陸惠群

2006年，國(guó)務(wù)院《關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》首次提出“績(jī)效工資”這一概念，績(jī)效工資中的“績(jī)”指工作業(yè)績(jī)，以數(shù)量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質(zhì)量為主［1］。2009年10月，績(jī)效工資制度在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位開始實(shí)施，通過績(jī)效考核發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬，成為了一個(gè)很重要的醫(yī)務(wù)工作者激勵(lì)動(dòng)力源泉。

1 公立醫(yī)院績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)中的問題及原因

近幾年來(lái)，公立醫(yī)院大都實(shí)行了以崗定薪、崗變薪變的績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)分配制度，促進(jìn)了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但也存在著一些不容回避的問題。

1．1 績(jī)效考核部分指標(biāo)量化比較難 特別是一些公立醫(yī)院在績(jī)效考核要素中設(shè)計(jì)的敬業(yè)精神、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)病人滿意度、部門效益等內(nèi)容指標(biāo)，很難具體量化，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。如果設(shè)置過于籠統(tǒng)，這部分指標(biāo)就失去考核意義;如果設(shè)置過于精細(xì)，具體負(fù)責(zé)考核的部門就必須花費(fèi)大量的精力，付出與產(chǎn)出不成正比。

1．2 薪酬激勵(lì)保障渠道有限 目前，公立醫(yī)院普遍存在財(cái)政經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助不足的現(xiàn)狀，醫(yī)院經(jīng)費(fèi)自籌部分所占比重較大。發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用必須要有充足的經(jīng)費(fèi)作支撐，其中醫(yī)院科室收支節(jié)余貢獻(xiàn)了較大份額，導(dǎo)致一定程度的“過度醫(yī)療”，背離了公立醫(yī)院“公益性”的初衷，角色逐漸從“社會(huì)公眾醫(yī)療保障者”轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕笆袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)者”。

1．3 獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效的公平性不夠 實(shí)際上獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資在醫(yī)院職工收入比例中占比并不是很高，難以起到很好的激勵(lì)作用，一些一線科室醫(yī)生認(rèn)為收入與付出不對(duì)等，難免會(huì)向高薪酬醫(yī)院跳槽，導(dǎo)致一些公立醫(yī)院的用人成本、技術(shù)積累、工作氛圍等不同程度地受到了影響。

1．4 薪酬激勵(lì)概念理解比較狹隘 當(dāng)前，公立醫(yī)院普遍執(zhí)行的是由基本工資和績(jī)效工資為主體的薪酬體系，現(xiàn)代人力資源管理學(xué)中，薪酬不僅包括經(jīng)濟(jì)性薪酬，還包括生活環(huán)境、工作氛圍、發(fā)展培訓(xùn)、休假、榮譽(yù)等無(wú)法用經(jīng)濟(jì)手段衡量的激勵(lì)內(nèi)容。特別是對(duì)于學(xué)科帶頭人和高級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，其個(gè)人薪酬已達(dá)到較高水平，吸引和留住他們的更多是醫(yī)院聲譽(yù)、個(gè)人發(fā)展空間等非經(jīng)濟(jì)性因素。

2 公立醫(yī)院績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)需要遵循的基本原則

2．1 優(yōu)質(zhì)服務(wù)原則 公立醫(yī)院作為社會(huì)保障性醫(yī)院，應(yīng)該為患者提供優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)，無(wú)論各個(gè)崗位、各個(gè)科室的績(jī)效考核的要素如何設(shè)定、薪酬激勵(lì)的比例如何確定，都必須遵循這一首要原則。

2．2 按勞分配的原則 按勞分配為主體，兼顧效率與公平是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下公立醫(yī)院必須遵循的原則［2］，對(duì)為公立醫(yī)院建設(shè)發(fā)展作出突出貢獻(xiàn)的一線醫(yī)療科室或醫(yī)院職工，在薪酬激勵(lì)時(shí)必須高于普通的公立醫(yī)院職工。

2．3 廣義激勵(lì)的原則 實(shí)施薪酬激勵(lì)既要注重經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)，也要注重非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)，對(duì)公立醫(yī)院的薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行補(bǔ)充與完善，真正達(dá)到激勵(lì)實(shí)干的效果。

3 當(dāng)前公立醫(yī)院績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的對(duì)策建議

