陳紅艷

摘 要 EPC總承包模式是當(dāng)前國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目中一種被廣泛應(yīng)用的承包模式。本文以新疆中泰化學(xué)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)股份公司）的EPC總承包項(xiàng)目為例，介紹了EPC總承包管理模式，闡述了項(xiàng)目實(shí)施背景、項(xiàng)目模式選擇、合同策略籌劃及管理定位等，同時(shí)指出其優(yōu)缺點(diǎn)和改進(jìn)思路。

關(guān)鍵詞 EPC總承包 管理模式 應(yīng)用

工程項(xiàng)目?jī)?nèi)在的臨時(shí)性和獨(dú)特性等特點(diǎn)，決定了項(xiàng)目管理不能照抄照搬，只能借鑒引用。EPC總承包模式是指設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（Engineering，Procurement and Construction，簡(jiǎn)稱(chēng)EPC）有機(jī)結(jié)合，并對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終提交一個(gè)符合合同約定、滿(mǎn)足使用功能、具備使用條件、并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式。股份公司在借鑒國(guó)外先進(jìn)成熟的EPC總承包管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合本項(xiàng)目的實(shí)際情況，嘗試地選擇了以“固定酬金+節(jié)余分成”合同策略為核心、具有股份公司特色的“PMT+EPC”總承包模式。

一、項(xiàng)目實(shí)施背景分析

1.法律與政策背景分析。工程項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目規(guī)模越大，投資額越大，政策與法律的研究就要越深。我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》第二十四條規(guī)定，在法律層面上為EPC承包模式的推行提供具體依據(jù)。 2005年5月，建設(shè)部以國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)正式頒發(fā)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》，在政策上大力支持EPC總承包模式。股份公司位于新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊，可享受?chē)?guó)家發(fā)展新疆建設(shè)的稅收優(yōu)惠政策，但前提是項(xiàng)目建設(shè)在程序上要合法合規(guī)。2010年9月12日自治區(qū)發(fā)改委正式備案，為籌劃項(xiàng)目模式和合同策略奠定了基礎(chǔ)。

2.國(guó)內(nèi)外工程公司現(xiàn)狀分析。要選擇適合實(shí)際情況的EPC總承包模式，必須分析國(guó)內(nèi)外工程公司的現(xiàn)狀。目前，國(guó)際上具備EPC總承包實(shí)力的知名大型工程管理公司經(jīng)過(guò)多年的鍛煉，管理已經(jīng)比較規(guī)范，但合同價(jià)格普遍過(guò)高，限制了其在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用。國(guó)內(nèi)工程公司的報(bào)價(jià)相對(duì)較低，但是他們大多都是從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而成的，設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)是國(guó)內(nèi)工程公司的強(qiáng)項(xiàng)，相比來(lái)講采購(gòu)和施工環(huán)節(jié)的管理能力薄弱，且一般不具備裝置投料開(kāi)車(chē)運(yùn)行的管理經(jīng)驗(yàn)，不宜采用EPC/交鑰匙的項(xiàng)目管理模式。同時(shí)，部分國(guó)內(nèi)工程公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限，對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格大幅上漲等因素帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上是無(wú)力承擔(dān)的。

3.股份公司的現(xiàn)狀分析。股份公司是一家地方國(guó)有的大型化工企業(yè)，工程項(xiàng)目的行政管理力度不大，必須依靠法律和合同來(lái)管理，具有良好的實(shí)施EPC總承包的環(huán)境。公司從1993年至2010年期間，陸續(xù)完成約50億元的新（改、擴(kuò)）建項(xiàng)目投資，鍛煉一批從事項(xiàng)目管理的人員和設(shè)備材料采購(gòu)人員，可以充分利用現(xiàn)有的人力資源組建PMT作為項(xiàng)目管理層，而不需要外請(qǐng)工程管理公司作PMT。作為地處西北地區(qū)以銷(xiāo)售為主的企業(yè)，可以在稅收方面享受增值稅抵扣等優(yōu)惠政策。

二.項(xiàng)目管理模式的選擇

在科學(xué)分析項(xiàng)目實(shí)施背景的前提下，選擇合適的項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目成功的幾率就會(huì)高。鑒于國(guó)內(nèi)設(shè)備材料的供貨質(zhì)量參差不齊，必須嚴(yán)格控制物資供貨商范圍；項(xiàng)目工期短，長(zhǎng)周期關(guān)鍵設(shè)備必須提前訂貨；國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的能力良莠不一，必須控制施工分包商的選擇；項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)定義不盡完善，存在一些影響投資和工期的遺留問(wèn)題；總投資必須控制在合理的范圍內(nèi)等，確定采用PMT+EPC的項(xiàng)目管理模式。

