● 曹金華

一、問題的提出

繼任者計劃（succession planning），有時也被稱為接班人計劃，是指組織通過使用多種方式，系統(tǒng)、深入地分析出組織未來所需要的能力，并據(jù)此甄別出組織關(guān)鍵職位上的高潛力候選人，通過對這些候選人進行有效的培訓，達到開發(fā)其領(lǐng)導力的目的，然后從潛在的候選人群體中選擇出關(guān)鍵職位的任職者。繼任者計劃是一種戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、正式化的對組織中關(guān)鍵職位的接替進行規(guī)劃的活動，它的最終目的是保證組織未來能在多變的市場上保持充分的競爭力（Matthew，2004）。

繼任者計劃最早出現(xiàn)于20 世紀50 年代，當時被稱為接替計劃（replacement plan），其內(nèi)容僅僅是甄別出有潛力之接班人，然后通知所任命接班人及其它管理者之決定過程 (Christensen, 1953) 。后來隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競爭加劇，企業(yè)對人才的需求越來越迫切，所以相應(yīng)的繼任者計劃的內(nèi)涵也在不斷演變。今天的企業(yè)繼任者計劃已經(jīng)不僅需要確認哪些人適合哪些職位，而且還需要不斷地識別和準備新的關(guān)鍵人才，并且要通過一定的途徑來幫助他們在未來的職位上獲得成功。簡言之，它已經(jīng)變成一個整合性的人才管理和開發(fā)計劃。

國際知名的人力資源開發(fā)專家Rothwell(2001)曾將繼任者計劃的意義歸納為四個方面：第一，它能給高潛力的員工提供更多職業(yè)發(fā)展機會；第二，它能給高潛力員工提供必要的培訓與開發(fā)；第三，它能使企業(yè)保持充足的人才儲備；第四，它能幫助組織獲得持續(xù)的發(fā)展，進而實現(xiàn)自己的目標。總之，繼任者計劃的目的在于維持企業(yè)發(fā)展上的持續(xù)與穩(wěn)定，同時幫助員工獲得職業(yè)生涯上的向上發(fā)展，滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的渴望。國外一流的企業(yè)如GE、IBM、Citibank 等，都已將繼任者計劃作為企業(yè)人力資源開發(fā)的重要項目來實施，它儼然已成為企業(yè)發(fā)展優(yōu)秀員工以實現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展的重要工具。

但是相關(guān)文獻表明，中國90%以上的企業(yè)沒有明確的繼任者計劃，缺乏科學的接班人培養(yǎng)機制（戴烽、黃崇銘，2009）。這一狀況容易使企業(yè)在發(fā)展中陷入危機，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，甚至危害中國經(jīng)濟的健康發(fā)展。為何會出現(xiàn)這一局面？是哪些因素影響了中國企業(yè)實施繼任者計劃？本研究擬對此做一探討。

二、相關(guān)文獻回顧

（一）繼任者計劃的實施步驟

繼任者計劃之實施，雖然會因為組織特點及環(huán)境因素的不同而有所差異，但其基本操作步驟是大體一致的。通過對相關(guān)研究者的論述（如McConnel，1996；

Hayes，1996；許文浩，2007；萬弘，2012 等）進行分析，研究者整理出以下的實施步驟：

1、根據(jù)公司未來的愿景、目標和戰(zhàn)略，界定出組織各個重要職位的勝任特征；

2、為上述職位甄選出高潛力的候選人，并評估這些人目前在知識、技能、能力、個性等方面（KSAOs）與理想狀態(tài)的差距；

3、系統(tǒng)地了解每位候選人在獲取知識、改善技能、能力等方面的特征，然后據(jù)此為他們每人量身定做培訓和開發(fā)計劃；

4、定期評估他們的績效、經(jīng)驗與潛力，在合適的時機從中選擇優(yōu)秀的候選人到相應(yīng)的職位。

5、在整個過程中保持持續(xù)地溝通和持續(xù)地改進。

（二）企業(yè)實施繼任者計劃之影響因素研究

在國外的研究中，Metz(1998)指出一家企業(yè)在設(shè)計繼任程序時，至少有五個因素很重要：核心競爭力的識別、候選人的選擇、焦點能力的發(fā)展、更深入的溝通，與持續(xù)不斷的評估。Beeson（1999）指出溝通問題可能會阻礙有效的繼任計劃，繼任計劃失敗的常見原因是沒有考慮到員工的職業(yè)生涯需求或興趣。國內(nèi)的相關(guān)文獻主要集中在分析繼任者計劃的實施方法和改進策略，未能對這一問題給予足夠的關(guān)注。

