夏四新

摘要：文章以農(nóng)信系統(tǒng)基層信用社為例，對(duì)其績(jī)效管理的效能問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，發(fā)掘問題并剖析成因，以研究當(dāng)前農(nóng)信系統(tǒng)的績(jī)效管理整體效能是否適應(yīng)行業(yè)發(fā)展需要，績(jī)效激勵(lì)是否有助于推動(dòng)行業(yè)再上臺(tái)階。筆者還追根溯源，就如何提升農(nóng)信社績(jī)效管理工作、增強(qiáng)有效性進(jìn)行了深入探究，并提出了全方位重塑的對(duì)策分析。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社;績(jī)效管理;對(duì)策研究

農(nóng)信系統(tǒng)發(fā)展的推動(dòng)離不開績(jī)效考評(píng)，包括薪酬激勵(lì)、職場(chǎng)規(guī)劃及崗位晉升等，充分發(fā)揮員工正能量、提高績(jī)效系統(tǒng)效能有助于進(jìn)一步提升工作質(zhì)量，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，提高管理效率，以應(yīng)對(duì)激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)沖擊，使構(gòu)成農(nóng)信系統(tǒng)“大航母”的“小銀行”們立足地方、舉足發(fā)展。當(dāng)前農(nóng)信系統(tǒng)基層信用社的績(jī)效考評(píng)管理，問題與對(duì)策同在。

一、績(jī)效管理系統(tǒng)效能偏低

1.與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合不緊密

發(fā)展戰(zhàn)略是為可持續(xù)發(fā)展、做大做強(qiáng)而制定的長(zhǎng)期規(guī)劃，所謂戰(zhàn)略一致性是指績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)文化的同步性，該原則是企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中納入發(fā)展、戰(zhàn)略、文化的要點(diǎn)所在。但當(dāng)前的實(shí)際情況是，各級(jí)聯(lián)社法人的績(jī)效管理普遍存在僅包涵各項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展與案件風(fēng)險(xiǎn)控制，有意或無意地忽略“服務(wù)高效、治理完善”，及敬業(yè)、勤奮等企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念融入績(jī)效管理的具體措施中。在這種極度缺乏精神激勵(lì)和指引的績(jī)效管理體系中，極易導(dǎo)致各級(jí)農(nóng)信社的發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)宗旨偏離戰(zhàn)略軌道，盲目尋求規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)績(jī)發(fā)展。

2.績(jī)效管理期望值不明確

績(jī)效管理的預(yù)期目標(biāo)主要包括為員工創(chuàng)造未來、為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)?？?jī)效管理系統(tǒng)的明確性是指績(jī)效管理在多大程度上能為員工提供一種明確的指導(dǎo)，以告知員工組織及上層對(duì)他們的期望，并使員工了解如何能實(shí)現(xiàn)既定期望和要求。目前來講，雖然各級(jí)聯(lián)社在考核周期中均基本實(shí)現(xiàn)因崗而異、分配到人地下達(dá)業(yè)務(wù)考核任務(wù)，但是對(duì)于員工如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者說通過怎樣的途徑達(dá)成考核目標(biāo)并沒有明確指示。此外，就考核任務(wù)的實(shí)施而言，內(nèi)部職責(zé)分派不清，突出體現(xiàn)在部分處于管理崗員工的工作要求、目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)等多含糊、少具體，多抽象、少量化，對(duì)于組織及上層的績(jī)效管理期望值也是知之甚微。