3．1 把握工資薪酬激勵(lì)的主導(dǎo)性 用激勵(lì)的彈性適應(yīng)增資的統(tǒng)一 收入結(jié)構(gòu)中，基礎(chǔ)工資薪酬占醫(yī)院職工收入的60%以上，是起主導(dǎo)作用的一個(gè)構(gòu)成部分。如果基礎(chǔ)工資薪酬完全不能反映員工對(duì)單位所做的貢獻(xiàn)，而要把這種貢獻(xiàn)的差別完全依賴績(jī)效工資來(lái)落實(shí)，這在引進(jìn)和穩(wěn)定人才、調(diào)動(dòng)職工積極性上往往會(huì)帶來(lái)一些困難。

3．1．1 讓?shí)徫还べY真正成為智力、能力、效率和貢獻(xiàn)的體現(xiàn)。崗位工資主要由職位(職稱)等級(jí)決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。根據(jù)職稱晉升評(píng)聘分開原則，可對(duì)照醫(yī)院條件，結(jié)合崗位職數(shù)，進(jìn)行職稱晉升聘用，將個(gè)人隱性能力顯性化的自我提升過程基本涵蓋其中。聘用條件包括高質(zhì)量論文發(fā)表數(shù)量、新技術(shù)開展和獲獎(jiǎng)檔次、科研立項(xiàng)和成果水平、工作實(shí)績(jī)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、外出進(jìn)修學(xué)習(xí)、下鄉(xiāng)支農(nóng)情況等，由職能部門領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)臨床科室主任組成的聘用委員會(huì)成員召開會(huì)議評(píng)議、打分、公示、發(fā)文，促使待聘用人員積極創(chuàng)造條件，公開、公平地參與競(jìng)爭(zhēng)，而不至于按部就班地“等”和“熬”。

3．1．2 依據(jù)貢獻(xiàn)大小，決定同一職稱內(nèi)部不同等級(jí)崗位的變動(dòng)。配合崗位設(shè)置，在同一職稱工資區(qū)間內(nèi)，不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)并不相同。因此，可在崗位工資的設(shè)置上保持差異，即職稱相同，崗位工資未必相同。對(duì)貢獻(xiàn)突出者，在該任職期間獲得特殊人才稱號(hào)，高水平論文、立項(xiàng)和成果、努力程度等，按標(biāo)準(zhǔn)要求打分，根據(jù)得分高低，決定能否實(shí)行同層次中跨等級(jí)聘用，增加工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職稱的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步升級(jí)或越級(jí)提升工資等級(jí)。

3．1．3 提供競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，吸引和留住人才。為引進(jìn)高層次人才和緊缺學(xué)科帶頭人，可提供在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，為醫(yī)院的發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾。同時(shí)，針對(duì)公立醫(yī)院近年來(lái)優(yōu)秀護(hù)理人員流失嚴(yán)重的現(xiàn)象，要及時(shí)找出根源，改進(jìn)編外人員工資方案，實(shí)行編內(nèi)編外員工同工同酬，使編外員工的工作積極性得到提升、辭職現(xiàn)象得到有效遏制，所招聘的新員工質(zhì)量得到顯著提高。

3．1．4 對(duì)員工違背組織目標(biāo)的非期望行為，通過反向激勵(lì)進(jìn)行約束。當(dāng)前，一批批80后、90后的獨(dú)生子女步入公立醫(yī)院工作崗位，相對(duì)上輩而言，他們不少人更懂得善待自己，一旦結(jié)婚懷孕，想方設(shè)法休假，甚至動(dòng)輒休長(zhǎng)期病假，影響科室工作及人員安排。可通過嚴(yán)格審批程序、增加扣除長(zhǎng)期病假工資比例，使此類現(xiàn)象得到有效控制。同時(shí)，對(duì)不能通過執(zhí)業(yè)資格考試的職工，可扣除相應(yīng)比例工資;3次不通過者，只能領(lǐng)取當(dāng)?shù)刈畹蜆?biāo)準(zhǔn)工資，使之失去混日子的基礎(chǔ)。

3．2 發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效的靈活性 用科學(xué)的規(guī)范確保對(duì)內(nèi)的公平 科學(xué)的績(jī)效考核方案能準(zhǔn)確地反映醫(yī)院職工業(yè)績(jī)的實(shí)際變化，可區(qū)分量化崗位與非量化崗位兩大類，根據(jù)職工業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，調(diào)節(jié)其收入的高低，影響職工的心理，刺激職工行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛能的目的。

