基于能力評價的供電企業(yè)薪酬管理方法研究

梁星星

摘 要：闡述傳統(tǒng)薪酬管理方案在激勵供電企業(yè)員工存在的局限性，以H供電企業(yè)為例，對供電企業(yè)能力評價模型與體系的構建進行深度分析，并對能力評價模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應用方法進行探索。

關鍵詞：供電企業(yè)；能力評價；薪酬管理

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0048-02

薪酬制度能否發(fā)揮應有的激勵作用對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要。而傳統(tǒng)的薪酬設計方案對于激勵供電企業(yè)員工的局限明顯，一種新的薪酬設計體系—基于能力評價的薪酬管理方法和體系便應運而生?；谀芰υu價的薪酬體系適應了知識經(jīng)濟的要求，促使供電企業(yè)員工自身能力的不斷提升和發(fā)展，對員工本身和企業(yè)來講都大有裨益。

一、傳統(tǒng)薪酬管理方案在激勵供電企業(yè)員工方面的局限性分析

1.基于工作的薪酬系統(tǒng)的局限性分析?；诠ぷ鞯男匠晗到y(tǒng)中，工作評價是最常用的決定員工報酬水平的方法。在傳統(tǒng)崗位薪酬方案中，員工的薪酬取決于他們所在的職位，職位的價值決定員工的價值，員工薪酬提升的前提是職位的提升，在扁平化組織普遍存在的今天，這使得供電企業(yè)員工的薪酬提升變得困難，也與供電企業(yè)員工希望用薪酬作為肯定他們能力和績效的意愿相違背。

2.基于績效的薪酬系統(tǒng)的局限性分析。在個人績效薪酬制度下，員工們獲得的報酬主要取決于個人努力所創(chuàng)造的績效量化的指標。在供電企業(yè)獎勵金額有限制的情況下，容易造成員工之間開展不良競爭，這種競爭無形中阻礙了員工之間互相學習他人的有益經(jīng)驗，導致合作水平較低，影響員工在組織中個人關系的發(fā)展。當今供電企業(yè)面臨著更為復雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)在一種動態(tài)的環(huán)境中為獲得競爭優(yōu)勢需要更靈活的組織結構，需要員工具有更高的能力，承擔更大的責任，解決更復雜的問題，以績效為主的薪酬方案卻無法讓員工直接看到能力提升帶來的好處，高的能力并不能受到激勵。

二、供電企業(yè)能力評價體系構建

1.H供電企業(yè)簡介。H供電企業(yè)成立于1978年，是國家電網(wǎng)公司所屬、由省電力公司直管的大型供電企業(yè)，目前共管轄五個縣市電力局、六個專業(yè)管理所、三個營銷中心和一個直一個代管縣電力公司。

2.能力素質模型的構建。H供電企業(yè)從技能、知識、職業(yè)素養(yǎng)三個層面對能力素質模型進行構建，具體內容（如圖1所示）。

H供電企業(yè)從三個層面來構建能力模型。第一層是H供電企業(yè)全員通用能力模型，即公司所有員工都要求具備的能力，包括基本技能、基本知識、基本職業(yè)修養(yǎng)三方面內容；第二層是各職類能力模型，即一個職位類別內的各相似崗位都應該具備的能力，是區(qū)別于公司內其他職位類別的能力；第三層是崗位專業(yè)能力模型，即一個具體崗位需要具備的特定能力，是區(qū)別于一個職位類別內部其他具體崗位的能力，例如人力資源部的績效管理專責崗位需要具備績效管理知識、傾聽理解能力和細心等。公司以素質詞典為基礎，結合各個職類特性，分類設計能力要素調查問卷，并對調查問卷進行統(tǒng)計分析，最后依據(jù)分析結果、結合公司目標要求建立科學合理符合公司實際的能力模型。

為了選取隱性要素評價指標，H供電企業(yè)在本部發(fā)放了《本部職員能力素質要素評價指標調查問卷》，根據(jù)精簡、關鍵的指標選取原則和調查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從25個隱性要素指標中提取了 8個公認度高的評價指標，最終確定了公司兩級本部職員的能力素質模型（見下頁表1）。

綜合考慮公司薄弱的能力素質評價管理基礎，所以對8個二級隱性指標采用360度灰評價法。選定的4個角度的評價主體通過填寫員工隱性能力素質評分表，對評價對象的8個二級隱性指標進行1～5分的評價打分，從而獲得這些二級隱性指標量化的5分制原始數(shù)據(jù)。H供電企業(yè)本部職員能力素質等級按從高到低的順序設1～7級，分別服從參評職員總數(shù)的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的強制正態(tài)分布比例；公司下屬基層分子公司本部職員能力素質等級按從高到低的順序設1～5級，分別服從參評職員總數(shù)的10%、15%、50%、15%、10%的強制正態(tài)分布比例。

三、能力評價模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應用

能力素質模型在薪酬管理分配中的應用主要體現(xiàn)在如下兩個方面的內容：分別是價值評價體系以及價值分配體系。首先，價值評價是指對企業(yè)中每位員工的貢獻和素質潛力予以評價。其中對企業(yè)員工的素質潛力進行評價的目的是為了向員工提供人力資源管理開發(fā)內容與方法，而這些內容與手段是面向未來的，它與員工的職業(yè)發(fā)展與生涯規(guī)劃相關，并為其提供幫助，使員工自身的人力資本實現(xiàn)不斷的累積與增值，終身就業(yè)能力得到持續(xù)性的提高。其次，價值分配體系是建立在價值評價體系的基礎上的，只有在完成科學的價值評價之后，價值分配體系才有意義。價值分配的目的是滿足企業(yè)員工的多樣化需求，回報員工對企業(yè)所做出的不同程度貢獻，它采用的手段與方法是設計多元化的價值分配形式，具體的價值分配形式包括：各種榮譽權力、發(fā)展機會、基本工資、獎金補貼、福利待遇、附加社會保險、期權、股權等。

在薪酬管理分配方面，H供電企業(yè)將能力薪酬作為整個省電力公司薪酬體系中的一個補充模塊，對員工的崗位工資模塊進行小幅度的修正與微調，與績效工資模塊相輔相成、各有側重。各基層企業(yè)及其各級組織可以根據(jù)員工能力素質考評維度分別設立相應薪酬項目，也可以設立一個整合的能力獎酬項目，打通能力素質考評結果的應用通道。譬如，設立專業(yè)知識獎，把專業(yè)知識的統(tǒng)計量值或考評分值、等級賦值作為該獎酬的核算因子；設立能力素質津貼，把工作態(tài)度或技能評價分值或等級賦值作為該獎酬的核算因子。一般而言，能力統(tǒng)計量值、考評分值或等級賦值的準確度、公信度高，則其調整薪酬的力度大，基層企業(yè)要循序漸進地調整薪酬差距的幅度。在能力素質考評初期，應將薪酬差距幅度控制在20%以內為宜，隨能力素質統(tǒng)計考評機制的改善逐步加大調整薪酬的力度。

四、小結

隨著中國電力體制的改革，對供電企業(yè)的管理水平和員工素質的要求越來越高，如何提高員工能力與企業(yè)競爭力，這給電力行業(yè)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。因此本文結合電力行業(yè)特點分析了基于能力評價的薪酬管理體系的重要性，梳理并優(yōu)化了能力素質模型的構建流程、技術及方法，探討了能力評價模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應用方法。

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