學(xué)習(xí)路徑圖在培訓(xùn)課程體系優(yōu)化中的應(yīng)用——以G公司為例

● 柯麗菲

■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

培訓(xùn)是提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)和工作技能的重要途徑。創(chuàng)新培訓(xùn)學(xué)習(xí)的手段和機(jī)制，是企業(yè)增強(qiáng)人才核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要保障。G公司從2009年開(kāi)始推行“員工快速成長(zhǎng)計(jì)劃”，運(yùn)用國(guó)際流行的學(xué)習(xí)路徑圖作為工具來(lái)對(duì)培訓(xùn)課程體系進(jìn)行優(yōu)化，縮短員工從新手向能手、熟手和高手的轉(zhuǎn)變時(shí)間，緩解人才培養(yǎng)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的矛盾，收到了良好的效果。

一、G公司培訓(xùn)的困境與學(xué)習(xí)路徑圖的優(yōu)勢(shì)

G公司是一家省級(jí)移動(dòng)通信公司，屬于大型國(guó)有企業(yè)，擁有員工10000多人。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，G公司對(duì)勞動(dòng)用工的需求也在增加，每年都要接收大量的新員工進(jìn)入公司。該公司的人力資源管理者感到，人才培養(yǎng)的速度開(kāi)始跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，業(yè)務(wù)部門(mén)抱怨新手人數(shù)增長(zhǎng)過(guò)快，缺乏能獨(dú)當(dāng)一面的能手、熟手和高手；同時(shí)，員工普遍反映公司安排的部分培訓(xùn)課程與實(shí)際工作有一定的脫節(jié)，對(duì)工作幫助不大。這種現(xiàn)實(shí)困境對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)模式和課程體系提出了極大的挑戰(zhàn)，促使G公司采取相應(yīng)的改革措施，努力增強(qiáng)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)調(diào)研，G公司認(rèn)為在培訓(xùn)課程體系的應(yīng)用過(guò)程中存在著以下問(wèn)題：

1.沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃學(xué)習(xí)路徑?，F(xiàn)有課程體系雖然明確了每個(gè)崗位族的員工應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些課程，但沒(méi)有明確應(yīng)該按照怎樣的先后順序來(lái)開(kāi)展學(xué)習(xí)，才能確保自己能夠快速勝任崗位。

2.部分培訓(xùn)課程缺乏針對(duì)性?，F(xiàn)有課程體系的課程都是從理論上以崗位能力素質(zhì)模型為依據(jù)開(kāi)發(fā)出來(lái)的，與實(shí)際工作的結(jié)合不是特別緊密，導(dǎo)致部分課程缺乏針對(duì)性、與實(shí)際工作脫節(jié)。

3.缺乏多樣化的學(xué)習(xí)方式?，F(xiàn)有課程體系的課程主要以講師面授為主，缺乏行動(dòng)學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、手機(jī)學(xué)習(xí)等多樣化的學(xué)習(xí)方式，一定程度上影響了培訓(xùn)效果。

學(xué)習(xí)路徑圖是一種以通過(guò)縮短員工達(dá)到崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間來(lái)提高企業(yè)利潤(rùn)的方法，該方法在國(guó)外被通用電氣、IBM等眾多知名企業(yè)廣泛運(yùn)用于員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)和課程體系設(shè)計(jì)，但該方法在國(guó)內(nèi)還是新生事物，處于摸索和起步階段。較傳統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)方法相比，學(xué)習(xí)路徑圖方法論有以下優(yōu)點(diǎn)：

1.在傳統(tǒng)的觀念中，培訓(xùn)學(xué)習(xí)往往被看作一系列沒(méi)有緊密聯(lián)系課程組成的培訓(xùn)，沒(méi)有規(guī)劃性和邏輯性，而學(xué)習(xí)路徑圖的各個(gè)模塊之間是有相關(guān)性的，環(huán)環(huán)相扣、互相配合，形成一個(gè)合力推動(dòng)員工盡快達(dá)到勝任標(biāo)準(zhǔn)。

