朱 濤

〔泰州學(xué)院 經(jīng)濟與管理學(xué)院，江蘇 泰州225300〕

一、組織及其類型

組織這個詞在不同的環(huán)境下有不同的解釋，這里我們從管理學(xué)的角度將組織定義為人們一起工作創(chuàng)造盈余的群體。這里的盈余泛指這個群體所獲得的盈余，它的形態(tài)可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的。

按組織所獲得盈余的表現(xiàn)形式不同，我們可以將組織分為政治組織、經(jīng)濟組織、宗教組織、文化組織等類型。如盈余表現(xiàn)為政治影響力等則是政治組織，表現(xiàn)為經(jīng)濟利益形態(tài)則為經(jīng)濟組織;按組織經(jīng)營的目的不同，我們可以將組織分為營利性組織和非營利性組織;按組織內(nèi)成員關(guān)系是否正式化，我們將組織分為正式組織和非正式組織。正式組織內(nèi)成員關(guān)系由正式出臺的規(guī)章制度等文件作出詳細和具體的規(guī)定。而非正式組織則相反。本文研究只針對正式組織而言。

對于一個組織，創(chuàng)造盈余的多少將直接影響著這個組織的發(fā)展勢頭和生命。怎樣使一個組織的盈余最大化，合適的組織戰(zhàn)略、合理的組織結(jié)構(gòu)、完善的監(jiān)管和控制是一個組織必須要具備的，而合理的組織結(jié)構(gòu)更是起著承上啟下的作用。

二、組織結(jié)構(gòu)及類型

組織結(jié)構(gòu)是指在某個特定群體內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)共同的特定目標，在工作中進行分工協(xié)作，通過建立的職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系而構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。自人類社會出現(xiàn)分工以來，這樣的結(jié)構(gòu)體系就長期存在于各種類型的組織中。這種結(jié)構(gòu)體系的不同最終將導(dǎo)致組織發(fā)展和組織壽命的不同，有時候我們甚至可以用自然界中的物質(zhì)來說明這樣的不同，同樣是碳原子構(gòu)成，但結(jié)構(gòu)的不同使得金剛石和石墨變成了完全不同的兩種物質(zhì)。

這里我們介紹三種社會中最常見的組織結(jié)構(gòu)類型。

1．直線——職能制

它是一種縱向直線指揮與橫向職能管理融合的復(fù)合結(jié)構(gòu)體系。該結(jié)構(gòu)保留了直線制的指揮統(tǒng)一特點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化分工優(yōu)勢，所以一直是現(xiàn)代組織管理中的主要結(jié)構(gòu)形式。但該結(jié)構(gòu)也存在權(quán)力過于集中，下級自主性不夠，職能部門協(xié)調(diào)難度大而導(dǎo)致管理成本增加的缺點。所以，一般規(guī)模小、業(yè)務(wù)單一、技術(shù)要求不高的組織使用的比較多。

2．事業(yè)部制

它是一種典型的分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)形式。該結(jié)構(gòu)下的各事業(yè)部門有充分的自主權(quán)，包括獨立的產(chǎn)品研發(fā)、材料采購、生產(chǎn)及銷售等。其自主經(jīng)營、獨立核算的特點有利于發(fā)揮各事業(yè)部門自主性，提高其應(yīng)變市場的快速反應(yīng)能力，并且非常有利于培養(yǎng)高層次管理人才。但是，自主性也帶來了可能出現(xiàn)的指揮不靈、各自為政、職能機構(gòu)重復(fù)等情況的出現(xiàn)。所以，業(yè)務(wù)比較多、市場地域廣、邊界相對比較清晰的組織使用的比較多。

3．矩陣制

該結(jié)構(gòu)形式最大的特點就是臨時性，當出現(xiàn)特定的任務(wù)、事件時，可以充分發(fā)揮每個臨時小組成員的專業(yè)水平，加強不同部門之間的配合和信息交流，高效率地完成任務(wù)和解決問題。但是，這種組織結(jié)構(gòu)存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的弊端，破壞了管理學(xué)的統(tǒng)一指揮原則，出現(xiàn)問題時會出現(xiàn)相互扯皮的情況。所以，在一些能夠以時間來劃分節(jié)點，以完成特定項目為目的組織中比較常見，比如建筑業(yè)、研發(fā)機構(gòu)等。