3.績(jī)效管理系統(tǒng)效度偏低

所謂效度，通俗的講即測(cè)量的正確性，即測(cè)量能測(cè)出的程度。績(jī)效管理系統(tǒng)效度就是指通過管理規(guī)章、評(píng)價(jià)機(jī)制等所能實(shí)現(xiàn)的測(cè)量程度。以具體的調(diào)查情況來講，農(nóng)村信用社績(jī)效管理系統(tǒng)效度普遍偏低，其主要原因在于各級(jí)聯(lián)社偏向取定員工主觀不能控制的績(jī)效因素作為主要考核指標(biāo)，或偏好對(duì)與員工績(jī)效、貢獻(xiàn)度無關(guān)的考核因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，要克服發(fā)散的、關(guān)聯(lián)弱的考核因素的負(fù)面影響，樹立正相關(guān)激勵(lì)，如柜面員工主要價(jià)值維度是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，確保門市正常營(yíng)業(yè)，則考核重點(diǎn)即在此?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)要以此為借鑒，強(qiáng)化關(guān)聯(lián)考核要素正向引導(dǎo)。而當(dāng)前，絕大部分各級(jí)聯(lián)社對(duì)柜面員工的績(jī)效評(píng)價(jià)重點(diǎn)還停留在存款任務(wù)的完成情況層面，優(yōu)質(zhì)服務(wù)和其它日常工作考核所占權(quán)重還不足三成，比重衡量偏差明顯。長(zhǎng)期依賴這種極具功利性、偏見性的考核方式，一方面使柜面員工喪失公平待遇，另一方面導(dǎo)致基層信用社有利于存款增長(zhǎng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)長(zhǎng)效機(jī)制難以建立。

二、績(jī)效管理低效原因剖析

1.對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)

（1）將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。一般而言，績(jī)效管理系統(tǒng)涉及如下環(huán)節(jié)：正確的績(jī)效管理理念及指引、健全的績(jī)效機(jī)制設(shè)計(jì)及制度安排、常規(guī)的績(jī)效輔導(dǎo)及培訓(xùn)、有效的績(jī)效溝通反饋與評(píng)價(jià)應(yīng)用，而績(jī)效考核只是串聯(lián)其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，需要整體的、配套的運(yùn)轉(zhuǎn)配合才能切實(shí)發(fā)揮功效。理論上，績(jī)效管理往往以宏觀大局為切入點(diǎn)，屬于成套的、系統(tǒng)的管理架構(gòu)體系;而績(jī)效考核則是有針對(duì)性地明確指標(biāo)、測(cè)度貢獻(xiàn)，屬于固守的、緊扣的鏈環(huán)條上的一道專門工序。

（2）績(jī)效管理的目的是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。績(jī)效管理的過程是爭(zhēng)取員工歸屬感、激勵(lì)員工熱忱度、維穩(wěn)發(fā)展新思路的內(nèi)控階段，有效實(shí)施績(jī)效管理，能便于組織及上層及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工存在的不足之處和道德缺失，同時(shí)給組織及上層開展針對(duì)性培訓(xùn)、學(xué)習(xí)提升等提供思路，從而，充分發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用，擺脫認(rèn)識(shí)誤區(qū)，使員工工作積極性得到提高，以績(jī)效決定薪酬、以業(yè)績(jī)表彰先進(jìn)、以貢獻(xiàn)推舉升遷。

（3）參與績(jī)效管理制定熱情不高。在實(shí)際工作中，績(jī)效管理總體是面向內(nèi)部全體員工的管理模式，組織及上層、各級(jí)管理人員與崗位員工都是績(jī)效管理的參與主體、實(shí)施主體，也是績(jī)效管理的直接受惠者，如果沒有廣大員工的廣泛參與和全面配合，沒有積極主動(dòng)的意見征詢和方案試行，那么績(jī)效管理工作只能是空談，而得不到長(zhǎng)足的改良和提升，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

2.績(jī)效管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)