2.在傳統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)中，只給員工安排講師的面授課程是不足以讓員工達(dá)到崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)的。除了課堂面授培訓(xùn)之外，還需要很多其他方面的活動(dòng)來(lái)幫助員工提升能力，包括多樣化的練習(xí)和親身實(shí)踐。學(xué)習(xí)路徑圖以員工職業(yè)技能發(fā)展為主軸來(lái)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)活動(dòng)，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)內(nèi)的學(xué)習(xí)路徑。在這些學(xué)習(xí)活動(dòng)中，既包括傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)（講師面授培訓(xùn)），也包括其他學(xué)習(xí)方式：如行動(dòng)學(xué)習(xí)、跟崗學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等方式。

3.傳統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)的效果往往難以衡量，而學(xué)習(xí)路徑圖的效果卻可以被量化評(píng)估。通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒梢栽u(píng)估出員工達(dá)到勝任標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，從而得知學(xué)習(xí)路徑圖其在縮短這一時(shí)間上的貢獻(xiàn)，有助于指導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化其培訓(xùn)管理模式和課程體系設(shè)置。

針對(duì)存在的問(wèn)題，G公司引入學(xué)習(xí)路徑圖這一國(guó)際先進(jìn)的方法，著手對(duì)自己的課程體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。課程體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的終極目標(biāo)，是縮短員工達(dá)到崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間，即加快員工從新手向能手、熟手和高手的轉(zhuǎn)變速度。為此，必須加強(qiáng)課程體系的規(guī)劃性、針對(duì)性和多樣性。

1.實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)路徑的規(guī)劃性，明確員工學(xué)習(xí)的課程內(nèi)容、順序、周期和方式等，有效壓縮現(xiàn)任員工的成長(zhǎng)時(shí)間，提高培訓(xùn)工作的效率和效益；

2.加強(qiáng)課程內(nèi)容的針對(duì)性，緊密結(jié)合崗位工作任務(wù)來(lái)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)課程，有效設(shè)計(jì)課程模塊和課程結(jié)構(gòu)；

3.注重學(xué)習(xí)方式的多樣性，設(shè)計(jì)多樣化的學(xué)習(xí)方式提升員工的興趣和積極性，包括課題培訓(xùn)、跟崗學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、手機(jī)學(xué)習(xí)、交流研討等等。

二、運(yùn)用學(xué)習(xí)路徑圖進(jìn)行培訓(xùn)課程體系優(yōu)化

本文以G公司的核心崗位——營(yíng)銷(xiāo)策劃崗為例，詳細(xì)闡述學(xué)習(xí)路徑圖的構(gòu)建過(guò)程。

（一）明確崗位專(zhuān)業(yè)能力的理想勝任水平

1.確定崗位的典型任務(wù)

由人力資源部組織公司10名營(yíng)銷(xiāo)策劃崗的業(yè)務(wù)專(zhuān)家召開(kāi)座談會(huì)，首先通過(guò)頭腦風(fēng)暴全面羅列出營(yíng)銷(xiāo)策劃崗的工作任務(wù)，包括：鎖定目標(biāo)客戶(hù)、實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)分析、規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)資源、測(cè)算成本、管控各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)、制定營(yíng)銷(xiāo)策略等24項(xiàng)。然后由業(yè)務(wù)專(zhuān)家從難度（權(quán)重35%）、重要性（權(quán)重50%）、頻率（權(quán)重15%）這三個(gè)維度對(duì)24項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行評(píng)分，按照分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排序，排在前6位的即為該崗位的六個(gè)典型任務(wù)，它們分別是：測(cè)算成本、監(jiān)控營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程、管控各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)分析、策劃現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、制定營(yíng)銷(xiāo)策略。

2.確定典型任務(wù)的關(guān)鍵工作流程

首先，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)專(zhuān)家討論，確定“測(cè)算成本”這一典型任務(wù)的工作流程包括“測(cè)算P值、挖掘數(shù)據(jù)、測(cè)算收益、協(xié)調(diào)各部門(mén)、生成成本測(cè)算報(bào)告”這五個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的動(dòng)作詳細(xì)描述如表1所示。其次，由業(yè)務(wù)專(zhuān)家從“執(zhí)行者接受的程度、選拔崗位能手的標(biāo)準(zhǔn)、導(dǎo)致失敗的可能性、能夠解決更廣泛的問(wèn)題”這四個(gè)維度對(duì)“測(cè)算成本”任務(wù)中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行打分，滿(mǎn)分為10分，把分值在8分以上的定義為關(guān)鍵工作流程，包括“測(cè)算P值、挖掘數(shù)據(jù)、測(cè)算收益、生成成本測(cè)算報(bào)告”這四項(xiàng)，而分值低于8分的“協(xié)調(diào)各部門(mén)”這項(xiàng)則不是關(guān)鍵工作流程。