三、組織結(jié)構(gòu)合理性表現(xiàn)

1．實際情況匹配的合理性

一個合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在該組織經(jīng)過縝密分析其所具有和所面對的實際情況的基礎(chǔ)上建立起來的，這里的實際情況就包括自身資源的量和質(zhì)的實際情況、組織戰(zhàn)略的實際情況、市場競爭的實際情況、組織規(guī)模的實際情況等等。合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與這些實際情況相匹配，并且制定出與自身特點相適應(yīng)的匹配度。當然匹配度如何界定，不同的組織可以根據(jù)自身特點使用不同的評價指標體系以及評價系數(shù)。

2．適應(yīng)環(huán)境變化的合理性

能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化做出快速反應(yīng)，并進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這是檢驗組織結(jié)構(gòu)合理性的另外一個方面。根據(jù)權(quán)變理論，沒有一個普遍適用的“最佳”組織結(jié)構(gòu)模式，組織在生命周期中會不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。為此，組織需要不斷收集、整理、分析外部環(huán)境信息，制定新的組織戰(zhàn)略和對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這就需要組織增強其自我變革和創(chuàng)新的能力，使其能夠前瞻性地預(yù)測組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢，認識自身結(jié)構(gòu)缺陷，不斷進行變革，為始終保持組織結(jié)構(gòu)的先進性提供保障。

四、影響組織結(jié)構(gòu)合理性的因素

1．組織戰(zhàn)略

組織戰(zhàn)略指組織在某個時間段內(nèi)適應(yīng)外部環(huán)境過程所確定的使命或宗旨，它包括了為實現(xiàn)這一使命或宗旨所制定的綱領(lǐng)性目標、可行的行動方案、合理的資源配置等。一直以來，組織戰(zhàn)略都是專家學(xué)者研究的重點，在學(xué)術(shù)界，傳統(tǒng)的觀點一直認為組織戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)追隨組織戰(zhàn)略。這一定程度說明了組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成起著決定性作用。到底組織戰(zhàn)略怎樣影響組織結(jié)構(gòu)，我們可以先分析一下組織戰(zhàn)略形成的過程。

組織戰(zhàn)略的形成過程包括戰(zhàn)略制定前的內(nèi)外環(huán)境分析階段、戰(zhàn)略制定階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實施和反饋階段，如圖1 所示。

圖1 組織戰(zhàn)略形成圖

在圖1 中我們可以清楚地看到組織戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)追隨組織戰(zhàn)略。另外，在影響組織結(jié)構(gòu)合理性的各項要素中，除了戰(zhàn)略要素，其他諸如領(lǐng)導(dǎo)者能力問題、組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、組織資源、組織外部環(huán)境因素特別是信息技術(shù)因素，這些都是一個既定環(huán)境中的客觀因素，是一個組織不能改變的事實。而組織戰(zhàn)略則是組織自身可更改的主觀因素，并且這種主觀因素的變化會影響組織結(jié)構(gòu)。這從另外一個方面說明了組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間相互作用的關(guān)系。

組織戰(zhàn)略類型多樣，按照經(jīng)營產(chǎn)品種類的不同，可以分為多元化戰(zhàn)略、單一化戰(zhàn)略;按照未來發(fā)展重心的不同，可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略;按照組織者對組織未來發(fā)展態(tài)度的不同，可以分為發(fā)展型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略等。不同分類方式的組織戰(zhàn)略類型并不矛盾，有時候還表現(xiàn)為一些組織戰(zhàn)略組合，比如，有的組織既實施單一化戰(zhàn)略又實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在這樣的情況下，組織結(jié)構(gòu)就必須兼顧兩種戰(zhàn)略的特點，突出分工細化、權(quán)力集中、規(guī)?；a(chǎn)、權(quán)責(zé)明確、制度規(guī)范等要求。組織結(jié)構(gòu)需要建立較多的專業(yè)參謀部門，以方便提供專業(yè)化的服務(wù)特別是生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)方面的機構(gòu);需要細化各個職位上的職務(wù)權(quán)責(zé)，以規(guī)范和約束員工行為;需要建立層層監(jiān)管機構(gòu)，以有利于監(jiān)管個人目標與總體目標的完成情況。

