● 田秋麗 謝晉宇 譚凌波

■責(zé)編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

影響（influence），一般意義上指的是社交影響（Social influence），即個(gè)體在社會(huì)交往中影響他人以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程。狹義而言，影響是指?jìng)€(gè)體說(shuō)服他人接受自己的建議或服從自己的命令的過(guò)程（Lee & Sweeney,2001）。影響的目標(biāo)通常是人們?cè)趹B(tài)度、行為或信念上的改變，因此，影響是在態(tài)度上“說(shuō)服”他人，或在行動(dòng)上獲得他人的“遵從”的過(guò)程或行為（Rhoads, 1997）。在一個(gè)影響過(guò)程中，行為的發(fā)出者常被稱為行為者（Agent），而被影響的對(duì)象則被稱為目標(biāo)者（Target）。

平行影響的研究，最早來(lái)自于Pfeffer（1974）關(guān)于橫向權(quán)力的研究。影響可以是多個(gè)方向的。由于影響目標(biāo)的分散性，組織內(nèi)的行為者可以對(duì)各個(gè)層級(jí)的員工施加影響，Yukl和Falbe（1990）的研究中將組織內(nèi)的影響按照目標(biāo)者的不同分為三種類型：上行影響（Upward influence）、平行影響（Lateral influence） 和下行影響（Downward influence），其中平行影響指的是平級(jí)同事間的影響。本文認(rèn)為，平級(jí)同事之間的影響包含兩種情況：一是同一部門內(nèi)平級(jí)同事之間的影響；二是跨部門平行影響。由于部門之間的分工合作需要，很多部門往往需要與其他部門協(xié)作完成工作，而這種協(xié)作有可能涉及到被協(xié)同部門的任務(wù)增加、經(jīng)濟(jì)受損等利益的再分配，因此，其難度較大但意義重大，有重大的研究?jī)r(jià)值。因此，本文所研究的平行影響特指跨部門的平行影響，即部門成員在工作過(guò)程中影響其他部門成員的態(tài)度、觀念和行為。

戰(zhàn)略權(quán)力理論（Pfeffer & Salancik, 1974）認(rèn)為部門在組織內(nèi)的地位是由部門的特征所決定的，因此忽略了部門成員的主觀能動(dòng)性，本文認(rèn)為，在以分工與合作來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的組織內(nèi)，跨部門平行影響無(wú)論對(duì)于獲得平行部門的任務(wù)承諾還是部門地位的提升都發(fā)揮著舉足輕重的作用。因此，本文在梳理平行影響的內(nèi)涵之后，對(duì)跨部門平行影響的目的、過(guò)程及策略行為的研究進(jìn)行整理，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有研究雖然對(duì)平行影響的策略做了詳盡的梳理，但是對(duì)于平行影響策略的選擇及過(guò)程、結(jié)果的描述是缺失的、不清晰的，因此，本文在重新梳理跨部門平行影響整合模型的基礎(chǔ)上提出平行影響未來(lái)研究的展望。

一、平行影響的結(jié)果變量研究

Marwell和Schmitt（1967）在研究影響策略之初，將影響的目的設(shè)定為獲得他人的遵從。Kipnis等（1980）在研究影響策略的測(cè)量的時(shí)候，將目設(shè)定為改變他人的行為或態(tài)度以創(chuàng)造有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的或達(dá)成組織目標(biāo)的良好條件。Yukl等（1995）提出了五種影響目的：分配工作、改變行為、獲得協(xié)助、獲得支持、獲得個(gè)人利益。

這些研究對(duì)影響目的的設(shè)定比較籠統(tǒng)和模糊，沒(méi)有重點(diǎn)關(guān)注平行影響的目的，以至于后來(lái)的學(xué)者們對(duì)于平行影響的目的的設(shè)定有較大的分歧?？傮w來(lái)看，可以分為競(jìng)爭(zhēng)性目的和合作性目的兩類。