（1）績(jī)效管理培訓(xùn)工作不到位。當(dāng)前，農(nóng)信系統(tǒng)從事績(jī)效薪酬制訂和落實(shí)的管理人員缺乏與時(shí)俱進(jìn)的理論掌握、時(shí)局分析和認(rèn)知深度，這是普遍存在的共性問題。但總體而言，理想的、高效的績(jī)效管理者在理論和知識(shí)儲(chǔ)備方面，至少應(yīng)較系統(tǒng)地、熟練地掌握績(jī)效管理理論，并精通專業(yè)和業(yè)務(wù)知識(shí)。以當(dāng)前的調(diào)查結(jié)果來講，農(nóng)信社對(duì)于這此類業(yè)務(wù)的關(guān)注度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)于技能培訓(xùn)工作的提升也是明顯不足。

（2）績(jī)效管理明細(xì)分析有缺位。當(dāng)前的農(nóng)信系統(tǒng)，基層信用社的績(jī)效工作分析、職能分工和規(guī)章依據(jù)仍處于粗放的管理狀態(tài)，或零星分布于一些文件，或缺少明確行文規(guī)定，或有落實(shí)但缺少總結(jié)提升。其中，最為突出的矛盾是仍然存在的崗位職責(zé)分工不清、工作標(biāo)準(zhǔn)和資格要素要求不明、工作內(nèi)容交叉重疊且難以梳理等等。在績(jī)效管理明細(xì)分析上的嚴(yán)重缺位，一方面使得崗位工作主要價(jià)值維度界定含糊其辭;另一方面使得明確的系統(tǒng)規(guī)章制度幾乎無跡可尋。

（3）績(jī)效激勵(lì)機(jī)制低效或失靈。首先，績(jī)效激勵(lì)手段單一。當(dāng)前大部分各級(jí)聯(lián)社的績(jī)效管理激勵(lì)政策和考核制度僅停留在工資層面上，缺乏必要的深層次互動(dòng)，這種制度安排極易讓管理者和員工產(chǎn)生績(jī)效管理等同于工資增減的錯(cuò)覺。其次，績(jī)效激勵(lì)不足與過度并存。激勵(lì)不足是指員工對(duì)組織和上層商討議定的的激勵(lì)措施和考核辦法難以產(chǎn)生認(rèn)同及心理共鳴，從而導(dǎo)致員工心有郁結(jié)而難消，工作消極且怠慢，最終對(duì)工作效率產(chǎn)生負(fù)面影響;激勵(lì)過度則指組織和上級(jí)過度依賴激勵(lì)措施和考核評(píng)價(jià)動(dòng)員員工的工作熱忱，效果容易適得其反，偏離預(yù)期目標(biāo)。

3.績(jī)效考評(píng)制度設(shè)計(jì)仍待完善

（1）績(jī)效制度對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的影響有所忽視。各級(jí)聯(lián)社實(shí)施績(jī)效考評(píng)制度的核心突顯其價(jià)值所在，即把員工個(gè)人各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況與其所得薪酬相掛鉤，實(shí)行資金萬元含量計(jì)酬，就是以當(dāng)期業(yè)績(jī)來決定短期薪酬。這往往使得員工過分關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)得失而忽略組織的整體性，甚至造成員工之間為爭(zhēng)搶客戶而產(chǎn)生相互猜忌、內(nèi)部矛盾，破壞組織團(tuán)結(jié)并影響隊(duì)伍建設(shè)。而一個(gè)組織的績(jī)效不單是個(gè)體員工的績(jī)效數(shù)量的簡(jiǎn)單匯總，還取決于全體員工間的相互協(xié)作，簡(jiǎn)言之，“1+1>2”。

（2）上層個(gè)人表現(xiàn)與其績(jī)效薪酬聯(lián)系欠緊密。農(nóng)信系統(tǒng)基層信用社員工的績(jī)效薪酬制度方案主要由各級(jí)聯(lián)社依據(jù)員工所在單位或營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)完成情況來確定，與上層個(gè)人的工作態(tài)度以及工作能力的聯(lián)系并不緊密。該制度的安排前提是一旦單位或營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)持續(xù)上行并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，那就表示上層個(gè)人的工作態(tài)度端正、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、管理水平高;反之亦然。然而，在此制度安排下，因忽視其他一些相對(duì)重要的考核因素，常常有失公允而造成上層同級(jí)別、同職務(wù)間的不公平待遇。