（三）對現(xiàn)有文獻的評論

從現(xiàn)有的文獻來看，針對這一主題的研究偏少，相關(guān)研究者都是針對繼任者計劃的實施過程來分析它的影響因素，如果企業(yè)不具備繼任者計劃中的任何一個實施步驟的資源、能力，就會影響到它的實施。那么這是不是影響中國企業(yè)實施繼任者計劃的主要原因？考慮到中國企業(yè)所處的文化環(huán)境、制度環(huán)境等很多方面與外國企業(yè)有所不同，所以除了上述因素之外，是否還會有其他的影響因素？這是本研究要回答的主要問題。

三、研究設(shè)計

由于本研究屬于探索性研究，故研究者選擇使用訪談的研究方法。

（一）受訪企業(yè)的選擇依據(jù)

本研究把是否具有明確、正式、穩(wěn)定的繼任者選拔、培養(yǎng)、接替制度、流程作為企業(yè)是否實施繼任者計劃的依據(jù)。因為繼任者計劃并不是一個要么有、要么無的活動，按照規(guī)劃程度的高低它可以被分為沒有計劃、非正式計劃及系統(tǒng)計劃等多種情況，另外也可以按照時間的維度分為臨時性的計劃和長期性的計劃（Berger & Berger，2004)。Friedman（1986）、Rothwell（2001) 等 學 者 曾多次強調(diào)繼任者計劃的制度化、正規(guī)化的重要性，因為沒有正規(guī)化的制度，其效果就很難保證。另外，非正規(guī)化的操作在研究中也不好掌控。基于這兩方面原因，所以本研究所定義的繼任者計劃是一種正規(guī)、系統(tǒng)、穩(wěn)定的制度，不是非正式的、局部的、臨時性的做法，本研究的目的，正是要找出為何企業(yè)未實施正式、系統(tǒng)、穩(wěn)定的繼任者計劃，所以本研究采用了如上的判斷依據(jù)。在上述標準的基礎(chǔ)上，研究者盡可能選擇不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，以使問題更具有代表性。

（二）受訪者的選擇

研究者把受訪對象限定在企業(yè)人力資源部門的主要負責人，因為是否實施繼任者計劃這樣一項重要的人力資源管理制度，部門負責人會有更多的考慮。研究者在天津市均衡企業(yè)管理咨詢公司的大力協(xié)助下，最終選擇了13 位滿足要求的受訪者，他們的基本情況如下表所示。由于他們都與均衡管理咨詢公司有過一定的合作，雙方關(guān)系非常融洽，所以在該公司的引薦下，研究者能夠較為輕松地與受訪者建立友誼關(guān)系，更為方便地了解對方的真實想法。

表1 受訪對象的基本情況

（三）訪談的實施和訪談資料的處理

研究者按照約定的時間、地點找到受訪者，依照半結(jié)構(gòu)化的訪談提綱對受訪者進行了訪談。在訪談過程中，在征得受訪者同意的前提下，研究者對訪談的過程進行了錄音。對每位受訪者的訪談都是單獨進行。

對于訪談收集到的錄音資料，研究者首先將其轉(zhuǎn)錄為文字，然后按照訪談研究的一般做法，對這些文字進行開放式編碼，從中提取出概念，最后再進行歸類整合。為了保證研究結(jié)果的可靠性，研究者邀請南開大學商學院的兩位博士研究生協(xié)助編碼。三位研究者首先分別編碼，然后相互對照，對于不一致的地方進行認真討論，直至達成一致意見。

四、訪談結(jié)果的整理與分析

經(jīng)過對訪談資料進行整理和分析，研究者得出下列影響企業(yè)實施繼任者計劃的因素，并進一步對其出現(xiàn)頻次做了分析。具體結(jié)果如下：

（一）影響企業(yè)實施繼任者計劃的因素

1. 企業(yè)缺少實施繼任者計劃的組織環(huán)境

（1）老板或者上級不放權(quán)

