韓睿

20世紀80年代，杰克·特勞特把七喜汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂”，此舉使七喜汽水一躍成為僅次于可口可樂與百事可樂的美國飲料業(yè)第三品牌?？梢?，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、找準定位何其重要。企業(yè)發(fā)展如此，選才用人也是一樣。杰克·特勞特在其著作《定位》中提出：“你一定要睜大眼睛，為自己找一匹馬來騎?！睘樽约赫乙黄ヱR，對于企業(yè)來說，這匹馬可以是正在迅速成長的產(chǎn)業(yè)，也可以是適合的員工。那么，怎么去訓練和補強這匹馬呢？識別優(yōu)勢、用其長板無疑是最好的選擇。

木桶理論認為：一只水桶能盛多少水，不取決于最長的木板，而是取決于最短的木板。近年來，理論界又出現(xiàn)了“反木桶原理”，它認為：木桶最長的一根木板決定其特色與優(yōu)勢。對組織而言，憑借鮮明的特色，揚長避短，把業(yè)績建立在優(yōu)勢資源上更合理;對個人而言，最大程度地發(fā)揮優(yōu)長，形成獨到的優(yōu)勢和能力素質(zhì)，更易成為同行中的佼佼者。

無論是木桶原理，還是反木桶原理，都是研究事物整體與個體、全局與局部、長處與短處的關(guān)系問題，人們力圖從中找出影響事物發(fā)展的關(guān)鍵因素，以促進事物向積極方面轉(zhuǎn)化。單從企業(yè)用人上來看，筆者認為，發(fā)揮員工的長處，避開其短板，好過勉強拉長短板彌補不足。

某油田采油廠的唐先生講了這樣一個事例：他們廠有不少技術(shù)能手，都是在某一方面掌握絕技、絕活的佼佼者，在工藝改進、難題攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新方面發(fā)揮重要作用。由于這些技術(shù)能手在生產(chǎn)崗位上如魚得水，企業(yè)為了表示對人才的尊重，將其提拔到管理崗位。然而，技術(shù)能手們升遷后，組織能力差、理論水平低等缺點很快就暴露無遺，在新的工作崗位上，他們就像魚兒離開了水一樣，完全失去了從事技能工作時的神采。

一直以來，人們習慣于“取長補短”，將資源、成本集中到拉長短板上，企圖通過大量的投入來彌補缺陷、提升容量，包括國家教育在內(nèi)，也在倡導“培養(yǎng)綜合型人才”，因此前幾年才出現(xiàn)了理科類院校大面積開設文科類專業(yè)、文科類院校在理科類專業(yè)上添枝加葉的現(xiàn)象。經(jīng)濟學中講究投入產(chǎn)出比，對于企業(yè)來說，每個崗位都好比木桶上的一塊木板。單從招聘環(huán)節(jié)來看，企業(yè)往往是看中某人的某項能力，由此才將其委派到該崗位，即個人的長板與崗位能力訴求相符;對于員工而言，時間和金錢是其資源成本，在成本一定的前提下，如果短板無礙于現(xiàn)有崗位需求，而僅是其個人能力中的短板，那么，花過多的時間成本去彌補就是對資源的浪費。所以，靠彌補短板來提升綜合素質(zhì)的路子并不具有優(yōu)勢。相反，對長板進行拓展反而更快也更容易見成效。

互聯(lián)網(wǎng)時代，效率提升與創(chuàng)新變革已成為企業(yè)發(fā)展的主旋律，各職能分工的專業(yè)化也日趨明顯，企業(yè)在組建團隊時，追求的是成員優(yōu)缺點互補的動態(tài)平衡;在任務分配時，團隊負責人更傾向于根據(jù)每個人的優(yōu)勢特點來安排任務，以此最大限度地提升項目推進的效率和質(zhì)量。因此，員工個體的長板將成為其在團隊中的個人品牌識別。員工若想在崗位上得到長遠發(fā)展，就必須不斷拓展優(yōu)勢，所謂“突出亮點優(yōu)勢”，便是這個道理。

“術(shù)業(yè)有專攻”。每個人都有自己的強項和短板，大部分人只能在某一方面有所建樹，而達不到通才、全才的完美程度。認清這一點，企業(yè)在用人時，應盡量用其所長，避其所短，量才適用，才能保證人崗“兩相宜”。 ? ?責編/張曉莉