王笑蕊

（中國人民大學 勞動人事學院，北京 100872）

組織研究的起點是有效性和能率的統(tǒng)一，從巴納德到西蒙再到近現(xiàn)代管理學家，他們探討的核心問題就是如何提升組織的績效，而提升組織績效必須以績效的衡量為前提。平衡計分卡（BSC）同時具備戰(zhàn)略實施的支持性、績效衡量的綜合性、績效的驅(qū)動因素與產(chǎn)出的一體性等優(yōu)點，從而成為在企業(yè)內(nèi)運用廣泛的戰(zhàn)略與績效管理工具[1]。然而，將平衡計分卡用于經(jīng)營類事業(yè)單位的績效考評的探討還處于起步階段。

一、理論綜述

1992年，卡普蘭教授和諾頓開發(fā)的平衡計分卡，提出從4個角度關注企業(yè)績效：財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與成長角度[2]。平衡計分卡發(fā)明后迅速在業(yè)績衡量領域占據(jù)了絕對地位，2002年后75%以上的業(yè)績衡量文獻要提及BSC。在實務界，BSC跨越企業(yè)邊界，擴散到了世界各地的公共部門和非營利組織，并成為各類組織衡量業(yè)績的主流框架[3]。

我國事業(yè)單位目前的績效評價還是局限于定性的評價，量化的因素很少，缺乏客觀的評判[4]。另外，有的事業(yè)單位雖然也實行量化評價，運用“得分”的概念，但是這一得分過于簡單，指標的構(gòu)建也很隨意，使得考核的可靠性以及有效性大打折扣，使之流于形式[5]。因此，我國事業(yè)單位的績效評價體系亟待引入新的管理思想。

平衡計分卡用于事業(yè)單位績效衡量的可行性與有效性已經(jīng)得到了姜宏青和白瑜欣[6]、許欣等[7]學者的驗證，并已有學者已經(jīng)將平衡計分卡用于事業(yè)單位績效考核體系的設計與構(gòu)建，但是能夠根據(jù)經(jīng)營類事業(yè)單位特點將平衡計分卡細化到指標體系與權重的研究較少。本文將以某經(jīng)營類事業(yè)單位為例，詳細闡述如何制定基于平衡計分卡的事業(yè)單位績效指標體系。

二、基于BSC的績效考核指標設計

（一）案例背景

A住房貸款擔保中心（以下簡稱A中心）是隸屬于市住房資金管理中心的不以營利為目的的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的事業(yè)單位，主要為個人住房貸款提供費用低廉、手續(xù)簡便的擔保和資產(chǎn)經(jīng)營管理。A中心主要業(yè)務包括個人住房貸款所涉及的房產(chǎn)抵押、財產(chǎn)質(zhì)押、購買保險和開發(fā)商提供擔保，該公司圍繞這一業(yè)務成立了資產(chǎn)部、財務部、信貸部和辦公室4個部門。A中心共有百余人，由于領導班子銳意進取，外部積極拓展商業(yè)貸款市場，內(nèi)部不斷強化管理，幾年來取得了長足的進步。A中心一改以前事業(yè)單位的德能勤績模式的個體考核和完全根據(jù)市場業(yè)績定論的考核方式，根據(jù)其經(jīng)營類事業(yè)單位的主要職能和商業(yè)貸款的市場特征，擬定并實施了新的績效考核制度。

（二）績效考核設計思路和原則

績效考核的設計基本思路為：立足于單位的發(fā)展戰(zhàn)略和平衡計分卡的發(fā)展結(jié)果，通過對戰(zhàn)略的縱向解讀和層層分解，將績效考核指標細化到各個部門和平衡計分卡的4個方面。

根據(jù)上級部門的指示，該事業(yè)單位績效考核指標設計的3大原則是：一、公益性指標與經(jīng)營性指標相平衡；二、整體與具體相平衡；三、考核與激勵相平衡。