股份公司采用的PMT+EPC總承包的管理模式具有以下特點(diǎn)：（1）PMT全部由股份公司專(zhuān)業(yè)管理人員組成；（2）EPC總承包模式不同于常規(guī)模式：設(shè)計(jì)方面，EPC總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作；采購(gòu)服務(wù)方面，EPC總承包商提供制定采購(gòu)計(jì)劃、編制采購(gòu)文件、提出供應(yīng)商范圍、組織采購(gòu)招投標(biāo)等相關(guān)的采購(gòu)服務(wù)，業(yè)主全程跟蹤參與采購(gòu)活動(dòng)并最終確認(rèn)供貨商和合同價(jià)格；施工承包方面，EPC承包商負(fù)責(zé)組織施工招標(biāo)、施工組織協(xié)調(diào)、進(jìn)度控制、成本控制、安全質(zhì)量管理等工作，業(yè)主僅確認(rèn)施工分包商范圍，參與施工過(guò)程的檢查監(jiān)督。

從表面上看，這種模式類(lèi)似于IPMT+EPC，業(yè)主全過(guò)程參與，只是監(jiān)督、檢查、把關(guān)和服務(wù)，不過(guò)多干涉EPC總承包商的項(xiàng)目管理工作。實(shí)質(zhì)上，這是一種PMT+EPC的項(xiàng)目管理模式，業(yè)主沒(méi)有將全部的項(xiàng)目執(zhí)行權(quán)交給EPC承包商，而是保留了對(duì)設(shè)備供應(yīng)商選擇的最終決定權(quán)和施工分包商范圍的確認(rèn)權(quán)，并參與采購(gòu)和施工過(guò)程的管理，確保工程建設(shè)全過(guò)程處于受控狀態(tài)。

三、合同策略的籌劃

合同策略的籌劃是項(xiàng)目模式確定后的核心工作，它直接關(guān)系到項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作方式。EPC總承包模式一般采用固定總價(jià)的合同策略，具體包括完全固定總價(jià)和固定總價(jià)+獎(jiǎng)勵(lì)兩種形式。

完全固定總價(jià)就是在任何情況下，無(wú)論是設(shè)備材料漲價(jià)、跌價(jià)還是因設(shè)計(jì)變更造成成本的任何變化，合同價(jià)格都不變，總承包商的風(fēng)險(xiǎn)最大。固定總價(jià)+獎(jiǎng)勵(lì)的形式是設(shè)定合同的目標(biāo)價(jià)格和最高限定價(jià)格，且采購(gòu)等價(jià)格透明，當(dāng)實(shí)際價(jià)格低于概算價(jià)格時(shí)，承包商除拿到固定利潤(rùn)外，還可以得到節(jié)余分成獎(jiǎng)勵(lì)。

基于項(xiàng)目管理模式選擇中考慮的各種因素，股份公司采用的EPC總承包合同策略基本上屬于固定總價(jià)+獎(jiǎng)勵(lì)合同形式：設(shè)計(jì)部分為固定總價(jià)的形式，采購(gòu)和施工部分為固定酬金，再加上最終的投資節(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)質(zhì)上是一種相對(duì)固定酬金+節(jié)余分成的合同模式，雙方共享投資節(jié)余，其中業(yè)主更大比例地享受EPC總承包商投資控制產(chǎn)生的成果。投資節(jié)余分成實(shí)質(zhì)上是在質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面滿(mǎn)足合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目投資節(jié)余部分按比例進(jìn)行分成；如果投資超過(guò)概算，則根據(jù)合同規(guī)定的比例扣除酬金作為處罰（并確定罰款的合理上限）；其他類(lèi)罰款是對(duì)質(zhì)量、安全、進(jìn)度和一次開(kāi)車(chē)成功等某一方面不滿(mǎn)足合同要求時(shí)對(duì)EPC總承包商的處罰。EPC總承包商的收益透明化，其合同收益示例如表1。

