劉曉芳

安吉星處在一個尷尬的地位。作為最早進入車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)且活得最長的企業(yè)，它不但是眾多后來者追趕的對象，同時也是個活靶子。

600萬注冊用戶，卻仍然沒有找到合適的盈利模式，這是安吉星的一大驕傲的硬傷。

在中國，安吉星對外宣稱自己有70萬的活躍用戶，然而，一些上海通用汽車的用戶常見的反饋是，極少用。安吉星的存在似乎直接被解釋成了一個尷尬的小概率事件。

車聯(lián)網(wǎng)不搞英雄主義

在上海徐匯區(qū)虹梅路的新業(yè)園中，安吉星的辦公樓與上海騰訊大廈緊鄰，但氣象迥異，如果把安吉星交給張小龍去運營，會做成什么樣的呢？這樣的假設當然不會成立。張小龍的騰訊心經是，只抓主場景，不做全功能，體系不可復雜，要避免打通、整合。這一套要放在安吉星，很可能會被視為“異教”。

2007年，美國安吉星再探中國，實際上，這也是它們事隔7年之后的第二次與上海汽車及上海通用的全面接觸。早在2000年的時候，安吉星闖蕩歐洲以失敗暫退，接著想轉戰(zhàn)中國市場，當時上海通用泛亞研究院的工程師曾經花了近一年時間來做各項技術參數(shù)的評估，終因風險較大而放棄。

于洋，上海安吉星現(xiàn)任副總經理，也是當年三方談判的主力人員之一。他至今清楚地記得2007年與通用簽訂協(xié)議后，還有些泛亞的老人曾拿他打趣，“我曾經做過的事，你們現(xiàn)在又撿起來了”。

2009年10月，上海安吉星經過近兩年的籌備正式成立，上汽、美國安吉星與上海通用三方的合資股比是40%、40%和20%，上海通用是唯一的客戶。上海安吉星“撿起來的事”主要是為上海通用旗下的各主力車型提供遠程安防安保服務，比如，碰撞自動求助、路邊救援協(xié)助、全音控免提電話、實時按需檢測和全程音控領航等等。

安吉星是全球較早的車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，也是目前成立歷史時間較長的公司。汽車的電子系統(tǒng)遠比手機等消費類電子復雜，看似一個簡單的遠程救助，實際需要將上層應用跟汽車的底層CAN總線（控制器局域網(wǎng)絡總線）打通，其中會關聯(lián)到汽車的各種關鍵數(shù)據(jù)。因此，在1995年美國安吉星成立的時候，在通用內部也是經過激烈討論和力排眾議的一個結果。

基于這樣一個背景，通用一直以來都把持著對美國安吉星的絕對控股權。汽車行業(yè)雖然較早開始做聯(lián)網(wǎng)，但始終進展緩慢，聯(lián)網(wǎng)也僅限于各汽車企業(yè)圍墻內的私家花園。

“汽車內涉及大量的編碼，對系統(tǒng)的可靠性要求很高，而且需要與運營商配合，將通信功能穩(wěn)定、持續(xù)、可靠的與車匹配在一起，這是安吉星的核心能力?！庇谘髮ΜF(xiàn)在拿互聯(lián)網(wǎng)思維強行輸入到汽車行業(yè)并不看好，“互聯(lián)網(wǎng)科技是一個個算法，是算法就可以變成產品，而車聯(lián)網(wǎng)不是Technology，而是Engineering，工程不是一個算法英雄能解決的，是戰(zhàn)役和團隊的合作，各個環(huán)節(jié)都掌握著一個階段的關鍵瓶頸，是整合的策略?！?/p>