3．2．1 量化崗位的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效薪酬。臨床等科室可量化的崗位，采用床日績(jī)效工資定額(根據(jù)每床日績(jī)效工資提取基數(shù)和實(shí)際占用床日數(shù)核定)和收支結(jié)余提成，結(jié)合綜合考核評(píng)分的方法進(jìn)行核算。臨床科室承擔(dān)的門診工作與輔助檢查納入相應(yīng)考核體系。相關(guān)科室應(yīng)發(fā)績(jī)效工資總額計(jì)提公式與形成依據(jù)分別為:臨床科室=(床日績(jī)效工資+科室收支結(jié)余×提取率)×綜合考核得分;醫(yī)技科室=(平均床日績(jī)效工資×85%+科室收支結(jié)余×提取率)×綜合考核得分;實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資總額=應(yīng)發(fā)總額加減各項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲(含手術(shù)津貼、出院病人數(shù)、手術(shù)例次、藥品比例、平均住院日、病歷書寫、醫(yī)保扣款等)。

3．2．2 非量化崗位的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效薪酬。行政、后勤科室等非量化崗位，其績(jī)效工資水平為臨床、醫(yī)技平均水平的80%。再根據(jù)工齡，有差別的發(fā)放到個(gè)人。工齡10年以上的80%;工齡5～10年的70%;5年以下的60%。后勤下屬班組實(shí)行按工作量為主的綜合目標(biāo)考核并進(jìn)行績(jī)效核算。

3．2．3 管理干部崗位的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效薪酬。管理干部按照崗位責(zé)任大小、工作強(qiáng)度等要素，確定職能科室干部、科主任、護(hù)士長(zhǎng)等人員的崗位系數(shù)，績(jī)效水平隨科室效益和目標(biāo)管理責(zé)任制考核情況浮動(dòng)。院領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績(jī)效工資根據(jù)管理目標(biāo)責(zé)任制完成情況，由衛(wèi)生局考核發(fā)放。

3．3 注重非貨幣薪酬激勵(lì)的長(zhǎng)效性 用組織的關(guān)愛激發(fā)蘊(yùn)藏的潛能 精神激勵(lì)也被稱為非貨幣薪酬激勵(lì)，內(nèi)容豐富，方式靈活，對(duì)個(gè)體的行為有長(zhǎng)期的約束，有助于職工形成習(xí)慣，能夠在個(gè)體和組織之間建立相應(yīng)的心理契約，帶來(lái)的激勵(lì)更具長(zhǎng)期效果。(1)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)激勵(lì)。通過實(shí)施“優(yōu)秀青年醫(yī)學(xué)人才”培養(yǎng)工程，選拔年輕的醫(yī)技人員實(shí)行導(dǎo)師帶教制，激發(fā)年輕職工的工作熱情與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。(2)境外考察激勵(lì)。分批選送技術(shù)骨干短期境外學(xué)習(xí)考察、參加學(xué)術(shù)會(huì)議、中長(zhǎng)期進(jìn)修研修等，學(xué)習(xí)國(guó)外知名院校、研究院所先進(jìn)的醫(yī)學(xué)技術(shù)和理念，了解研究熱點(diǎn)和現(xiàn)狀，開拓視野，增長(zhǎng)見識(shí)。(3)援建榮譽(yù)激勵(lì)。選送骨干力量援疆、援陜，為當(dāng)?shù)厝罕娞峁┓?wù)，并提升自身綜合素質(zhì)。援建經(jīng)歷作為職稱或職位升遷的重要參照。(4)職務(wù)升遷激勵(lì)。通過選拔臨床醫(yī)生到職能科室參與管理，到醫(yī)務(wù)科、門診部、感染科及科教科等部門擔(dān)任行政職務(wù)，讓更多的優(yōu)秀人才脫穎而出、有效使用。

1 孫戰(zhàn)海．關(guān)于事業(yè)單位薪酬激勵(lì)機(jī)制的探討［J］．人力資源管理，2010，(05):230．

2 謝蕾，伍林生．公立醫(yī)院績(jī)效考核與績(jī)效工資改革的難點(diǎn)及對(duì)策［J］．重慶醫(yī)學(xué)，2011，(02):616 －617．