（三）績效考核指標體系設計

根據(jù)平衡計分卡的內(nèi)容和該事業(yè)單位自身狀況，績效考核主要圍繞2方面展開：一是考核該單位社會責任的完成情況，即社會公益性指標，共涉及3個方面的10個分項指標；二是考核該單位作為自收自支事業(yè)單位，在經(jīng)營效益、盈利水平方面的完成情況，即經(jīng)營收益性指標，參見表1。

1.財務指標：凈利潤增長率。根據(jù)該事業(yè)單位的實際情況，我們采用凈利潤增長率來集中反映該單位財務狀況，其占比重40%，計算公式如下：

凈利潤增長率＝（本年度凈利潤額－上年度凈利潤額）／上年度凈利潤額＊100%.

2.內(nèi)部流程指標：擔保業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務以及信用評級業(yè)務。其中，擔保業(yè)務考核主要依托市中心制定的公積金貸款業(yè)務放貸計劃。資產(chǎn)管理方面的考核指標主要依托《資產(chǎn)委托管理合同》中確定的各項核心的、成熟的業(yè)務指標。信用評級業(yè)務所占的比重較低，其權重設置最小。

表1 該事業(yè)單位績效考核指標體系

3.學習與成長指標：員工能力。根據(jù)單位內(nèi)部員工的勝任力狀況和發(fā)展通道，該指標包括3個維度：員工滿意度、員工培訓數(shù)量以及員工技能水平。

4.客戶指標：客戶滿意度。本指標由管理中心在每年12月任選一天，到擔保中心服務窗口現(xiàn)場隨機向客戶發(fā)放調(diào)查問卷（不少于30名）客戶。

（四）績效考核結(jié)果應用

績效考核結(jié)果與該事業(yè)單位工資總額緊密掛鉤。該單位以上年度的績效考核結(jié)果作為本年度工資總額的測算依據(jù)。其中，社會公益性指標權重設為60%，企業(yè)經(jīng)營效益指標權重設為40%。計算公式如下：

本年度工資總額＝近三年工資總額平均值＊社會公益性指標值＊0.6＋近三年工資總額平均值＊（1＋凈利潤增長率）＊0.4

為避免過度激勵導致短視行為，同時控制工資波動幅度以免對士氣造成打擊，需要為指標值設定了上下限。其中，社會公益性指標上限設為120%，下限設為80%。上年度凈利潤增長率指標上限設為20%，下限設為－20%。

三、結(jié) 語

基于平衡計分卡的績效考核制度改革完善了該單位的績效管理體系，同時也為平衡計分卡以及先進管理技術在我國經(jīng)營類事業(yè)單位的應用提供了研究樣本，有助于我們探討平衡計分卡在國內(nèi)經(jīng)營類事業(yè)單位中的改進與發(fā)展。同時，由于事業(yè)單位本身是一個動態(tài)發(fā)展的過程，其在無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度方面也還有所欠缺[8]，平衡計分卡的實用性以及運用效果還需要在管理的過程中進行進一步地探討和發(fā)展。

[1]徐家明.新型平衡計分卡理論初探與應用[J].中國人力資源開發(fā)，2012（4）：27－30.

[2]KAPLANR S，NORTON D P.The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action[M].Boston：Harvard Business Review Press，1996：8－10.

[3]白勝.平衡計分卡理論研究展望[J].財會月刊，2012（24）：6－8.

[4]冀隆煒.平衡計分卡在事業(yè)單位績效評價中的應用[J].合作經(jīng)濟與科技，2009（2）：32－33.

[5]杜鵬.平衡計分卡在事業(yè)單位管理中的應用[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2013（7）：121－122.

[6]姜宏青，白瑜欣.基于修正的平衡計分卡事業(yè)單位績效評價體系[J].會計之友，2006（6）：72－74.

[7]許欣，劉陽陽.基于平衡計分卡的事業(yè)單位績效考核[J].合作經(jīng)濟與科技，2011（3）：46－47.

[8]王化成，劉俊勇，瞿昕.平衡計分卡：一種最具影響力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具[J].有色金屬再生與利用，2005（7）：3－4.