1.競(jìng)爭(zhēng)性目的。有的學(xué)者尤其是早期學(xué)者們會(huì)將平行影響看做部門間競(jìng)爭(zhēng)的一種手段，因而將平行影響力作為組織內(nèi)資源分配議價(jià)能力的重要決定因素（Pfeffer & Salancik,1974），認(rèn)為當(dāng)部門之間存在不同的目標(biāo)和觀念的時(shí)候，部門聯(lián)盟中將存在權(quán)力爭(zhēng)斗，而平行影響就是這種包含權(quán)力爭(zhēng)斗的過(guò)程（Ruekert &Walker, 1987; Frost & Egri, 1991;Workman, 1993; Maute & Locander,1994; Fisher et al., 1997; Atuahene-Gima & Li, 2000）。Pfeffer（1974）明確指出，平行影響是影響資源分配的過(guò)程，共同合作的伙伴可以通過(guò)平行影響來(lái)為自己爭(zhēng)取利益。

2.合作性目的。后期的研究更多的認(rèn)為平行影響是在任務(wù)完成過(guò)程中成功改變其他部門的態(tài)度和行為（Homburg et al., 1999; Kohli,1989）。Yukl（1992）將影響的結(jié)果劃分為三種情況：任務(wù)承諾（Task commitment）、 任 務(wù) 順 從（Task compliance）和任務(wù)抵制（Task resistance）。任務(wù)承諾是指目標(biāo)者內(nèi)心接受影響者的請(qǐng)求，并做出極大的努力實(shí)現(xiàn)之；順從是指目標(biāo)者愿意做出影響者請(qǐng)求的行為，但態(tài)度是冷漠的、只是付出最少的努力且態(tài)度并沒(méi)有改變；抵制是目標(biāo)者反對(duì)影響者的請(qǐng)求并不愿意實(shí)現(xiàn)它。對(duì)復(fù)雜任務(wù)來(lái)說(shuō)，承諾是最成功的影響結(jié)果；對(duì)簡(jiǎn)單任務(wù)來(lái)說(shuō)，順從也是成功的結(jié)果，但對(duì)于復(fù)雜任務(wù)，與承諾相比是不太成功；抵制對(duì)任何任務(wù)情境都是無(wú)效的結(jié)果。由此，任務(wù)承諾和管理有效性評(píng)價(jià)成為使用最廣泛的兩個(gè)結(jié)果變量（Yukl & Falbe, 1991），關(guān)注于高層平行影響的學(xué)者們認(rèn)為，當(dāng)部門高管被企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)所接受之后，他就需要具備實(shí)施平行影響的能力，以獲得其他部門的伙伴對(duì)其部門的承諾（Maruca, 2000; Ross & Feeny, 2000）。Enns和Mcdonagh（2012）還在研究平行影響過(guò)程的時(shí)候，將可能的結(jié)果直接與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性提升掛鉤，分為（1）提升IT的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性（2）沒(méi)有影響（3）降低戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性。

二、平行影響的過(guò)程研究

平行影響的過(guò)程研究包括兩大類，一是對(duì)于實(shí)現(xiàn)影響目的的過(guò)程機(jī)制的研究，二是對(duì)于平行影響的過(guò)程階段的研究。

（一）平行影響的過(guò)程機(jī)制研究

在任務(wù)承諾、部門承諾和管理有效性實(shí)現(xiàn)的過(guò)程機(jī)制研究中，信息系統(tǒng)管理的文獻(xiàn)研究在總監(jiān)的平行影響上作出了特殊貢獻(xiàn)。Enns和McFarlin（2005）認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)平行影響獲得其在某特定領(lǐng)域的專業(yè)性得以感知（Bacharach & Lawler, 1980），以此來(lái)影響伙伴的思維和行為。