（3）績(jī)效考評(píng)管理忽視與非業(yè)務(wù)指標(biāo)相掛鉤。由于薪酬及考評(píng)激勵(lì)制度直接應(yīng)對(duì)的是激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及上級(jí)聯(lián)社的考核壓力過大，大部分基層信用社的考核注意力直指貸款投放、存款組織、不良貸款清收等結(jié)果性指標(biāo)，而對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部管理以及企業(yè)文化等軟指標(biāo)明顯缺乏關(guān)注度。其所產(chǎn)生的直接后果是，一方面，各級(jí)聯(lián)社偏向于短期內(nèi)業(yè)務(wù)指標(biāo)能夠有效上行、突進(jìn)不少;另一方面，由于缺少長(zhǎng)效機(jī)制，可持續(xù)發(fā)展能力一直難以顯著改善，后勁不足。

三、提高農(nóng)信社績(jī)效考評(píng)管理有效性的制度安排

1.樹立正確的績(jī)效管理理念

首先，要堅(jiān)持以人為本理念。一切績(jī)效考評(píng)管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落足點(diǎn)都是對(duì)人的管理，績(jī)效管理的制度安排要以有利于員工的勞動(dòng)熱忱和業(yè)績(jī)改善為前提;要切實(shí)做到尊重需求、尊重知識(shí)、尊重勞動(dòng)、尊重人才，真正體現(xiàn)出公平、公正、合理的有效激勵(lì)原則。其次，要樹立績(jī)效管理系統(tǒng)觀。績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)開放的閉環(huán)系統(tǒng)，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，該系統(tǒng)所涵蓋的幾個(gè)環(huán)節(jié)前文已經(jīng)提及。任何其中一環(huán)一旦脫鏈于其它環(huán)節(jié)都將無法有效發(fā)揮作用，必須整體聯(lián)動(dòng)。再者，樹立績(jī)效管理過程觀。有效的績(jī)效管理是績(jī)效行為結(jié)果與過程協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。只重視績(jī)效結(jié)果而忽略行為過程，往往會(huì)導(dǎo)致績(jī)效行為無法長(zhǎng)期維系，缺乏后續(xù)支撐力量。

2.夯實(shí)績(jī)效管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)

（1）尊重人的需求，建立多元化的激勵(lì)機(jī)制。不同人或同一個(gè)人在不同階段其需求往往各不相同。因此，基層信用社的組織和上層必須深入開展調(diào)研，及時(shí)了解員工需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，根據(jù)需求分類統(tǒng)計(jì)結(jié)果，建立健全成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等“四位一體”的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。對(duì)知識(shí)型員工主要實(shí)施成就激勵(lì)，在單位的組織制度上為其參與管理提供方便;對(duì)業(yè)務(wù)型員工主要實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)，在經(jīng)費(fèi)撥付及薪酬激勵(lì)上盡量向其傾斜;同時(shí)，為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)等以實(shí)施環(huán)境激勵(lì)。

（2）加強(qiáng)工作分析，明確績(jī)效管理工作標(biāo)準(zhǔn)。采取觀察分析法、主管人員分析法、訪談分析法等多種方法，對(duì)每位員工的工作內(nèi)容、工作方法、預(yù)期目標(biāo)、職場(chǎng)規(guī)劃等進(jìn)行全面分析，明確每個(gè)崗位主要價(jià)值維度，并在此基礎(chǔ)上形成標(biāo)準(zhǔn)化的崗位工作責(zé)任、資格條件、工作方法、職責(zé)權(quán)限、工作目標(biāo)等內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)章約束、注重落實(shí)實(shí)效，以此推動(dòng)績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、有效化。

