阮 強 上海鐵路局上海東華地鐵公司

葉一鳴 上海鐵路局上海鐵路經(jīng)濟開發(fā)有限公司

張衛(wèi)民 上海鐵路局上海東華地鐵公司

涉鐵工程安全質(zhì)量管理的思考

阮 強 上海鐵路局上海東華地鐵公司

葉一鳴 上海鐵路局上海鐵路經(jīng)濟開發(fā)有限公司

張衛(wèi)民 上海鐵路局上海東華地鐵公司

應(yīng)用系統(tǒng)論、方法論和風險管理原理，結(jié)合涉鐵工程安全質(zhì)量管理實際，立足本位，強調(diào)關(guān)聯(lián)，實施上下聯(lián)動，橫向互控，并從宏觀至微觀，系統(tǒng)研判涉鐵工程建設(shè)管理整體性和階段性的主要風險項，并“有的放矢”地構(gòu)建“有序可控”的管理體系，從而，通過各環(huán)節(jié)有效運行和有效監(jiān)控來確保地鐵系統(tǒng)安全穩(wěn)定與發(fā)展。

涉鐵工程；安全質(zhì)量；風控體系建設(shè)

地鐵系統(tǒng)雖推行安全風險管理已有數(shù)年，但縱觀近年來所發(fā)生的安全事件及日常各級檢查反映出的安全問題，均能在一定程度上得出：既有管理理念上存在的差距、又有管理方法上存在的不足、更有執(zhí)行力不到位等問題。歸集起來，說明在安全管理體系上存在著一定的“瑕疵”。正如盛總所指出的：“問題在現(xiàn)場，原因在管理，根子在干部”、“管理問題是最大的安全問題”等論述。如何在涉鐵工程建設(shè)管理中從真正意義上貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全方針，確保安全質(zhì)量風險受控，則需根據(jù)涉鐵工程建設(shè)管理的職能和涉鐵工程建設(shè)管理的實際出發(fā)，應(yīng)用系統(tǒng)論、方法論和風險管理原理，在依法合規(guī)的前提下，以求真務(wù)實的工作態(tài)度，從宏觀到微觀，系統(tǒng)研判涉鐵工程建設(shè)管理整體性和階段性的主要風險項，并“有的放矢”地構(gòu)建“有序可控”的管理體系，從而，通過各環(huán)節(jié)有效運行和有效監(jiān)控來確保地鐵系統(tǒng)安全穩(wěn)定與發(fā)展。本文僅對涉鐵工程項目在實施過程中，就如何建立涉鐵工程安全風險控制管理及各環(huán)節(jié)監(jiān)管履職體系建設(shè)作一探索，可供相應(yīng)管理人員明確管理職責、實現(xiàn)有效履職和盡責做借鑒。

1 “‘本位’關(guān)聯(lián)風控法”管理體系

任何事物的存在與發(fā)展，必然同時伴隨著風險。海恩法則也告訴我們，事故的發(fā)生絕非單一體構(gòu)成，其必然由其N個關(guān)聯(lián)體不為而構(gòu)成事故的發(fā)生。作為企業(yè)“頂端”管理者總是希望任何風險均能得到有效規(guī)避或控制，但是，隨著企業(yè)的發(fā)展與壯大，其內(nèi)外因、管理層級、管理方法、執(zhí)行行為等等的變化，僅靠“頂端”直接對所有風險進行防御，則顯然是無法觸及的。況且，風險既有已知的，同時還存在著未知。在以往的風控管理中，大多數(shù)均是“頂端”管理者從已發(fā)生的事故案例中得到風險識別與對策，而未從各級管理層、各部門和各崗位等層面上真正激活“我要”對履職的風險識別、研判與防控的原動力。這就造成了風險事件或事故不斷，慣性問題屢禁不止，即為“他要”被動式風控管理。為實現(xiàn)各級管理層、各部門和各崗位，從立足于“本位”出發(fā)，自覺發(fā)揮“我要”風控管理的原動力目標，則，首先由“頂端”管理組織明確設(shè)定各管理層級、部門、崗位的工作職責、權(quán)限、工作流程、工作標準、評價考核等基礎(chǔ)管理制度建設(shè)。其次，設(shè)定各結(jié)合部（對內(nèi)、對外）工作秩序和制衡要件。然后，按照評價考核機制定期進行“公正、透明、合理、嚴肅”的評估和不斷完善管理制度建設(shè)，從而促使各管理層級、部門、崗位按標履職，并不斷著力從“本位”上激活自身對風控管理的原動力，實現(xiàn)“自控”風控管理。同時，對所有涉及的制衡管理部門、崗位上下游間設(shè)置“關(guān)聯(lián)”風控責任和“鏈帶”獎懲機制，以實現(xiàn)“他控”的聯(lián)動作用，即由被動式管理變?yōu)橹鲃邮焦芾恚蓡我还芾碜優(yōu)槁?lián)動式管理，即為“‘本位’關(guān)聯(lián)風控法”。其體系的特點是立足本位，強調(diào)關(guān)聯(lián)，實施上下聯(lián)動，橫向互控。