2．組織領(lǐng)導(dǎo)者

這里的領(lǐng)導(dǎo)者指的是組織的經(jīng)營者，在人們的普遍認識中，領(lǐng)導(dǎo)者對組織興衰有至關(guān)重要的作用。其被組織授予了各種權(quán)力，包括法定權(quán)、獎賞權(quán)、強制權(quán)、資源權(quán)等等，權(quán)力貫穿于其領(lǐng)導(dǎo)過程的始終。領(lǐng)導(dǎo)的好與壞主要取決于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)運用的好與壞。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運用受到領(lǐng)導(dǎo)者自身成長環(huán)境、個人能力、性格、對權(quán)力掌控的欲望等因素影響。這種影響也導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)者對集權(quán)和分權(quán)以及對應(yīng)的不同組織結(jié)構(gòu)的偏好。比如領(lǐng)導(dǎo)者能力很強，有強烈的掌控欲望，他就會更傾向于采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建中更傾向于設(shè)立輔助機構(gòu)，以獲得更多的專業(yè)性的建議權(quán);建立管理幅度較寬的上層機構(gòu)，以利于其超強能力的發(fā)揮等等。如果領(lǐng)導(dǎo)者能力不強，對權(quán)力追求欲望不大，則建立的組織結(jié)構(gòu)形式則應(yīng)該相反。

3．組織業(yè)務(wù)特點

不同行業(yè)的組織，經(jīng)營的業(yè)務(wù)不同，對組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性也不同，需要找準其合理性。比如生活類產(chǎn)品的企業(yè)與生產(chǎn)類產(chǎn)品的企業(yè)，其產(chǎn)品性質(zhì)的不同，就帶來了企業(yè)經(jīng)營的不同。生活類產(chǎn)品的企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品面對的是最終端客戶，是滿足生活類消費，客戶需求的變化快，市場競爭激烈;生產(chǎn)類企業(yè)，出產(chǎn)的產(chǎn)品是滿足企業(yè)生產(chǎn)用的，顧客相對穩(wěn)定，市場也較穩(wěn)定，客戶需求的變化不快，很多企業(yè)只需要維護好客戶關(guān)系就可以了。針對這兩種情況，前一類企業(yè)更需要密切關(guān)注市場信息，了解競爭者狀況，這就需要其增加組織的應(yīng)變能力，需要給予地方機構(gòu)更多的自主權(quán)，所以組織結(jié)構(gòu)更傾向于分權(quán)。后一類企業(yè)則更需要密切關(guān)注需求量的情況，專注于產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)改造，需要將更多的精力用在組織協(xié)調(diào)和指揮上，所以組織結(jié)構(gòu)更傾向于集權(quán)。

這些選擇的原因或多或少與組織應(yīng)對外部環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性有關(guān)。當環(huán)境越不復(fù)雜，越穩(wěn)定，組織越傾向于強化權(quán)力控制、紀律約束的結(jié)構(gòu)形式。環(huán)境越復(fù)雜，越不穩(wěn)定，組織越傾向于放權(quán)、有效協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)形式。