表1 EPC總承包合同策略（單位：萬(wàn)元）

EPC總承包模式下的合同策略，即使采購(gòu)價(jià)格、施工合同價(jià)格和變更價(jià)格對(duì)業(yè)主完成透明，又保證了EPC總承包商在工程建設(shè)階段的單點(diǎn)責(zé)任，其主體工作到試運(yùn)工作為止，但責(zé)任點(diǎn)直至竣工驗(yàn)收。股份公司在EPC總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，充分發(fā)揮EPC總承包商的作用，但又不失主動(dòng)控制權(quán)?！肮潭ǔ杲?節(jié)余分成”的核心要素保證了業(yè)主與EPC總承包商可以實(shí)現(xiàn)合作共贏，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)合理分?jǐn)?，EPC總承包商只要報(bào)價(jià)合理就會(huì)有相對(duì)固定的利潤(rùn)，節(jié)余分成則作為激勵(lì)因素可以鼓勵(lì)其加大對(duì)項(xiàng)目管理的目標(biāo)控制。同時(shí)，這種模式下業(yè)主考慮了項(xiàng)目的全生命周期成本，對(duì)裝置投產(chǎn)后的安全性、可靠性、耐用性和經(jīng)濟(jì)性都有保障，有利于業(yè)主獲得長(zhǎng)期的投資利益。

四、項(xiàng)目管理的定位

EPC總承包模式下主要參建方包括PMT（業(yè)主代表）、EPC總承包商、監(jiān)理單位、監(jiān)造單位、施工分包商以及諸多的供應(yīng)商等。參建各方在項(xiàng)目中科學(xué)合理的管理定位至關(guān)重要，直接影響到項(xiàng)目的執(zhí)行效率。EPC總承包模式下的管理定位如圖1所示。

圖1 EPC總承包管理模式的管理定位

股份公司在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中只進(jìn)行總體控制和關(guān)鍵把關(guān)，不直接干預(yù)項(xiàng)目的具體管理。對(duì)質(zhì)量控制環(huán)節(jié)嚴(yán)格要求，在設(shè)備材料采購(gòu)和施工分包商的選擇過(guò)程中，招標(biāo)組織和合同簽訂等工作由EPC總承包商負(fù)責(zé)，但是股份公司對(duì)詢(xún)價(jià)廠家和中標(biāo)單位進(jìn)行審查確認(rèn)，對(duì)需要決策的其他工作按照總承包合同進(jìn)行把關(guān)。在項(xiàng)目實(shí)施工程中，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和階段性驗(yàn)收等進(jìn)行檢查監(jiān)督，切實(shí)做到不缺位、不越位。在此基礎(chǔ)上，為EPC總承包商提供服務(wù)，包括提供合理的辦公設(shè)施、協(xié)調(diào)與監(jiān)理公司的工作關(guān)系、協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣块T(mén)的聯(lián)系等。

EPC總承包商按照EPC總承包合同承擔(dān)單點(diǎn)責(zé)任，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)招標(biāo)組織及合同簽訂、設(shè)備材料監(jiān)造委托與跟蹤、施工分包商的招標(biāo)、施工組織協(xié)調(diào)以及進(jìn)度、成本、安全和質(zhì)量等方面的管理控制工作。為了享受稅收抵扣政策和發(fā)票開(kāi)具原因，對(duì)施工合同、調(diào)試合同、物資采購(gòu)均簽訂三方合同，股份公司作為業(yè)主僅有付款責(zé)任，EPC總承包商作為執(zhí)行方承擔(dān)除付款責(zé)任外的全部責(zé)任。

監(jiān)理單位由股份公司選擇并與之簽訂工程建設(shè)監(jiān)理合同，監(jiān)理單位作為業(yè)主聘請(qǐng)的第三方，對(duì)EPC總承包商具有協(xié)調(diào)和管理責(zé)任，對(duì)施工單位等則按照監(jiān)理規(guī)范實(shí)施監(jiān)督旁站等制度，具體向業(yè)主負(fù)責(zé)。

五、股份公司特色的EPC總承包模式的效果、不足及改進(jìn)措施

1.取得的效果。從項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作情況看，股份公司特色的EPC總承包模式主要體現(xiàn)出以下優(yōu)點(diǎn)：（1）科學(xué)合理的安排設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工深度交叉，大大縮短建設(shè)工期。（2）較好地調(diào)動(dòng)了EPC總承包商的積極性，減少了EPC總承包商的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也消除了EPC總承包商獲取巨額利潤(rùn)的可能性。（3） 促進(jìn)了EPC總承包商優(yōu)化設(shè)計(jì)，使總承包商有足夠的動(dòng)力投入充足的設(shè)計(jì)資源精細(xì)設(shè)計(jì)，進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，減少了設(shè)計(jì)變更。（4） 有效地控制了設(shè)備材料采購(gòu)質(zhì)量，尤其是可能會(huì)影響生產(chǎn)操作和長(zhǎng)周期運(yùn)行的關(guān)鍵設(shè)備材料的質(zhì)量。（5）最大限度地降低了項(xiàng)目實(shí)施成本和剩余庫(kù)存，且業(yè)主留有節(jié)省費(fèi)用的分配控制權(quán)。（6）利用股份公司成熟的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)項(xiàng)目管理實(shí)踐，并發(fā)揮股份公司的現(xiàn)有人力資源，降低了項(xiàng)目管理費(fèi)用，見(jiàn)表2。

