(yè)中人的作用。人力資源實(shí)踐首先作用在員工身上，對(duì)員工的行為、心態(tài)和能力等方面產(chǎn)生影響，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也主要是員工的直接產(chǎn)出。因此，關(guān)注人的作用這一點(diǎn)是本土企業(yè)能夠適應(yīng)并快速地復(fù)制成功企業(yè)的人力資源實(shí)踐模式的關(guān)鍵所在。

目前我國(guó)企業(yè)普遍采用低成本戰(zhàn)略，對(duì)員工在企業(yè)價(jià)值增值過(guò)程中的作用不太重視，主要以控制的方式來(lái)對(duì)待員工，這種做法不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。為了創(chuàng)造和保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們應(yīng)該以長(zhǎng)期培養(yǎng)的觀點(diǎn)來(lái)對(duì)待員工，注重員工的培訓(xùn)、鼓勵(lì)員工參與管理、使用基于員工發(fā)展的績(jī)效評(píng)估和薪酬體系等。最新的相關(guān)研究表明，在我國(guó)企業(yè)中多樣化培訓(xùn)和基于績(jī)效的薪酬體系是非常有效的人力資源措施。

值得一提的是，人力資源管理對(duì)公司績(jī)效的貢獻(xiàn)是推動(dòng)組織契合，例如對(duì)戰(zhàn)略和外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)。這些實(shí)踐活動(dòng)的水平匹配以及與公司戰(zhàn)略的垂直匹配是非常重要的；單個(gè)人力資源實(shí)踐活動(dòng)本身并不很重要，因?yàn)樗鼈兒艽蟪潭壬弦蕾囉诮M織背景。因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該以本組織中的員工為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建與本企業(yè)戰(zhàn)略相契合的人力資源系統(tǒng)。

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