在一些企業(yè)，關(guān)鍵職位的繼任者都是由老板或是上級指定的，并不是經(jīng)過一定的程序選拔出來的，這樣就讓繼任者計劃失去其意義。這是受訪者提到次數(shù)最多的原因，例如：

“在我們企業(yè)，管理職位的人選都是上級任命的，有些還是從外部調(diào)進來的，當然之前也會詢問我們的意見，會走一個流程，但是基本還是以領(lǐng)導們的意見為主?！保?號A 先生）

“我們企業(yè)是家族企業(yè)，重要崗位都是由老板從自己的親屬中選人擔任，不需要從外人中選拔?！保? 號F 女士）

（2）企業(yè)缺少公平、互信的組織文化

有些企業(yè)沒有實施繼任者計劃的原因在于，管理者擔憂其可能引發(fā)的負面問題。由于組織不具有公平、公正、互信、合作的組織文化，他們擔心貿(mào)然實施這一計劃可能會引發(fā)內(nèi)部爭斗。例如：

“接班人只能到交接的時候再定，如果提前曝光，那會讓他成為眾矢之的，最終會害了他?！薄拔覀儞钠髽I(yè)里會出現(xiàn)封建時代宮廷里的那些斗爭，所以我們不會把這些事情公開化、制度化?！保? 號D 先生）

（3）企業(yè)無明確、清晰的長遠戰(zhàn)略和目標

部分受訪者提到，因為企業(yè)沒有明確、清晰的長遠戰(zhàn)略和目標，企業(yè)選擇走一步看一步，這樣就讓他們無法鑒別出組織所需要的核心能力，接班人的培養(yǎng)也就找不到方向。例如：

“我們企業(yè)是老板當初抓住機遇（政府訂單）辦起來的，一旦政府不再給我們單子，我們企業(yè)會怎么樣還真不好說?！薄袄习逡矝]有什么背景，為了拿單子要經(jīng)常四處活動，感覺他也很辛苦，現(xiàn)在錢賺得也不少了，孩子已在國外，沒準將來就不干了?！保? 號I 先生）

“我們企業(yè)有長遠的戰(zhàn)略目標，但是那更像是一個口號，怎么實現(xiàn)誰也不知道，企業(yè)的發(fā)展基本是邊走邊看，特別是現(xiàn)在處于經(jīng)濟低谷，宏觀經(jīng)濟形勢不好，我們企業(yè)的日子也很難過，很難說明天會怎么樣，現(xiàn)在我們老板對三年以后的事情根本就不關(guān)心，只考慮這一兩年怎么過。”（3 號C 先生）

（4）企業(yè)缺少真正的“關(guān)鍵”崗位

在一些組織中，組織的權(quán)力高度集中于一個或幾個人手中，其他管理職位被嚴重弱化，導致它們起不到應(yīng)有的領(lǐng)導作用，而是變成一個“看守”。顯然，這些“看守”職位是無需考慮繼任者問題的。例如：

“管理職位其實大多數(shù)人都能勝任，不需要刻意培養(yǎng)接班人?！保? 號B 女士）

“在我們企業(yè)，老板凡事都要親歷親為，大事小事都過問?！薄按蟛糠值墓芾砺毼黄鋵嵕褪菆?zhí)行老板的命令，你只要按照老板吩咐的話去做就行了，有問題了及時向老板匯報，不需要你考慮太多，只要對老板忠誠就行?！?（13號N 先生）

（5）企業(yè)在人員管理方面追求短期效益

部分企業(yè)未能實施該計劃的原因則是在人員管理方面急功近利、追求短期就能看到效益。而繼任者計劃投入大、成本高、時間長，它的效果要經(jīng)過較長一段時間才能顯現(xiàn)出來，短期內(nèi)難有明顯的成效，這一點讓一些企業(yè)望而卻步。例如：

“繼任者計劃我們幾個人以前討論過，我們承認它對企業(yè)的長期發(fā)展很重要，但是它投入大、成本高，而且持續(xù)時間又長，長期的效果如何我們不好說，但是短期見不到什么成效那是一定的?！薄吧霞墝ξ覀兊目己撕車栏?，我們的工作必須短期就要看到成效，否則我們就無法向上級交代?！保?1 號K 先生）