Enns和McDonagh（2012）提出良好的工作關(guān)系是CIO為發(fā)起信息管理項(xiàng)目時(shí)而進(jìn)行平行影響的重要方式。他們?cè)谘芯緾IO的平行影響的時(shí)候，指出在企業(yè)內(nèi)推行技術(shù)革新的時(shí)候，CIO應(yīng)該采用基于關(guān)系的影響行為來(lái)說(shuō)服其他總監(jiān)支持其技術(shù)革新并提升IT的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，因?yàn)?，和伙伴的良好的工作關(guān)系是IT執(zhí)行成功的關(guān)鍵條件（Earl,1993; Henderson, 1990; Keen, 1991; Stephens et al.,1992），因而CIO需要整合和人際關(guān)系技能來(lái)發(fā)展他們的重要關(guān)系（Kotter, 1982），這些有效的工作關(guān)系將為CIO在私人的、非正式的形式接近伙伴奠定基礎(chǔ)（Pyburn,1983），這樣，CIO就可以在正式提案被討論之前通過(guò)非正式的接觸來(lái)與伙伴討論他們的議題并建立支持（Feeny et al., 1992）。在研究中，Enns和McDonagh將CIO與其他總監(jiān)良好的關(guān)系理解為雙方對(duì)于技術(shù)如何幫助企業(yè)完成其目標(biāo)的共同理解。

其他研究也提出了CIO和其他總監(jiān)溝通以實(shí)現(xiàn)承諾的另一個(gè)重要方式：建立對(duì)與企業(yè)業(yè)務(wù)有助的IT議題的共同的理解和知識(shí)（Applegate & Elam, 1992; Earl, 1993;Feeny et al., 1992）。和企業(yè)整體戰(zhàn)略方向一致的信息項(xiàng)目將會(huì)比其他項(xiàng)目更加容易被接受（Chan et al., 1997;Earl, 1993; Earl & Feeny, 1994），因而，對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目在企業(yè)業(yè)務(wù)中的作用的共同愿景是該項(xiàng)目成功的重要決定因素（Earl & Feeny, 1994）。

（二）平行影響的過(guò)程階段研究

Sweeney和McFarlin（2002）提出部門間采用協(xié)商方式進(jìn)行影響的五個(gè)步驟：共享信息（in our faces）、獲得理解（in our brains）、得到接受（in our hearts）、知識(shí)應(yīng)用（in our actions）、完成目標(biāo)（celebrate our successes）。

Enns和McFarlin（2005）通過(guò)采訪132個(gè)總監(jiān)，進(jìn)行編碼和回歸分析，得出平行影響的三個(gè)階段：目標(biāo)評(píng)估、執(zhí)行準(zhǔn)備和策略使用。隨后，Enns和McDonagh（2012）補(bǔ)充研究并發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)評(píng)估指的是CIO應(yīng)該首先選擇要影響的總監(jiān)，選擇該總監(jiān)或許是利用現(xiàn)有關(guān)系之便利，也或許是因其擁有資源而建立關(guān)系?？偙O(jiān)準(zhǔn)備指的是正式影響行為開始之前的基礎(chǔ)的準(zhǔn)備工作。通過(guò)訪談法，Enns和McDonagh（2012）得出了三個(gè)階段的行為。其中，目標(biāo)評(píng)估階段包括保持良好的關(guān)系、成為其他總監(jiān)的伙伴和利用成功的項(xiàng)目；執(zhí)行準(zhǔn)備階段包括收集信息、試推行和說(shuō)服他人去影響；影響嘗試階段包括通知、告知外部的IT發(fā)展?fàn)顩r。

三、平行影響的策略及行為研究

（一）影響策略及其分類

Mohr和Nevin（1990）在研究企業(yè)間營(yíng)銷渠道溝通策略時(shí)，將溝通策略分成四個(gè)維度：頻率（Frequency）、方向（Direction）、方式（Modality）和內(nèi)容（Content）。頻率指的是兩個(gè)組織的成員結(jié)果的頻率或者持續(xù)期間；方向指的是組織層級(jí)內(nèi)溝通是橫向溝通還是縱向溝通（Farace et al., 1977）；溝通的媒介或者說(shuō)方式，指的是信息傳遞所使用的方式，如面對(duì)面、書信、電話或者其他方式；內(nèi)容指的是傳遞的信息或者說(shuō)的是什么。他們認(rèn)為企業(yè)間營(yíng)銷策略溝通結(jié)果有四種：合作、滿意、承諾、績(jī)效，其中合作、滿意和承諾屬于定性的結(jié)果，績(jī)效屬于定量的結(jié)果。