表1 測(cè)算成本工作流程的具體動(dòng)作描述

3.確定崗位理想的勝任水平

在明確了關(guān)鍵工作流程之后，由業(yè)務(wù)專(zhuān)家逐一描述完成該流程所需要的理想勝任水平，即企業(yè)希望員工能達(dá)到但員工目前仍未能全員達(dá)到的勝任標(biāo)準(zhǔn)，“測(cè)算成本”這一任務(wù)的理想勝任標(biāo)準(zhǔn)如表2所示。

以上是以“測(cè)算成本”這一典型任務(wù)為例，描述了推算出理想的崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程，剩余的五個(gè)典型任務(wù)的理想勝任標(biāo)準(zhǔn)亦可同理得出，將六項(xiàng)典型任務(wù)的理想勝任標(biāo)準(zhǔn)匯總后即得到營(yíng)銷(xiāo)策劃崗的理想崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)，它將作為人力資源部實(shí)施員工能力提升和培訓(xùn)工作的重要依據(jù)，如表3所示。

表2 “測(cè)算成本”的理想勝任標(biāo)準(zhǔn)

表3 營(yíng)銷(xiāo)策劃崗理想勝任標(biāo)準(zhǔn)

（二）測(cè)算員工當(dāng)前的崗位勝任水平，比較與理想勝任標(biāo)準(zhǔn)間的差距

在明確了崗位理想的勝任水平之后，需要對(duì)員工當(dāng)前的崗位勝任水平進(jìn)行測(cè)量，以比較其與理想勝任水平之間的差距，找到能力差距有助于明確下一步提升的目標(biāo)。具體做法是，由業(yè)務(wù)專(zhuān)家依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司營(yíng)銷(xiāo)策劃崗全體員工的當(dāng)前勝任水平進(jìn)行評(píng)分，滿(mǎn)分50分，合計(jì)共60人，平均勝任水平為39分，該分?jǐn)?shù)反映了員工當(dāng)前的勝任水平與勝任標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。

（三）提出縮短員工達(dá)到理想勝任標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間目標(biāo)

根據(jù)員工的崗位任職年限和當(dāng)前勝任水平的分?jǐn)?shù)，可以計(jì)算出員工達(dá)到當(dāng)前平均勝任水平所需的時(shí)間和達(dá)到理想勝任標(biāo)準(zhǔn)所需要的時(shí)間。如圖1所示，G公司的員工達(dá)到當(dāng)前平均勝任水平所需的時(shí)間為3.1年，達(dá)到理想勝任水平的時(shí)間預(yù)計(jì)為4年，G公司根據(jù)自己的實(shí)際情況提出了縮短員工達(dá)到理想任職標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間目標(biāo)，即：通過(guò)對(duì)學(xué)習(xí)路徑重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，優(yōu)化現(xiàn)有的課程體系，將員工從新手培養(yǎng)為能達(dá)到理想勝任水平的時(shí)間縮短1.4年，只用2.6年就能達(dá)到。員工達(dá)到勝任標(biāo)準(zhǔn)所需時(shí)間的長(zhǎng)短是衡量學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果好壞的標(biāo)準(zhǔn)。

圖1 學(xué)習(xí)路徑圖優(yōu)化設(shè)想

（四）設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)路徑圖，優(yōu)化培訓(xùn)課程體系

學(xué)習(xí)路徑圖是優(yōu)化設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程的好工具，可以確保培訓(xùn)課程的有效性和針對(duì)性。G公司的學(xué)習(xí)路徑圖包括兩大模塊的內(nèi)容——設(shè)計(jì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)方案和制作培訓(xùn)操作工具。

1.設(shè)計(jì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)方案：包括確定培訓(xùn)學(xué)習(xí)對(duì)象、培訓(xùn)學(xué)習(xí)目標(biāo)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容、培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)方式、培訓(xùn)學(xué)習(xí)教材、培訓(xùn)授課師資、培訓(xùn)考核內(nèi)容等。