表2 股份公司某EPC總承包項(xiàng)目取得的成績(jī)

2.不足之處。（1）隨著項(xiàng)目建設(shè)的全面展開(kāi)，業(yè)主工作也逐步的深入，一些原本屬于EPC總承包商內(nèi)部的管理界面，變成了EPC總承包商與業(yè)主的工作界面。由于業(yè)主的項(xiàng)目管理能力、專(zhuān)業(yè)性、經(jīng)驗(yàn)性不及專(zhuān)業(yè)工程公司，業(yè)主過(guò)多參與項(xiàng)目建設(shè)中具體事務(wù)的決策與控制，有時(shí)會(huì)影響到總承包商決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。（2）在這種總承包模式下，業(yè)主要對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的很多環(huán)節(jié)進(jìn)行決策和審批，尤其在設(shè)備、材料的選用標(biāo)準(zhǔn)上，業(yè)主與EPC總承包商會(huì)產(chǎn)生一定的矛盾（例如業(yè)主傾向于選擇更好的設(shè)備和材料，EPC總承包商更傾向于選擇合適的設(shè)備和材料）；且參建方較多，不可避免地導(dǎo)致工作界面變得復(fù)雜。（3）業(yè)主加大對(duì)EPC總承包商控制權(quán)的同時(shí)，EPC總承包優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮會(huì)受到一定的限制。（4）業(yè)主對(duì)工程建設(shè)過(guò)程做到了有效控制并充分享受到稅收優(yōu)惠政策，但PMT人員也為此付出了更多的精力，特別是后期工程結(jié)算階段財(cái)務(wù)人員的工作量極其繁重。

3.改進(jìn)措施。（1）在執(zhí)行項(xiàng)目以前，業(yè)主PMT團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)十分重視項(xiàng)目的定義和項(xiàng)目總體執(zhí)行計(jì)劃的初步編制，以指導(dǎo)、要求總承包商的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，著重解決“做什么”、“怎么做”這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

（2）在項(xiàng)目管理難度不大時(shí)，管理層的PMT模式可保持不變，適時(shí)把執(zhí)行層轉(zhuǎn)變成常規(guī)的EPC總承包模式，降低工程結(jié)算的難度。必須事先做好下述工作：一是技術(shù)選擇和工程設(shè)計(jì)的把關(guān)，施工前必須確保工程設(shè)計(jì)完整準(zhǔn)確、技術(shù)可靠，不能留下懸而未決的關(guān)鍵性問(wèn)題；二是采購(gòu)供應(yīng)商范圍的控制，在產(chǎn)品滿(mǎn)足項(xiàng)目需要的條件下，確保同一產(chǎn)品的潛在供貨商屬于同一檔次；三是施工分包商范圍的控制，施工分包商也應(yīng)具有相同或類(lèi)似的業(yè)績(jī)、施工經(jīng)驗(yàn)、資質(zhì)能力和信譽(yù)水平。

（3）在項(xiàng)目管理難度較大時(shí)，管理層可聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外有實(shí)力的工程公司組成聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT），執(zhí)行層仍采用EPC總承包管理模式。IPMT的外聘人員可以根據(jù)工程建設(shè)進(jìn)度提前離開(kāi)項(xiàng)目，以節(jié)省項(xiàng)目管理成本。

（4）在選擇EPC總承包商的過(guò)程中，EPC總承包商的報(bào)價(jià)務(wù)必要合理并考慮周全，且業(yè)主方對(duì)其報(bào)價(jià)要充分尊重，這樣才能保證EPC總承包商在項(xiàng)目管理過(guò)程中人力資源等的投入。

（5）股份公司的EPC模式，不是完全意義的EPC，在采用此種承包模式時(shí)，無(wú)論是業(yè)主的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，還是EPC總承包商，都應(yīng)深刻體會(huì)與常規(guī)EPC的不同之處，即決定權(quán)和執(zhí)行權(quán)分屬業(yè)主和總承包商，雙方之間的信息交互和溝通應(yīng)及時(shí)、充分。

六、結(jié)論

總之，這種具有股份公司特色的EPC總承包模式是符合股份公司的管理理念、最終取得了較成功的項(xiàng)目管理模式，獲得大家的高度認(rèn)可，與國(guó)外引入的EPC模式相比，可能更符合我國(guó)國(guó)情，更易為業(yè)主和EPC總承包商接受。目前，這種模式已在國(guó)內(nèi)項(xiàng)目上得以借鑒和應(yīng)用。

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