4．組織規(guī)模

組織規(guī)模主要指組織內(nèi)的成員人數(shù)，在組織的發(fā)展過程中，組織規(guī)模會發(fā)生量的變化，比如組織在擴張期會大量引進人員，組織規(guī)模迅速擴張;組織在緊縮期則會辭退人員，關(guān)閉一些門店，組織規(guī)模迅速減少。組織在面對組織規(guī)模發(fā)生變化時，首先要調(diào)整的就是組織結(jié)構(gòu)。規(guī)模越大，人數(shù)越多，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，其穩(wěn)定性也越差，有時候甚至要經(jīng)過多輪次的變革才能找到合適的組織結(jié)構(gòu)形式。例如，在一個只有100 人的組織中，采用直線——職能制的組織結(jié)構(gòu)形式就可以快速對外部環(huán)境進行反應(yīng)，制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略并加以落實。但是對于一個2000人的組織來說，繼續(xù)采用這樣的組織結(jié)構(gòu)形式就不適用了。因為，直線——職能制使領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力高度集中，當管理一個上千人規(guī)模的組織時，如果事無巨細都要親自過問的話，就會使領(lǐng)導(dǎo)者被日常繁雜事務(wù)所束縛，難以抽出更多的精力抓大事，組織的市場反應(yīng)能力將嚴重減弱。究其原因，組織規(guī)模的擴大帶動了原來的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生橫向和縱向的延展，這就需要增加規(guī)則和程序以取代直接監(jiān)督和協(xié)調(diào)的手段，需要增加適度的授權(quán)，這樣才能有利于規(guī)模龐大的組織運作。

5．組織資源

一般的組織都會擁有人力、物力、財力、技術(shù)、信息等資源，有的組織資源多一點，有的組織資源少一點。不管資源多還是少，這些資源都是暫時的，也都是有限的。按照經(jīng)濟學(xué)理論，全社會的資源都是有限的，只有更好地配置資源才能獲得更大的收益。

所以，一直以來，怎樣使得組織內(nèi)有限的資源創(chuàng)造出最大的價值是每個組織一直的追求，這也正是組織結(jié)構(gòu)要解決的一個難題。如何最理性地做好資源的優(yōu)化配置，我們可以根據(jù)資源的類別，使用定性和定量相結(jié)合的評價體系，對不同的資源利用情況進行評估，評價其優(yōu)劣，找出差距，為進一步優(yōu)化資源配置提供依據(jù)。在組織結(jié)構(gòu)中，這種資源配置和有效利用的實施手段主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)、職責(zé)上。通過對職權(quán)、職責(zé)的明細化，明確對這些資源的使用負有的權(quán)力和責(zé)任。當然，資源的多少、優(yōu)劣也會直接影響組織職權(quán)與職責(zé)的大小問題，間接影響組織結(jié)構(gòu)。比如對人力資源的利用，當人員素質(zhì)高、能力強、學(xué)歷高、知識水平豐富，那么領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度會變大，對應(yīng)的整個組織的管理層次也扁平化;當人員素質(zhì)低、能力差、學(xué)歷不高、知識水平不夠，那么領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度就會變小，組織層次高聳化。

6．信息技術(shù)

在組織完成中短期目標的過程中，組織內(nèi)的橫向、縱向溝通信息的質(zhì)和量非常重要。這些溝通中的信息既可能是組織外部的市場信息、政策信息、行業(yè)信息、競爭者等信息，也可能是組織內(nèi)部的員工信息、物資信息、資金信息、項目等信息。這些信息的反饋速度、準確程度將影響組織的應(yīng)變能力。

隨著計算機網(wǎng)絡(luò)的普及和IT 技術(shù)的進步，整個社會處于高速發(fā)展的信息化浪潮中。OA 系統(tǒng)早已經(jīng)深入到各行各業(yè)，手機的智能化更加速了社會的信息化變革的速度。信息系統(tǒng)使得組織突破了部門、地域、時間等的束縛，呈現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化、柔性化的發(fā)展態(tài)勢，衍生出新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，如網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬組織。這些信息化的組織結(jié)構(gòu)將為具體實施“以顧客為中心”的產(chǎn)品理念和以“員工為中心”的生產(chǎn)理念提供保障。

五、小結(jié)

作為組織發(fā)展壯大的必要條件，組織結(jié)構(gòu)一直都是管理者研究的重點，國內(nèi)很多企業(yè)在這方面也都做了很多探索和研究，也有很多成功的例子。今天，在經(jīng)濟全球化大背景下，我們發(fā)現(xiàn)影響組織的環(huán)境越來越復(fù)雜，這也要求我們要認清組織的發(fā)展方向，努力架構(gòu)合理的組織結(jié)構(gòu)，只有這樣，我們面前的路才能夠越走越寬敞。

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