（6）企業(yè)員工在職時間短、流失率高

有些受訪者提到，他們未能實施這一計劃的原因是員工在職時間短、流失率高。由于員工在職時間短，管理者很難鑒別出誰可能成為繼任的候選人，即使鑒別出來也很難放心地對他進行培訓開發(fā)，因為他也可能下一時刻就流失了。例如：

“我們企業(yè)的人員流失問題很嚴重，大部分基層員工都是干一兩年就走人，中層管理者的情況稍好一點，但是能干滿五年的也不多，所以我們沒法去提前考慮接班人問題，你選出來的人可能還沒等到接班就流失了?！保? 號G 先生）

（7）企業(yè)規(guī)模較小，人員數(shù)量不多

一些企業(yè)未能實施這一計劃的原因則是因為企業(yè)規(guī)模小，人數(shù)少。這一類型的企業(yè)往往處于幼年期，自身面臨很多其他方面的發(fā)展壓力，尚無暇考慮繼任者問題。例如：

“我們企業(yè)目前規(guī)模很小，只有五十多人，尚處于起步期，目前還有很多其他方面的管理問題沒解決，比如管理制度的完善等等，所以還沒有精力去考慮接班人問題?！保?0 號J 女士）

2. 企業(yè)缺少實施繼任者計劃的資源、能力

（1）相關(guān)人員不了解繼任者計劃的操作方法和流程

有些企業(yè)的管理者對繼任者計劃這一項目不夠熟悉，不了解其操作方法，從而導致企業(yè)沒有實施這一項目。例如：

“你說得繼任者計劃我以前聽說過，但是一直不知道該怎么操作，職業(yè)生涯管理我也聽說過，但是一直不清楚他們怎么跟其他人力資源管理活動對接?！?（10 號J 女士）

（2）企業(yè)未能掌握相應(yīng)的人員測評、績效評價和培訓開發(fā)技術(shù)

正如本文文獻部分所述，企業(yè)繼任者計劃的實施需要用到很多管理工具，如人員測評工具、績效評價工具、培訓開發(fā)工具等等，如過企業(yè)不掌握這些技術(shù)，就很難實施這一計劃。例如：

“我以前讀過有關(guān)繼任者計劃的資料，也看過介紹通用電氣、IBM 等企業(yè)的做法的（有關(guān)）資料，我覺得要實施這一計劃，企業(yè)必須要掌握很多技術(shù)工具，比如怎么去鑒別出誰是最有潛力的繼任者，怎樣去對他進行培訓、開發(fā)他的潛力，怎樣評估他的開發(fā)績效等等，但是我們企業(yè)目前達不到這個程度，很多技術(shù)手段我們還不熟悉?！保?號E 先生）

（3）企業(yè)缺少相應(yīng)的人員、資金和時間

由于繼任者計劃是一項相對復雜的工作，它需要企業(yè)投入一定的人力和財力，而一些企業(yè)因為人手不足或是經(jīng)費緊張等問題，制約了這一項目的開展。例如：

表2 不考慮企業(yè)背景情況下的影響因素出現(xiàn)頻次分析結(jié)果

“我們知道人員的接替很重要，特別是一些重要的職位（的人員接替），但是我們現(xiàn)在沒有那么多人手，現(xiàn)在部里連我算在內(nèi)一共就六個人，日常的工作我們都忙不過來，實在沒有時間再去開展新的項目，也沒有那個精力?！保? 號H 女士）

3. 企業(yè)管理者的認知問題

從本次訪談的結(jié)果來看，企業(yè)管理者缺少對繼任者計劃的正確認知也是導致這些企業(yè)沒有實施該計劃的重要原因。例如在部分企業(yè)，特別是目前效益比較好的企業(yè)，管理者滿足于現(xiàn)有的狀況，他們不認為有必要做出改變，例如：

“我們企業(yè)沒有繼任者計劃，但是我們運行得很好，有管理者離職了，我們再從內(nèi)部提拔一個，或者是從外部招聘一個，效果也很好，所以我們覺得這個事情好像不需要搞得那么復雜。”（2 號B 女士）