從1998年開始，上海通用在黑河、定海、三亞常年有幾百輛車在做測試，可以隨時掌握遠程數(shù)據(jù)。在上海安吉星的合資初期，爭論一直存在，曾出現(xiàn)過幾個中方總監(jiān)和外方人士吵起來的情況，他們認為“遠程救防有什么難的”。不過在后來與外方技術人員的接觸中，于洋他們才知道做一輛，十輛很簡單，但做幾萬輛幾百萬輛才是能力，不同當量，不同架構和技術解決手段下，情形完全不同，據(jù)于洋回憶，多年前，有個品牌曾經所有車輛在一個城市路上全停下來了，熄火了?！耙郧坝猩锨Ъ夜驹谧鲂熊嚰夹g的小盒子，那時只要跟交管局搞好關系，告訴當?shù)厮形锪鬟\輸車，出租車都要裝，就行了。2007年車聯(lián)網(wǎng)概念進入中國后，很多人恍然大悟，搖身一變變成了IT精英?！?/p>

曲折的決策路徑

“點上的創(chuàng)新誰都可以做，用嘴糊一個大橋過長江是很簡單的。5000個用戶可以，500萬用戶才是考驗?！焙芏鄷r候，于洋的看法不失犀利。

泛亞研究院曾經所有的檢測設施都是由于洋主導建設，他對汽車測試標準甚為了解，“QRD是質量，可靠性和耐久性，不是中國一個單純的質量概念。儀表板的高溫測試達到120度，液晶屏的工作溫度有很大限制，不能過高，也不能過低，但價格差別高到8000元～9000元，低到只有2000元～3000元，零部件是相互關聯(lián)的，不是幾個技術點上的創(chuàng)新就可以的?！?/p>

安吉星在汽車發(fā)生碰撞的時刻，通過振鈴可以將信號全部上傳，有專門的圖層包括110和區(qū)域管理范圍，最近110電話和直線電話等詳細數(shù)據(jù)，可以讓救助人員第一時間在他管轄范圍內趕到現(xiàn)場。同時，在他/她的數(shù)據(jù)庫里，當事人血型、第一聯(lián)系人、帶什么工具等信息也會及時同步。在美國有些醫(yī)院基于安吉星的數(shù)據(jù)建模。

安全安保是于洋所解釋的金字塔結構中最底層的基礎應用，往上依次是信息，最上面是娛樂?！鞍布鞘菑牡讓油献卟⒉浑y，但從上往下走是難的，信息的整合決定事故之后反應速度和全面性，這是能力。很多企業(yè)走到這里是一個墻。集成不是機械的，不是簡單的1+1。智能也不是把手機拴到脖子上，神經系統(tǒng)卻沒有進化?！庇谘笾毖浴?/p>

雖然于洋一直在強調安吉星體系的能力，但實際在他的心里也藏著一個結。有時候過分強調某部分的優(yōu)勢，實際也是一種對其他方面的能力欠缺的掩飾，這一點他也清楚。上海安吉星受到最大的質疑，是來自于金字塔上層信息娛樂應用方面的本地化，明顯滯后于其競爭對手。目前，安吉星除了去年新推出的“車輛位置”及“社交分享”等少數(shù)信息娛樂應用外，基本上少之又少。

來自圈內一位同行的看法認為，體系能力確實是安吉星的一大優(yōu)勢，但也構成了它的一短板。安吉星內部按PET產品工程管理團隊的模式來運營，橫向部門很多，有財務、采購、技術工程、規(guī)劃；另外縱向產品線也多，比如別克、雪佛蘭、君威和君越等等。每個項目都是以產品為導向，從一個概念到產品下線需要18月，產品線總監(jiān)需要整合所有資源。上海安吉星既要參與上海通用的采購、IT、規(guī)劃以及車聯(lián)網(wǎng)的PET會議，同時幾乎每天都要跟北美的安吉星，供應商和呼叫中心進行無數(shù)遍溝通。

通常一新項目由規(guī)劃牽頭，市場提需求，不能完全聽市場的，需要前瞻性，在北美安吉星客戶一天能反饋1000多個點子，需要一個很好的機制去過濾，這是規(guī)劃部職責，它們通過龍卷風模型進行不斷地篩選、預研和商業(yè)風險評估，根據(jù)重要程度進行決策。幾百萬元以上的投入通常要拉動北美的資源，然后由那邊批準再下發(fā)費用。百萬元以下的投入由上海通用、上汽及上海安吉星三方組成的執(zhí)委會決策。