2 “‘本位’關(guān)聯(lián)風控法”體系在涉鐵工程管理中的應(yīng)用與實踐

在涉鐵工程建設(shè)實施管理中，安全質(zhì)量管理的基本準則是：首先，在建設(shè)過程中確保行車安全；其次，是確保作業(yè)人員和行車設(shè)備安全；再者，是確保工程質(zhì)量達標，且經(jīng)得起歷史的檢驗。而在以往傳統(tǒng)管理模式中我們不難發(fā)現(xiàn)，由于代建、監(jiān)理、施工等各主要單位的實施管理職能，因管理理念的著力點不同，存在內(nèi)外部管理邊界不清、以及以包代管或缺乏有效的系統(tǒng)管理和相應(yīng)的“制衡、監(jiān)控”等管理手段問題，使得本應(yīng)該由“本位”履責的而不為，應(yīng)該發(fā)揮“關(guān)聯(lián)”監(jiān)控作用的而未體現(xiàn)，甚至產(chǎn)生履責“越位”等情況，給涉鐵工程建設(shè)安全質(zhì)量埋下了極大的隱患。

為確保涉鐵工程建設(shè)安全質(zhì)量實現(xiàn)“有序可控”，在充分發(fā)揮各職能主體“本位”履責職能的同時，也應(yīng)促使各“關(guān)聯(lián)”主體能盡到履責聯(lián)控的職能，應(yīng)從以下兩大方面著手建立風控管理體系。

一是在宏觀管理上，必須遵循依法合規(guī)準則。首先根據(jù)涉鐵工程建設(shè)全過程梳理明確代建、監(jiān)理、施工等主體單位間存在多少個“結(jié)合部”，各“結(jié)合部”之間有哪些風險項，如何設(shè)定風控管理及明確主體職責等。其次，通過法定的合同或相關(guān)協(xié)議等方式，明確各實施主體必須履行的職責要約、獎懲條件等。

二是在微觀管理上，各實施主體內(nèi)部應(yīng)建立完善風控管理職能的基本設(shè)置，并嚴格遵循“逐級負責制，分工負責制、專業(yè)負責制、崗位責任制”、“自控、他控、聯(lián)控”、“獎懲分明”等管理準則。

（1）設(shè)定“本位”風控管理。承接合同主體應(yīng)建立明確的職責、工作流程、標準、獎懲條件等，以便使各“本位”明白應(yīng)該履行的職責，守住自身的履責底線。

（2）設(shè)定“決策”風控管理層次。依據(jù)工程建設(shè)流程、工藝和相應(yīng)法規(guī)制度與履責要求，視識別的風險大小、控制難易程度等，各責任主體應(yīng)設(shè)置明確的管理決策層級。即風險越大，決策層次越高，反之，決策層次越低。如，直接影響構(gòu)成行車安全的實施項目方案（如基坑圍護開挖、架設(shè)便梁、橋機過軌架梁、拆除舊梁等），必須由參建主體級或由合同承接主體級決策；不直接構(gòu)成行車安全的實施項目方案（如箱體制作、橋面系施工等），則可由實施主體派出機構(gòu)進行決策（代建、施工、監(jiān)理項目部主要管理人員等）。

（3）設(shè)定“結(jié)合部”風控管理。對外，視法規(guī)制度或合同要約，建立單位間明確的風控管理流程和風控要件；對內(nèi)，在管理部門或崗位職能間，應(yīng)建立明確的風控制約管理和必須的交接流程要件、獎懲條件等。如，在具體實施中，“上道工序”必須消除可能遺留存在的風險，并對遺留風險而發(fā)生的事件或事故承擔主要責任，且進行責任追究。如，施組方案參評者審查其結(jié)論，必須是可操作且具有安全性；基坑圍護設(shè)施的安全穩(wěn)定性，必須給基坑開挖者提供安全；腳手架搭設(shè)的安全穩(wěn)固性，必須給后續(xù)作業(yè)者提供安全保障等等。

（4）設(shè)定“聯(lián)控”風控管理。參建單位間、管理部門間、崗位上下游之間，必須設(shè)置明確的風控“信道”共享管理平臺，使各項風控管理置于公共視線中，促使履責本體加強自身管理，同時，發(fā)揮關(guān)聯(lián)責任體“聯(lián)控”履責之職能。