（3）強(qiáng)化管理培訓(xùn)，提升績(jī)效評(píng)價(jià)者的水平。要著重加大對(duì)三個(gè)方面知識(shí)的培訓(xùn)力度，一是所在崗位理應(yīng)具備的專業(yè)知識(shí)，只有熟練掌握專業(yè)知識(shí)才能有效引領(lǐng)績(jī)效管理的改進(jìn)工作，以對(duì)員工的工作做出更為專業(yè)的評(píng)價(jià)。二是所在崗位績(jī)效溝通的技巧知識(shí)，良好的績(jī)效溝通技巧有助于招納員工意見、深入交流實(shí)效，能有效引導(dǎo)員工積極參與績(jī)效討論和接納建議。三是所在崗位績(jī)效管理的理論知識(shí)，全方位的

績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，有助于績(jī)效評(píng)價(jià)者對(duì)基層信用社績(jī)效管理政策和發(fā)展戰(zhàn)略的正確理解，對(duì)農(nóng)村信用社績(jī)效制度的改良、推行有重要輔導(dǎo)作用。

3.全方位完善績(jī)效管理系統(tǒng)

（1）完善績(jī)效管理計(jì)劃。宏觀層面的績(jī)效計(jì)劃需完善的內(nèi)容包括績(jī)效考評(píng)總體目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)度控制、雙向溝通、總體培訓(xùn)、創(chuàng)新規(guī)劃等具體環(huán)節(jié)，需健全方案指引、完善平臺(tái)搭建。微觀績(jī)效計(jì)劃需要設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容有崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)難點(diǎn)、規(guī)章規(guī)范、職能權(quán)限、任職資格、考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、溝通制度、行動(dòng)計(jì)劃等，微觀的績(jī)效計(jì)劃更傾向于考評(píng)對(duì)象，從流程、目標(biāo)及創(chuàng)新等著手細(xì)化績(jī)效考評(píng)。實(shí)際上，績(jī)效管理計(jì)劃的完善與否，對(duì)能切實(shí)推動(dòng)績(jī)效工作進(jìn)度、提高績(jī)效管理實(shí)效，及真正發(fā)揮導(dǎo)向激勵(lì)意義重大。

（2）加強(qiáng)員工績(jī)效輔導(dǎo)。在對(duì)影響員工績(jī)效諸因素進(jìn)行充分分析，如態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、能力、崗位適應(yīng)性等原因基礎(chǔ)上，采取有針對(duì)性的輔導(dǎo)措施，差異化考核、區(qū)別性對(duì)待，爭(zhēng)取員工懂激勵(lì)、知薪酬。一些具體可適用的措施包括：工作崗位不合適或在同一崗位上工作時(shí)間過長(zhǎng)、缺乏新鮮感和積極性的按實(shí)際和需要調(diào)崗;工作能力和經(jīng)驗(yàn)不能勝任不斷變化的工作要求和競(jìng)爭(zhēng)壓力的要加強(qiáng)對(duì)員工崗位培訓(xùn);設(shè)備要求和環(huán)境對(duì)員工工作效率不利影響的要為員工提供先進(jìn)的機(jī)具、硬件;等等。

（3）深化考核結(jié)果運(yùn)用。通過對(duì)貢獻(xiàn)明顯、業(yè)績(jī)突出的干部員工給予物質(zhì)與精神上的充分認(rèn)可、雙層激勵(lì)，充分發(fā)揮績(jī)效管理的初衷和宗旨。健全績(jī)效考核結(jié)果與榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、員工成長(zhǎng)、干部選拔、職位升遷、輪崗交流等方面工作的緊密聯(lián)系，將績(jī)效考核與干部員工職場(chǎng)規(guī)劃、職業(yè)生涯、職能定位等進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的掛鉤，以極大激發(fā)員工爭(zhēng)先進(jìn)位、爭(zhēng)做貢獻(xiàn)，繼而成為推動(dòng)基層信用社可持續(xù)發(fā)展的維穩(wěn)和中堅(jiān)力量。

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