還有一些企業(yè)的管理者認為，既然同行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)都沒有做，所以自己的企業(yè)也沒必要做，例如：

“選拔和培訓繼任者的事我聽說過，但是好像都是一些大企業(yè)、比較知名的企業(yè)在做，周圍的企業(yè)、像我們的一些同行，沒有做這個事的，所以我們也沒做?！?（3 號C 先生）

另外，還有受訪者由于對以往實施的一些管理工具的效果不滿意，從而對于繼任者計劃這一項目本身提出了疑問，質(zhì)疑其真實效果。例如：

表3 不同企業(yè)背景下的影響因素出現(xiàn)頻次分析結(jié)果﹡

表4 影響企業(yè)實施繼任者計劃的因素

“這個繼任者計劃，我看實施起來效果未必就好，它周期很長，存在很多變數(shù)，”“我們現(xiàn)在不大敢相信這些管理工具了，以前我們很熱衷于這些（工具），像以前我們也引進過KPI 指標體系、平衡計分卡等，當時期望很高，但是實際效果并沒有想象得那么好”（1 號A 先生）因素與影響民營企業(yè)實施該計劃的主要因素大致相同，主要是老板或者上級不放權(quán)、缺少公平互信的組織文化、企業(yè)缺少相應(yīng)的人員測評開發(fā)技術(shù)、企業(yè)管理者缺少對該項目的正確認知以及企業(yè)缺少清晰明確的戰(zhàn)略目標、企業(yè)缺少真正的“關(guān)鍵”職位等六個因素，不同之處在于影響民營企業(yè)的因素更多，民營企業(yè)還會受另外四個因素的影響，即在人員管理方面追求短期效益、員工的高流失率、企業(yè)規(guī)模小以及對該計劃的操作不夠了解。

從企業(yè)規(guī)模上來看，企業(yè)規(guī)模越大，影響企業(yè)實施繼任者計劃的因素越少，反之，規(guī)模越小的企業(yè)實施該計劃時的影響因素就越多。從具體的影響因素上來看，影響力較強的仍然是老板或者上級不放權(quán)、缺少公平互信的組織文化、企業(yè)缺少相應(yīng)的人員測評開發(fā)技術(shù)、企業(yè)管理者缺少對該項目的正確認知以及企業(yè)缺少清晰明確的戰(zhàn)略目標、企業(yè)缺少真正的“關(guān)鍵”職位等六個因素。

從企業(yè)年齡上來看，企業(yè)的年齡越長，影響企業(yè)實施繼任者計劃的因素越少，而企業(yè)的年齡越短，相應(yīng)的影響因素越多。從具體的影響因素上來看，影響力較強的因素仍然是前面提到的六個。

（二）影響企業(yè)實施繼任者計劃因素的頻次分析

在獲取了上述影響因素之后，研究者進一步對受訪者提及這些因素的頻次做了分析，統(tǒng)計結(jié)果如下：

由表2 可以看出，在不考慮企業(yè)背景的情況下，受訪者提及最多的因素是老板或者上級不放權(quán)；受訪者提及相對較多的因素是企業(yè)缺少公平互信的組織文化、企業(yè)缺少相應(yīng)的人員測評開發(fā)技術(shù)、企業(yè)管理者缺少對該項目的正確認知以及企業(yè)缺少清晰明確的戰(zhàn)略目標、企業(yè)缺少真正的“關(guān)鍵”職位等五項；受訪者提及相對較少的是企業(yè)缺少相應(yīng)的人員、資金等條件，以及企業(yè)在人員管理上追求短期效益、員工流失率高、企業(yè)規(guī)模小、相關(guān)人員不了解繼任者計劃等五項。

表3 比較了不同性質(zhì)的企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)以及不同年齡的企業(yè)在實施繼任者計劃方面分別會受哪些因素影響。從企業(yè)性質(zhì)上來看，影響國有企業(yè)實施繼任者計劃的

五、結(jié)論與討論

（一）本研究的結(jié)論

通過此次訪談，研究者認為可以得出如下的結(jié)論：

第一，影響企業(yè)實施繼任者計劃的因素可以歸納為三大類十一條，研究者將其整理為一個指標體系，具體內(nèi)容見表4。從這一結(jié)果來看，影響國內(nèi)企業(yè)實施繼任者計劃的因素確實與影響國外企業(yè)的因素有所不同，影響國內(nèi)企業(yè)的因素不是僅僅局限于實施該計劃所需的資源、能力，還涉及到了組織環(huán)境和管理者的認知。