G公司在設(shè)計(jì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)方案時(shí)，為確保方案的實(shí)用與高效，注重以下六個(gè)方面：（1）學(xué)習(xí)目標(biāo)的設(shè)定原則，既要滿(mǎn)足崗位知識(shí)和技能的要求，又在培訓(xùn)上具有可操作性。（2）學(xué)習(xí)內(nèi)容是由與培訓(xùn)學(xué)習(xí)目標(biāo)相關(guān)的知識(shí)、技能、行為規(guī)范、價(jià)值觀念、職業(yè)素養(yǎng)等構(gòu)成，要求緊密?chē)@崗位的任職能力要求來(lái)進(jìn)行課程設(shè)計(jì)，力求與工作實(shí)際不脫節(jié)。課程分為知識(shí)類(lèi)和技能類(lèi)，前者關(guān)注員工對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解、掌握和運(yùn)用，后者能幫助員工通過(guò)培訓(xùn)獲得處理各種復(fù)雜問(wèn)題的思維、方法和行動(dòng)方案。（3）改變以往以講師面授為主的模式，根據(jù)不同類(lèi)別學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了相應(yīng)的學(xué)習(xí)方式，包括講師面授、行動(dòng)學(xué)習(xí)、跟崗學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等。如：知識(shí)類(lèi)的課程宜采取講師面授、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的方式；技能類(lèi)的課程則宜采取行動(dòng)學(xué)習(xí)、跟崗學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)等方式。（4）培訓(xùn)學(xué)習(xí)教材：組織公司的內(nèi)部講師和業(yè)務(wù)骨干開(kāi)發(fā)貼近工作實(shí)際的學(xué)習(xí)教材，分為職業(yè)素養(yǎng)、工作技能、管理思維、創(chuàng)新發(fā)展等系列。（5）培訓(xùn)師資：結(jié)合課程的特點(diǎn)和需要，聘請(qǐng)外部師資或者內(nèi)部師資進(jìn)行授課。G公司近年來(lái)加大了內(nèi)部師資的培養(yǎng)力度，內(nèi)部師資較外部師資相比，其授課內(nèi)容更為貼近公司的實(shí)際，響應(yīng)速度更為高效，且授課成本相對(duì)較低。（6）培訓(xùn)考核制度：為端正員工的學(xué)習(xí)態(tài)度，確保培訓(xùn)效果，G公司制定了明確的培訓(xùn)考核制度，將課程劃分為選修課和必修課，選修課提出了“凡學(xué)必考”的要求。為配合培訓(xùn)考核制度的實(shí)施，G公司制定了培訓(xùn)積分管理辦法，對(duì)于年度培訓(xùn)積分達(dá)到要求者，方可參與公司的崗位晉升和評(píng)優(yōu)評(píng)先工作；培訓(xùn)積分高于要求者，可以?xún)稉Q相應(yīng)等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)品一般為書(shū)籍或者外出參加公開(kāi)課的機(jī)會(huì)。

2.制作培訓(xùn)操作工具：包括制作培訓(xùn)管理員手冊(cè)、培訓(xùn)教練手冊(cè)和員工學(xué)習(xí)手冊(cè)。培訓(xùn)管理員手冊(cè)提供給人力資源部使用，該手冊(cè)詳細(xì)描述了每一個(gè)崗位的學(xué)習(xí)路徑，有助于做好課程規(guī)劃和培訓(xùn)管理工作。培訓(xùn)教練手冊(cè)提供給員工的直線經(jīng)理使用，列出了員工的任職能力和培訓(xùn)學(xué)習(xí)的要求，有助于他們?cè)诠ぷ髦袔椭椭笇?dǎo)下屬開(kāi)展培訓(xùn)學(xué)習(xí)，從而帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)能力的提升。員工學(xué)習(xí)手冊(cè)是給員工本人使用，明確列出了崗位的任職能力要求、需要學(xué)習(xí)的主要課程，以及學(xué)習(xí)的形式、授課師資、培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)、考核要求等內(nèi)容，便于員工了解公司對(duì)自己的任職要求，清楚地知道自己能力提升的學(xué)習(xí)路徑。