依上所述，杭州地鐵公司在杭州市吉鴻路涉鐵工程項目建設(shè)管理實踐中，通過與交通和市政兩個業(yè)主的協(xié)調(diào)，在依法明確各參建單位后，以代建、監(jiān)理和施工等單位為主，達成共識，共建“三位一體”風控管理體系。首先，各參建職責主體根據(jù)以往涉鐵下穿工程的經(jīng)驗及教訓，梳理建設(shè)實施過程的各項管理和施工作業(yè)流程圖，并將必須由“本位”履責的或由內(nèi)外部“關(guān)聯(lián)”聯(lián)控履責的風控環(huán)節(jié)、事項給予明確。同時，各履責主體視風控環(huán)節(jié)、事項及可能影響的不同程度進行評估，并設(shè)定明確的風控關(guān)聯(lián)決策層級與要求。為確保各環(huán)節(jié)有效履行職責，通過合同、協(xié)議、履責制度、獎懲辦法、以及施工管理平臺應(yīng)用等等的建立，明確了“權(quán)、責、利”等事項，并提前將各項實施準則、要求傳遞至各執(zhí)行層或崗位。通過各參建方形成的共識與共同實踐，不僅建設(shè)項目全過程安全質(zhì)量風險得到了有效控制，而且對于風控管理的全面認識、履責界定、方法應(yīng)用、科技創(chuàng)新、效率效益等方面都取得了收獲，尤其是各管理主體因事先已明確了“結(jié)合部”應(yīng)該怎樣履行職責，實現(xiàn)了有序可控、有的放矢地解決了以往“職責不清，推諉扯皮”、“等、靠、要”等頑癥，工作效率和管理質(zhì)量大幅度提高，共同贏得市場信譽，塑造了企業(yè)品牌。此項目在涉鐵下穿、公路交通和市政道路共計12個箱體建設(shè)中，較計劃目標提前六個月完成，消除了運行安全管理的威脅。并由多方面組織在工地召開現(xiàn)場觀摩會，形成了多個課題研究管理成果，獲得業(yè)主和上級管理機關(guān)授予的多項榮譽和獎牌。

3 思考與建議

涉鐵工程建設(shè)開展風控管理，首先應(yīng)堅持“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全基本方針，堅持求真務(wù)實、持續(xù)改進的工作方式，從安全管理的思想觀念、管理方法、有效執(zhí)行為著力點，凸出從“本位”做起，實現(xiàn)自控管理，輻射“關(guān)聯(lián)”，形成聯(lián)控互動合力。其次“慎記”：從企業(yè)層面上，必須樹立大局觀念，協(xié)同所有參建方共同為安全優(yōu)質(zhì)地完成建設(shè)“產(chǎn)品”，贏得市場聲譽和分享市場占有率；必須建立健全清晰并可操作的“權(quán)、責、利”工作制度、各級崗位責任標準、工作流程、評價獎懲機制等體系，并在實踐中不斷完善；必須營造良好的人文發(fā)展價值觀氛圍，引導“從業(yè)者”改變觀念，摒棄“要我”而實現(xiàn)“我要”的“職業(yè)者”精神，樹立企業(yè)是我生存的生命線，企興我榮，企衰我哀之氛圍；必須堅持求真務(wù)實的評價獎懲機制，促進實現(xiàn)“制度→習慣→文化”良性的、循環(huán)上升的持續(xù)改進與發(fā)展；必須堅持科學發(fā)展，注重新方法、新科技手段的研究和應(yīng)用，切實提高科技的發(fā)展是助力于管理效率提高的認識，更是促進社會進步的助力器認識。從崗位層面上，必須充分認識“我要為”、“怎樣為”、“必須為”等界限，堅守崗位履責的風險底線。同時，要修煉“善于發(fā)現(xiàn)，善于分析，善于對策，善于處理，善于抓實，善于總結(jié)”的適崗自我修養(yǎng)。必須確立“尊重制度的權(quán)威性，執(zhí)行制度的嚴肅性”、“得于付出，失于過失”的價值觀和職業(yè)心態(tài)。再者“切忌”：定位不明、職責不清、宗旨模糊、規(guī)矩缺乏、自鳴得意等陋習；摒棄獎罰錯位、失而不究等現(xiàn)象；克服結(jié)合部管理“制約”會影響效率、影響團隊和諧發(fā)展的“習慣性”思維。

責任編輯：萬寶安 龔佩毅

來稿日期：2015-08-12