影響策略的研究較多，Marwell和Schmitt（1967）提出的16種人際影響策略，包括獎(jiǎng)勵(lì)（Reward）、懲罰（Punishment）、積極的專長(zhǎng)（Positive expertise）、消極的專長(zhǎng)（Negative expertise）、結(jié)盟和迎合（Linking，Ingratiation）、禮物和事前給予（Gifting，Pre-Giving）、 債 務(wù)（Debt）、 抗 議（Aversive stimulation）、品德吸引（Moral appeal）、好的自我感覺(jué)（Positive self-Feeling）、差的自我感覺(jué)（Bad self-Feeling） 等 等。Kipnis和 Schmidt（1980） 研 究 了 組織內(nèi)部的影響策略，得到了8個(gè)因素，分別為理性說(shuō)服（Rationality）、決斷（Assertiveness）、逢迎（Ingratiation）、懲戒（Sanctions）、利益交換（Exchange of benifit）、訴之上層（Upward appeal）、結(jié)盟（Coalition）和壓制（Blocking）。Yukl等（1995）學(xué)者主要以Kipnis和Schmidt的研究結(jié)論為基礎(chǔ)進(jìn)行修正和完善，最終確定了11種影響策略：理性說(shuō)服（Rationality）、告知（Inform）、協(xié)商（Consultation）、精神激勵(lì)（Inspiration appeal）、個(gè)人呼吁（Personal appeal）、逢迎（Ingratiation）、交換（Exchange）、合作（Collaboration）、施壓（Pressure）、合法性策略（Legitimating tactics）和結(jié)盟（Coalition）。這11種影響策略都是為道德所認(rèn)可的，且行為者采取主動(dòng)的態(tài)勢(shì)，因此被稱為積極影響策略，對(duì)后來(lái)學(xué)者的研究影響最大。

上述影響策略的分類都存在信息冗余，研究者們通過(guò)因素分析找出更簡(jiǎn)潔的結(jié)構(gòu)，Kipnis和Schmidt（1985）將其分為理性策略、硬策略和軟測(cè)量三種元類型；Fu等（2001）將其分為勸說(shuō)策略、決斷策略和基于人際關(guān)系的策略。DuBrin （1995）以是否為道德所允許為標(biāo)準(zhǔn)，將影響策略劃分為不違反道德的誠(chéng)實(shí)策略和不誠(chéng)實(shí)、不道德的策略。

表2 部門平行影響策略研究整理

（二）平行影響策略有效性的研究

以上影響策略的研究均屬于通用的影響策略，沒(méi)有專門針對(duì)平行影響進(jìn)行策略開發(fā)，后來(lái)的學(xué)者在通用影響策略的基礎(chǔ)上，探討各影響策略在平行影響中的有效性。

Yukl和Falbe（1991）將影響策略分為個(gè)人影響策略（Personal power）和地位影響策略（Position power），地位影響策略擴(kuò)充為包括合法影響策略（Legitimate power）、獎(jiǎng)勵(lì)影響策略（Reward power）、壓制影響策略（Coercive power）和信息影響策略（Information power）；個(gè)人影響策略擴(kuò)展為專家影響策略（Expert power）、說(shuō)服力（Persuasiveness）、指揮影響策略（Referent power）和個(gè)人魅力（Charisma）。并發(fā)現(xiàn)，在平行影響策略的時(shí)候，合法化影響策略、專家影響策略和行動(dòng)者的說(shuō)服力是使用最多的三種影響策略，要獲得平級(jí)同事的任務(wù)承諾和管理有效性評(píng)價(jià)，個(gè)人影響策略的使用對(duì)地位影響策略更有效。

Yukl（2002）在對(duì)比研究11種影響策略在不同影響方向的使用情況時(shí)發(fā)現(xiàn)，協(xié)商、合作、告知、逢迎、交換、結(jié)盟、合法化策略和施壓是平行影響中較多使用的策略，相比較而言，協(xié)商和合作的效果較好，而結(jié)盟、合法化策略和施壓的效果較差。