（五）學(xué)習(xí)路徑結(jié)果展示

以營(yíng)銷(xiāo)策劃崗為例，按照上述思路設(shè)計(jì)出該崗位的學(xué)習(xí)路徑圖如圖2所示。

圖2 營(yíng)銷(xiāo)策劃崗學(xué)習(xí)路徑圖

針對(duì)六個(gè)典型工作任務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)策劃崗的員工需要提升的能力包括產(chǎn)品知識(shí)、公司制度規(guī)范、數(shù)據(jù)分析、處理投訴、配置資源、六西格瑪。其中：產(chǎn)品知識(shí)和公司制度規(guī)范屬于知識(shí)要求，處理投訴、配置資源、六西格瑪屬于技能要求。針對(duì)這些能力要求，G公司設(shè)計(jì)了相應(yīng)的6門(mén)課程作為培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容，即“測(cè)算成本、營(yíng)銷(xiāo)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)管控、競(jìng)爭(zhēng)分析、營(yíng)銷(xiāo)策劃、營(yíng)銷(xiāo)策略”， 每門(mén)課的時(shí)長(zhǎng)為2天，并針對(duì)課程的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了相應(yīng)的學(xué)習(xí)方式，包括課堂培訓(xùn)、跟崗學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)以及閱讀自學(xué)。此外，閱讀自學(xué)的材料也做了詳細(xì)的規(guī)定，即學(xué)習(xí)公司內(nèi)部的相關(guān)制度、流程以及業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)手冊(cè)。授課的師資既有來(lái)自公司外部的講師，也有公司內(nèi)部的講師和業(yè)務(wù)專(zhuān)家。這6門(mén)課程要求員工入職后在1.5年之內(nèi)學(xué)習(xí)完畢，學(xué)完一門(mén)課程之后要按照規(guī)定參加考試，通過(guò)了可以獲得一定的培訓(xùn)積分。

（六）學(xué)習(xí)路徑圖的效果評(píng)估

G公司從2009年開(kāi)始推行“員工快速成長(zhǎng)計(jì)劃”，至今實(shí)施已經(jīng)快4年的時(shí)間，公司在2013年初從以下三個(gè)方面對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行了評(píng)估。

1. 對(duì)員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查和訪談等方式，了解到在實(shí)施了學(xué)習(xí)路徑圖之后，員工對(duì)培訓(xùn)課程的平均滿(mǎn)意度從88%提升到93%。員工的滿(mǎn)意來(lái)自以下方面：一是能清楚知道崗位的勝任標(biāo)準(zhǔn)和能力提升的方向；二是學(xué)習(xí)目標(biāo)更加明確，學(xué)習(xí)內(nèi)容更為貼近工作實(shí)際，有助于能力提升和工作績(jī)效的達(dá)成；三是培訓(xùn)形式多樣化，有助于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣，提升培訓(xùn)效果。

2.員工達(dá)到平均勝任水平的時(shí)間從原來(lái)的3.1年縮短到2.1年，達(dá)到理想勝任水平的時(shí)間從原來(lái)的4年縮短到2.6年，達(dá)到了學(xué)習(xí)路徑圖優(yōu)化設(shè)計(jì)的預(yù)期目標(biāo)。一方面節(jié)約了人才培養(yǎng)成本，提高了培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的使用效率；另一方面有效緩解了業(yè)務(wù)發(fā)展速度與人才成長(zhǎng)速度之間的矛盾，為企業(yè)發(fā)展贏得了人才優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)“員工成長(zhǎng)計(jì)劃”的滿(mǎn)意度也達(dá)到了88%。

3.隨著員工勝任時(shí)間的縮短，企業(yè)的培訓(xùn)成本也有所下降，把員工培養(yǎng)為能達(dá)到平均勝任水平所付出的人均培訓(xùn)費(fèi)用下降了20%，為企業(yè)降本增效做出了貢獻(xiàn)。

1.[美]吉姆·威廉姆斯、史蒂夫·羅森伯姆著，朱春雷譯：《學(xué)習(xí)路徑圖》，南京大學(xué)出版社，2010年版。

2.[美]雷蒙德·A·諾伊著，徐芳譯：《雇員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007 年版。

3.G公司內(nèi)部參考資料。