第二，不同背景的企業(yè)在實施繼任者計劃時會受不同因素的影響。從整體上來講，民營企業(yè)所受的影響因素要比國有企業(yè)多一些，規(guī)模小的企業(yè)所受的影響因素要比規(guī)模大的企業(yè)多一些，年齡短的企業(yè)所受的影響因素要比年齡長的企業(yè)多一些。

第三，整體上來看，不論是何種背景的企業(yè)，在實施繼任者計劃時具有較強影響力的因素是老板或者上級是否放權(quán)、組織是否具有公平互信的組織文化、組織是否掌握人員測評、績效評價和培訓開發(fā)技術(shù)、企業(yè)管理者是否對該計劃有正確認知以及組織是否具有清晰明確的長遠戰(zhàn)略目標、組織是否具有真正的“關(guān)鍵”崗位等六個。

（二）討論

第一，研究者認為，要使繼任者計劃能在企業(yè)中順利推行，企業(yè)必須從整體上提高自身的管理能力。從本研究的調(diào)查情況來看，很多企業(yè)管理者的管理意識依然薄弱，管理能力仍然不足，整體管理水平仍然有待提高。繼任者計劃并不是一個孤立的項目，它的實施需要其他很多管理措施的支持，例如對組織戰(zhàn)略和目標的制定、對員工流失率的控制、對組織文化的管理、對崗位職權(quán)的合理設(shè)計等等，如果缺少對接，那么繼任者計劃必然變成空中樓閣。所以，我們企業(yè)缺少的不僅僅是實施繼任者計劃的能力，而是整體的管理能力。企業(yè)必須從整體上提高自身管理能力，才能有效解決這一問題。

第二，應(yīng)加強對繼任者計劃的宣傳。從本研究的調(diào)查情況來看，為數(shù)不少的企業(yè)管理者對繼任者計劃缺少正確的認知，對該計劃的目的和意義沒有正確的理解，有些管理者甚至完全沒有聽說過該計劃，因此他們不支持該計劃的實施也就在所難免。從現(xiàn)有的人力資源管理教材和培訓資料來看，確實缺少對繼任者計劃的介紹，所以這是人力資源管理教育和培訓領(lǐng)域亟待解決的一個問題。

第三，研究者認為，由于中國的文化與西方文化有較大的差異，所以中國企業(yè)繼任者計劃的實施方法可能要與西方企業(yè)有一定的差異。中國兩千多年的封建社會讓人治文化、人情文化擁有了深厚的傳統(tǒng)，這些文化傳統(tǒng)讓我們很難建立一個公平、公正、互信、合作的組織制度環(huán)境，這一狀況恐怕短時間內(nèi)難以改變，所以照搬西方企業(yè)那種公開化、制度化的繼任者計劃可能在實踐中行不通，我們應(yīng)該在實踐中探索適合中國國情的繼任者計劃實施方法。有些企業(yè)采用的“秘密接班計劃”可能是一種選擇，雖然有學者指出這種做法存在一些不足之處（Gerry，2005），但這可能是我們的次優(yōu)選擇。

第四，由于本研究是探索性的訪談研究，而且樣本量有限，所以上述結(jié)論并不具有代表性，未來的研究者可以在較大范圍內(nèi)進行量化研究，對上述結(jié)論的可靠性進行檢驗，同時也可以比較各種不同類型的企業(yè)在未實施繼任者計劃的原因方面的差異，以讓我們能更加深入地了解這一問題的相關(guān)情況。

1.戴烽、黃崇銘：《用輔導制度培育未來領(lǐng)導人—企業(yè)接班人的創(chuàng)新培養(yǎng)模式》，載《中國人才》，2009 年第7 期，第21 頁。

2.許文浩：《對 A 公司管理接班人計劃的研究》，上海交通大學碩士學位論文，2007 年。

3.萬弘：《Y 公司人才管理與繼任者計劃案例研究》，中國海洋大學碩士學位論文，2012 年。

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