（三）部門間平行影響策略的研究

如表2所示，現(xiàn)有研究中，主要從營(yíng)銷部門、信息管理部門和人力資源管理部門三個(gè)部門來(lái)研究部門間的平行影響行為與策略。

Workman（1993）觀察發(fā)現(xiàn)高科技企業(yè)營(yíng)銷部門在研發(fā)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中有兩種平行影響策略經(jīng)常被用來(lái)提升其影響力：提升議題（即訴之上層）和建立聯(lián)盟。Atuahene-Gima和De Luca（2008）也發(fā)現(xiàn)了相同的結(jié)論，在新產(chǎn)品開發(fā)中營(yíng)銷部門的平行影響策略，即營(yíng)銷部門與研發(fā)部門的權(quán)力之爭(zhēng)，主要使用聯(lián)盟和訴之上層兩種影響行為。

Enns等（2003）研究CIO技術(shù)背景強(qiáng)度與其影響行為選擇之間的關(guān)系，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)技術(shù)背景強(qiáng)度和影響行為選擇直接的關(guān)系，這一結(jié)果不支持社會(huì)化理論，但是被Holland（1959）的職業(yè)選擇理論所解釋，同時(shí)研究結(jié)果打破了技術(shù)背景強(qiáng)的CIO難以成功影響其他總監(jiān)的普遍假設(shè)。Enns等（2003）研究7種影響策略對(duì)CIO平行影響的作用，采用社會(huì)調(diào)查法獲取了69對(duì)數(shù)據(jù)，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，理性說(shuō)服和個(gè)人魅力和伙伴承諾有顯著關(guān)系，然而交易和壓力與伙伴抵制有顯著關(guān)系。

CIO平行影響研究的學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，不同的影響目的需要不同的影響行為。比如在說(shuō)服對(duì)信息系統(tǒng)有潛在戰(zhàn)略影響的總監(jiān)的時(shí)候，聯(lián)盟和協(xié)商策略的使用往往是有效的（Lederer & Mendelow, 1988），聯(lián)盟和協(xié)商策略還可以用來(lái)獲得其他總監(jiān)的接受（Stephens et al., 1992），實(shí)現(xiàn)對(duì)信息系統(tǒng)在組織內(nèi)角色的共同愿景（Earl & Feeny,1994），創(chuàng)建對(duì)信息系統(tǒng)部門的積極的印象（Fiegene &Coakley, 1995）。理性說(shuō)服可以被用來(lái)識(shí)別IT的新用途（Rockart, 1988），建立對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的積極看法（Earl& Feeny, 1994; Fiegener & Coakley, 1995），說(shuō)服高管更多的尋求IT的協(xié)助（Ross & Feeny, 2000）。同時(shí)，為了克服其他部門對(duì)IS執(zhí)行的抵制，CIO往往會(huì)選擇用信息系統(tǒng)的資源去討價(jià)還價(jià)（比如，交換）或者收編反對(duì)者（比如，協(xié)商）（Keen, 1981）。

Enns和McFarlin（2003） 研究了不同部門在影響其他部門時(shí)，影響方式和影響情境的選擇。通過(guò)社會(huì)調(diào)查的方法對(duì)五個(gè)部門——人力資源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、信息管理五個(gè)部門的影響策略和影響情境的不同進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，HR總監(jiān)往往選擇非正式的情境和軟策略（如協(xié)商），這種方式與一些專家對(duì)HR部門的角色的定義是相一致的：在完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理中建議和幫助直線部門（Dessler, 1997）。HR部門更多是一種支持角色，在盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中重要性不大的感知影響了HR總監(jiān)對(duì)其伙伴的影響策略。HR之所以采用策略和間接策略，還可以用角色理論來(lái)解釋，Tsui（1984）認(rèn)為越與同伴預(yù)期一致，越容易產(chǎn)生績(jī)效。這也可以用社會(huì)認(rèn)同理論來(lái)解釋，作為高管團(tuán)隊(duì)的一員，HR總監(jiān)期望得到其他成員的認(rèn)同，因此可能會(huì)更加容易采取利他的行為。

