作者簡介：張弘趙越（1992-），女，漢，北京，MPAcc。

摘要：作為中國第一體育品牌的L公司，自2004年6月在香港上市以來，業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長；然而在2012年，L品牌卻面臨內憂外患：一線市場久攻不下，作為安身立命之本的二線市場反遭多個競爭對手蠶食；境外代理商退出、高管接連離職同樣給了L公司沉重打擊。2015年3月，困境中的L公司宣布，由于繼續(xù)承擔重組成本，公司第三次出現(xiàn)全年虧損。2014年凈虧損7.81億元人民幣，但收入同比增長16%，下半年收入增速升至23%；從2015年L公司的股價變動看，似乎也有著好的市場預期。那么，L公司真正實現(xiàn)了復蘇嗎？如何解讀L公司當前的困境？

關鍵詞：增長能力；財務指標；經營困境；公司戰(zhàn)略

一、案例概況

（一）整體下降的盈利能力

2008年奧運年掀起了整個體育用品行業(yè)的發(fā)展浪潮，L公司作為奧運體育服裝贊助商實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長。2012年，又以L公司為代表，體育服裝行業(yè)遭遇了營業(yè)虧損、庫存積壓等一系列“發(fā)展瓶頸”。如今中國的體育用品公司已經松了一口氣，同樣是本土體育用品品牌的361°在2014年報中顯示凈利潤為3.98億元，安踏全年凈利潤約為17億元，而已經歷多次改革的L公司，卻連續(xù)三年虧損。

從表1可以看出，L公司在2007年至2010年中銷售狀況良好，利潤非常可觀，公司營業(yè)收入和凈利潤每年大幅增長。但從2011年開始，凈利潤有大幅的下降，2012年甚至達到將近20億的虧損，2013年虧損程度稍有緩和，2014年又達到了7.8億元的虧損。

除了2012年之外，其它年份的毛利率基本穩(wěn)定在44%以上，2006年至2010年凈利潤上升的同時，銷售毛利率反而有所下降。是什么原因導致2012年銷售毛利率的異常又迅速在2013年恢復至正常水平？影響毛利率的因素有研發(fā)成本、廣告成本、固定成本、技術成本等，L公司2012年全面推行渠道復興計劃，為了滿足巨大的資金需求，公司融資帶來財務費用、渠道改善帶來行銷費用等都大幅增加。2012年的渠道復興計劃的成本一直影響到2014年，還是其他成本出了問題？能否從銷售毛利率中看出存貨積壓的嚴重程度，庫存清理的力度何時體現(xiàn)？

（二）L公司的營運能力

營運能力的衡量指標非常多，但常用的不外乎存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產周轉率等。表2選擇了L公司2006年至2014年的存貨周轉率、流動資產周轉率和總資產周轉率。對于體育用品行業(yè)來言，特殊的訂貨供應鏈方式讓我們更加關注存貨周轉率?？梢钥吹?，L公司的存貨周轉率從2010年起逐年下降，從未緩和。2010年是L公司轉型的一年，2012年渠道復興計劃又給L公司的銷售帶來了負面的影響，但如今幾年過去似乎仍沒有解決存貨的問題。存貨周轉率直接反映了企業(yè)的銷售效率和存貨使用效率，可以說L公司近幾年的經營狀況確實算不上順利。

不同于存貨周轉率，L公司的流動資產周轉率和總資產周轉率在2014年有回升，說明公司的資產利用效率提高，公司營運效率有復蘇的跡象。那么，我們能否認為，L公司2014年最大的問題還在存貨上？存貨管理效果該如何提升？

與L公司同行業(yè)的安踏體育2013年和2014年的存貨周轉率分別為616和629，特步國際為463和512，361度（01361HK）為498和472。安踏的存貨周轉率遠高于其它本土體育用品品牌、特步和361°近兩年的存貨周轉率也都高于L公司的存貨周轉率?？梢酝茢?，從2013年至2014年，整個體育用品行業(yè)的需求上升，而L公司的存貨周轉率低于行業(yè)平均水平，屬于公司本身經營不當，在市場中仍缺乏競爭力。

二、對經營困境的解讀

解讀1：L公司遭遇經營困境源于2008年前后幾年的大規(guī)模盲目擴張，因此公司需要關閉低效率門店，更新渠道。

爭論：L公司從2012年起一直在關閉門店，并在2012年實施渠道改革計劃，然而清理低效率門店只是減少運營成本，前期借款擴張門店的成本已經是沉沒成本，不斷關閉門店并不能給L公司帶來實質的銷售額。不斷關閉門店從投資者角度來看是經營不善的結果，會讓消費者和投資者對L公司更加失去信心。L公司每年清理甩貨、關閉門店已經深深損害了品牌形象，或許應該把門店數(shù)設為固定的目標值，并在一年中完成裁減，而不是每年減少一部分，呈現(xiàn)一種衰退的形象。

解讀2：L公司的存貨管理不當才導致存貨積壓過多，應加強存貨的銷售和管理，通過大數(shù)據計算后再確定訂單和生產量。

爭論：存貨是服裝零售行業(yè)不可避免的，然而存貨過多無外乎過高的預期和銷售的萎靡。通過大數(shù)據計算市場需求雖然能使銷售量和生產量更加接近從而減少存貨，但成本較高并不能解決根本問題。提高每一件產品的質量，提高銷售額，才是減少庫存的關鍵。要提高產品的銷售額必須提高產品本身的質量，研發(fā)新產品，不過從短期來看，研發(fā)新產品會對公司的資金流造成很大的壓力，且公司存貨水平依然很高，新產品同樣會影響存貨的銷售，加快存貨貶值速度，加劇經營困境。

解讀3：體育服裝行業(yè)高端有國際知名品牌耐克、阿迪達斯和新百倫等，國內本土品牌有安踏、特步、361°等，當前L公司既無法占領體育服裝行業(yè)的高端市場，在較低端市場也沒有競爭力，主要源于市場和品牌定位錯誤，需要重塑品牌形象。

爭論：自1990年以來，L公司有時是國家隊運動服裝形象，有時是國際化浪潮，時而定位時尚，時而定位90后，其品牌形象一直在變。一個個看似在找清自己的品牌形象卻模糊了L品牌的定位，令人霧里看花，難以尋找到一根貫穿始終的清晰主線。品牌定位的問題絕不是一個短期形成的問題，已經深深印在消費者心中，可以說，L公司不論在定價上、產品上都已經大大喪失了消費者信心?，F(xiàn)在重新定位品牌形象為時已晚，且成本極高，若再改變廣告語或者LOGO也是不可行的，此時再創(chuàng)新研發(fā)新產品似乎都效率不高，有時候放棄才是新的開始。2015年是“互聯(lián)網+”的時代，利用互聯(lián)網做全新的線上品牌，擺脫L公司舊的外衣是一種途徑。（作者單位：上海大學）