這樣一種曲折的決策路徑與當前快速的產品迭代更新模式本身存在一定的不相適宜。不過，在于洋看來，“很多人說通用官僚、決策慢，一個優(yōu)質的決策過程不一定保證結果一定是好的，但可以保證概率?！?/p>

通用也在變，于洋作為上海安吉星老人，有更深的體會，“安吉星的老大從電信領域來的，搞娛樂，內部也有過爭論，這是一個試錯的過程，不應該過于擔憂和焦慮，IT只是技術手段，要擁抱改變。做不做是性質的變化，怎么做是量變的過程。不是極端的Yes or No的問題。通過效率改變，與用戶分享價值。”

體系的議價能力

通用從去年開始也在面向第三方開發(fā)者開放車聯(lián)網(wǎng)平臺，一位業(yè)界人士認為，這一動作會直接對安吉星產生掣肘的作用，意味著通用開始兩條腿走路，“安吉星長期不盈利的話，未來對于通用來講，會越來越成為一個昂貴的成本中心”。

“開發(fā)者與整車廠指望一個科技宅男把客戶需求整合進去，不現(xiàn)實?！贬槍@類問題，于洋上來就直接針尖對麥芒，“在車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，誰花錢誰支配知識產權，上線8～9個新應用，不是最重要瓶頸，最難的是如何基于已有平臺去研發(fā)和整合?！?/p>

他接著舉了個例子，“有個家伙創(chuàng)業(yè)，把所有的導航儀模塊裝在一起就等于研發(fā)了，然后把系統(tǒng)給4S店，給客戶貼錢，管理軟件給你，交換使用費，后裝聯(lián)盟，都很美好，但行不通。為什么？他們不了解4S店銷售經理壓力有多大，對利益機制不了解，一邊是巨大的誘惑，一邊是壓力?？刂撇缓茫蛻艟蜁?。4S店人走了，把車機的號碼帶走，500個客戶帶走，到下一家就撬前一家的客戶。沒有用戶市場洞察力的研發(fā)，都是簡單粗暴型的。好比阿姨突然以為她是主人，以為可以為主人做決策了?！?/p>

在商業(yè)模式上，于洋也有自己的一套看法，從安全安保，到銷售服務、金融、保險，整條價值鏈壓縮的過程中，可以擠出“一塊肥肉”來，存在剩余價值?；ヂ?lián)網(wǎng)公司拿不到這塊肉，因為要落地，除非變成特斯拉，自己成為硬件廠商。他覺得，就是特斯拉也要往下沉，所以大家都有機會。

在整個鏈條中，整車廠的機會最大，因為整車與客戶后續(xù)有很大的粘性，整車廠擁有完整的線下團隊，從研發(fā)到銷售的資源整合，包括用戶粘性，都是整車廠的資產，同時也是他們的議價能力?！罢噺S應該主動去擁抱開放，與鏈條上的企業(yè)各拿各的錢，不過，整車廠可以把好吃的先吃掉，再拿去分，因為責任和能力在那里，他們具有整合能力?！?/p>

至于百度，騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會不會攜帶大量的用戶資源倒逼，在車聯(lián)網(wǎng)上取得更好的戰(zhàn)略地位，于洋覺得，車聯(lián)網(wǎng)與移動網(wǎng)是競爭關系，不是屏與屏之間的競爭，不是在會上或合作過程中打來打去的關系。也不應該是簡單的1+1合作，“捆在一起打折，集體打折，是賣菜的策略”。

“企業(yè)要做自己覺得對的東西，創(chuàng)新是一個中性詞，現(xiàn)在卻被異化到了一個很奇怪的程度，所謂互聯(lián)網(wǎng)英雄都是在拷貝，基于中國人徹底的原創(chuàng)的很少。而一旦有人商業(yè)成功就會被放大為人生導師，扛著創(chuàng)新的旗幟去搞別人?！庇谘笳f。