Enns和McFarlin（2003）還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)平行影響的時(shí)候，HR管理者經(jīng)常會(huì)比其他平行部門更傾向于先進(jìn)行項(xiàng)目試點(diǎn)、雇傭顧問(wèn)、找出共同的利益和價(jià)值觀、采用規(guī)章制度來(lái)規(guī)范、引入角色模范、協(xié)商和逢迎討好，而其他平行部門總監(jiān)往往更傾向于采用強(qiáng)硬的技術(shù)導(dǎo)向。這可能是因?yàn)镠R部門和其他部門互動(dòng)的時(shí)候采用協(xié)商的方法更有利于獲得聲譽(yù)。同時(shí)，權(quán)力和地位的不同也影響了平行影響的行為。HR總監(jiān)是一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，他們往往是比直線總監(jiān)的權(quán)力更少，企業(yè)使命的中心性更小。這些因素使得HR管理者在平行影響的時(shí)候采用更多關(guān)懷的方法，比如協(xié)商。事實(shí)上，雖然HR總監(jiān)和其他部門相比權(quán)力更小，但是HR總監(jiān)不得不進(jìn)行更大范圍的影響。

Galang和Ferris（1997）就指出，與那些公開的、直接的影響行為（Conrad & Ryan, 1985; Kipnis et al.,1980; Yukl & Falbe, 1990）不同，HR部門的符號(hào)性行為更多是間接的、微妙的，因此更少是阻礙性的行為。符號(hào)性行為發(fā)生在這個(gè)部門沒(méi)有物質(zhì)和服務(wù)可以交換的時(shí)候，因此，它的主要目的是索取權(quán)力（Pfeffer, 1981）。

Enns和McDonagh（2012）在通過(guò)訪談法得出了CIO在推行技術(shù)革新時(shí)進(jìn)行平行影響的三個(gè)階段（目標(biāo)評(píng)估、執(zhí)行準(zhǔn)備、策略使用）之后，有分別得出了三個(gè)階段的行為。其中，目標(biāo)評(píng)估階段包括保持良好的關(guān)系、成為其他總監(jiān)的伙伴和利用成功的項(xiàng)目；執(zhí)行準(zhǔn)備階段包括收集信息、試推行和說(shuō)服他人去影響；影響嘗試階段包括通知、告知外部的IT發(fā)展?fàn)顩r。三個(gè)階段的關(guān)鍵路線和相關(guān)策略總結(jié)如表3。

表3 CIO在推行技術(shù)革新的時(shí)候的路線和策略

四、組織內(nèi)平行影響的研究展望

（一）平行影響研究評(píng)述

盡數(shù)平行影響的研究，概念最早的起源是Pfeffer（1974）提到的影響資源分配的horizontal power，直到Y(jié)ukl等人對(duì)于影響策略的區(qū)分，才引起眾多學(xué)者關(guān)注影響的方向，由此出現(xiàn)了平行影響（Lateral influence）的概念（Yukl & Falbe, 1990）。從研究方法來(lái)看，早期對(duì)平行影響和上行、下行影響的比較研究多采用量化研究，而對(duì)部門間平行影響的差異比較也多以量化形式完成，2000年以后，Enns等人以CIO為對(duì)象進(jìn)行的平行影響研究則采用訪談、扎根理論等質(zhì)性研究方法。從內(nèi)容上來(lái)看，以往研究主要從影響策略的選擇、有效性和影響結(jié)果三塊內(nèi)容分別展開。本文從行為者部門的特征、平行影響的策略、平行影響的路徑和平行影響的目的四個(gè)角度梳理了相關(guān)研究，對(duì)平行影響理論模型進(jìn)行整合如圖1所示。

首先，跨部門平行影響因行為者所在部門的特征不同而有較大差異：（1）職權(quán)的完整性。由于組織的發(fā)展階段不同，部門職權(quán)的完整性也不同。處于發(fā)展初級(jí)階段的組織，可能很多部門尤其是職能部門的職責(zé)體系并不完善，因而職權(quán)并不完整，在這種情況下，平行影響更多依賴于個(gè)人魅力而不是部門權(quán)力，影響策略也更多是軟性的、基于關(guān)系的，而不是硬性的、基于權(quán)力的。職權(quán)完整的部門則可以將職權(quán)和影響策略相結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作。（2）影響幅度。影響幅度的大小影響著影響策略、影響路徑的選擇，影響幅度越大的議題，越傾向于選擇綜合的、多維的影響策略，而影響幅度小的議題，則傾向于選擇簡(jiǎn)單的、直接的影響策略。（3）影響頻率。影響頻率的不同對(duì)于行為者的影響目的的設(shè)定有著重要的影響。對(duì)于影響頻率高的部門而言，致力于獲得平行部門的部門承諾對(duì)行為者的后續(xù)議題影響有著事倍功半的作用。（4）議題敏感性。議題敏感性的不同會(huì)導(dǎo)致所選擇的影響策略不同。敏感性高的議題更加傾向于選擇綜合的、軟性的影響策略。

其次，平行影響的策略可以分為“關(guān)注方案的策略”和“關(guān)注人的策略”兩種類型。如前所述，本文將Yukl,Guinan和Soitolano（1995）的11種影響策略分為“關(guān)注方案的策略”和“關(guān)注人的策略”。關(guān)注方案的策略更多從方案的專業(yè)性、科學(xué)性等方面來(lái)對(duì)目標(biāo)者進(jìn)行影響，關(guān)注人的策略則更多關(guān)注人的主觀感知、理念和價(jià)值觀的一致性等等。

第三，平行影響的路徑可以分為通過(guò)“影響認(rèn)知”和“影響情感”兩種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)行為或者態(tài)度的改變。影響目標(biāo)者的認(rèn)知（Applegate & Elam, 1992; Earl, 1993; Feeny et al., 1992）這一路徑主要是借力于目標(biāo)者的功利性動(dòng)機(jī)，而影響目標(biāo)者的情感（Enns & McDonagh, 2012）的路徑主要是借力于目標(biāo)者的情感性動(dòng)機(jī)。

第四，平行影響的目的可以梳理為三個(gè)方面：議題/任務(wù)的承諾或者服從（Yukl & Falbe, 1991;Yukl, 1992）、行為者的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性的提升（Enns和Mcdonagh, 2012）、資源分配議價(jià)能力的提升（Pfeffer& Salancik, 1974）。最初的研究主要關(guān)注資源分配議價(jià)能力，后來(lái)的學(xué)者開始關(guān)注任務(wù)承諾和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性。乍看之下，資源分配議價(jià)能力的提升是以競(jìng)爭(zhēng)為目的，任務(wù)承諾是以合作為目的，實(shí)際上三種結(jié)果是不矛盾且相互關(guān)聯(lián)的，可以用目標(biāo)的長(zhǎng)短期來(lái)區(qū)分。本文認(rèn)為，資源分配議價(jià)能力的提升是長(zhǎng)期目標(biāo)也是最終目的，要實(shí)現(xiàn)這一目的，簡(jiǎn)單有效的短期目標(biāo)是獲得平行部門對(duì)任務(wù)或議題的承諾，而平行部門對(duì)任務(wù)和議題的承諾的提升，從中期來(lái)看，有助于部門戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性的提升，從而最終可以實(shí)現(xiàn)資源分配議價(jià)能力提升的目的。因此，在整合模型中，本文對(duì)結(jié)果變量之間的關(guān)系做了大膽假設(shè)，將原有的三個(gè)單獨(dú)的結(jié)果變量任務(wù)承諾/服從、行為者戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、資源分配議價(jià)能力分別看作是短期、中期和長(zhǎng)期結(jié)果，并認(rèn)為三個(gè)結(jié)果直接有著時(shí)間遞進(jìn)關(guān)系。

從四個(gè)方面的關(guān)系來(lái)看，行為者部門特征影響了平行影響策略的選擇，進(jìn)而影響了平行影響途徑的選擇，最后對(duì)平行影響的結(jié)果有影響作用，同時(shí)平行影響的結(jié)果也可以看做平行影響的目的設(shè)定，從而又會(huì)影響了策略的選擇和途徑的選擇。

圖1 平行影響研究整合模型

（二）組織內(nèi)平行影響的研究展望

從組織內(nèi)平行影響的相關(guān)文獻(xiàn)研究的分析、梳理和評(píng)價(jià)中可以發(fā)現(xiàn)，未來(lái)組織內(nèi)平行影響的研究主要集中在以下幾個(gè)方面：

（1）從不同視角來(lái)研究跨部門平行影響?，F(xiàn)有研究中，成果最多的還是對(duì)于平行影響、上行影響和下行影響的比較研究，從部門視角來(lái)研究跨部門平行影響的差異的文獻(xiàn)并不多，但實(shí)際上，每個(gè)部門獲取資源的能力并不相同，由于專業(yè)分工的差異，使得每個(gè)部門在組織內(nèi)的話語(yǔ)權(quán)也不同，因此，不同的部門面臨不同的部門權(quán)力和部門地位，另外，不同部門的影響內(nèi)容、影響頻率、影響幅度等特征不同，這又使得不同部門平行影響的方式和側(cè)重點(diǎn)會(huì)有不同。比如，人力資源部門因其工作跨部門性、績(jī)效難以量化性和工作結(jié)果往往與員工利益直接掛鉤都特征，加之部門地位的爭(zhēng)議性，使得其平行影響意義重大，而現(xiàn)實(shí)做法有待商榷。因此，從組織部門視角來(lái)研究跨部門平行影響，將是對(duì)平行影響研究的細(xì)化和針對(duì)性研究，會(huì)提升平行影響研究的落地性。

（2）從行為者管理層級(jí)視角來(lái)研究不同層次管理者的平行影響。不同層級(jí)管理者的戰(zhàn)略高度和任務(wù)關(guān)鍵性都不同，因此，對(duì)平行影響的目的設(shè)定也將不同，不同的目的設(shè)定將會(huì)影響平行影響行為的選擇和開展，因此，行為者所處的管理層級(jí)不同，平行影響的行為和過(guò)程都會(huì)有差異，明確行為者所處管理層級(jí)，將會(huì)對(duì)平行影響的研究有很大裨益。

（3）從議題性質(zhì)視角來(lái)研究不同性質(zhì)議題的平行影響。平行部門之間存在競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系，因此，平行影響的內(nèi)容可能對(duì)目標(biāo)者有利，也可能對(duì)目標(biāo)者的益處不明朗，不同的影響內(nèi)容，將會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)者的態(tài)度不同，影響的難度也會(huì)有差異，因而，影響行為的選擇和過(guò)程開展將會(huì)不同，因此，未來(lái)的研究可以區(qū)分不同的議題性質(zhì)展開研究。

（5）從過(guò)程機(jī)制角度來(lái)研究平行影響。以往的研究關(guān)注的是影響策略的效果和影響的過(guò)程階段，沒(méi)有系統(tǒng)的研究平行影響的過(guò)程機(jī)制，未來(lái)的研究可以關(guān)注過(guò)程機(jī)制的研究。

（6）采用質(zhì)性研究的方法研究平行影響。平行影響是組織行為之一，這種特殊又常見(jiàn)的行為很難用幾個(gè)指標(biāo)或者問(wèn)項(xiàng)來(lái)測(cè)量，深度訪談、觀察等方法是獲取資料的重要手段，因此，應(yīng)用質(zhì)性研究方法是合適并且重要的。以往的研究雖然也采用了訪談法，但是在資料整理過(guò)程中，對(duì)于質(zhì)性研究方法的采用不夠系統(tǒng)完善，未來(lái)的研究可以更多采用扎根理論等方法來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)進(jìn)行研究。

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