十步解決股權(quán)激勵關(guān)鍵點

陳仕恭

隨著人力資本股權(quán)化時代的到來，國內(nèi)涌現(xiàn)出華為、京東、阿里巴巴等一批成功運用股權(quán)激勵的企業(yè)?！澳衬成鲜泄緦嵭泄蓹?quán)激勵三年，利潤增長達到479%，股價暴漲20倍”等讓人血脈僨張的報道不時見諸報端。然而，股權(quán)激勵畢竟是一把“雙刃劍”，成功實施的背后，很可能還存在很多沒有解決的股權(quán)激勵設(shè)計關(guān)鍵問題，極易導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展減速甚至衰敗。

解決股權(quán)激勵關(guān)鍵點，準(zhǔn)確運用激勵措施激活人力資本，建立長效的發(fā)展機制，奠定基業(yè)長青的企業(yè)基礎(chǔ)，可以遵循以下十個步驟——

步驟一：確定激勵目的

美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對員工開展的激勵研究中發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天一般只需將20%-30%的能力發(fā)揮在本職工作上就足以保住飯碗，但如果能充分調(diào)動他們的積極性，那么，其能力可以發(fā)揮到80%-90%。股權(quán)激勵的目的，一是讓員工有權(quán)利和機會分享企業(yè)的剩余價值，讓員工清楚自己到底在為誰工作，并激活他們處于“睡眠”狀態(tài)的潛能。二是從人才管理的角度來看，對內(nèi)，股權(quán)激勵可以留住有能力的員工，調(diào)動他們的主觀能動性，使其持續(xù)為企業(yè)服務(wù);對外，可以吸引行業(yè)內(nèi)有能力的人才加盟。三是通過股權(quán)激勵機制，整合企業(yè)與人才的期望目標(biāo)，讓兩者形成合力，推動企業(yè)快速發(fā)展。

只有在企業(yè)形成三個層次——可以“吃蛋糕”，讓為企業(yè)做出貢獻的老員工享有股權(quán)收益;可以“做蛋糕”，激勵員工為企業(yè)發(fā)展奮斗;可以得到“做蛋糕”的機會，能吸附新員工——才能建立起長期激勵的機制，形成股權(quán)激勵文化。正如華為總裁任正非所言，只有文化的傳遞才是生生不息。

步驟二：識別激勵對象

根據(jù)管理學(xué)中的二八原則，股權(quán)激勵的對象應(yīng)是企業(yè)中那些做出重要貢獻并具備突出能力的20%的員工，而對其他80%的員工來說，企業(yè)應(yīng)該為其做出合理的職業(yè)規(guī)劃，培養(yǎng)他們從人員成長為人才，進而成為人力資本，最終在未來成為可以與企業(yè)分享股權(quán)的對象，由此搭建一個人才梯隊。從企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的角度看，只考慮對內(nèi)部員工的激勵是不夠完善的，因此，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面識別激勵對象：

激勵有能力為未來做出貢獻的關(guān)鍵（業(yè)務(wù)、技術(shù)、支持部門）員工。切忌根據(jù)職務(wù)高低進行激勵，

否則會挫傷有能力的員工的積極性，打破激勵的核心價值觀，導(dǎo)致組織失去活力，甚至有可能引發(fā)員工離職。

激勵有貢獻的老員工。在企業(yè)成長過程中，有一些曾為企業(yè)的發(fā)展做出歷史貢獻的老員工，其目前具備的能力已不能滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要。因此，需妥善處理這些“老功臣”的激勵問題，使其逐漸退出重點崗位，轉(zhuǎn)而進入企業(yè)的管理委員會。同時，讓有能力的新人獲得獨當(dāng)一面的機會，激勵其為組織的持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

適當(dāng)激勵客戶?？蛻羰枪緝r值的實現(xiàn)者。適當(dāng)對客戶進行激勵，讓其分享企業(yè)的發(fā)展價值，同樣可以為企業(yè)打造穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，有助于企業(yè)在與同類組織的競爭中贏得更大市場，獲得更多潛在客戶，形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

與上下線供應(yīng)商分享股權(quán)激勵。這有助于建立優(yōu)先的供應(yīng)關(guān)系，確保企業(yè)的日常運營順暢開展。

識別其他有助于公司發(fā)展的激勵對象。

步驟三：選準(zhǔn)激勵的時機

企業(yè)具備績效管理能力并建立起績效機制之時，就是開展股權(quán)激勵的最佳時期。股權(quán)激勵的有效性必須由績效考核的相關(guān)配套機制做支持，否則，這種激勵方式將成為一種福利。很多企業(yè)雖然有股權(quán)激勵機制，但因沒有績效管理基礎(chǔ)作為保障，導(dǎo)致股權(quán)激勵沒有獲得相應(yīng)的激勵效果，企業(yè)不能對股權(quán)激勵對象所創(chuàng)造的價值進行動態(tài)管理，因而使激勵失去意義。因此，對于尚未建立起績效管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，實施股權(quán)激勵需格外謹(jǐn)慎。

步驟四：搞清楚激勵的錢從何處來

股權(quán)激勵的資金來源于股權(quán)激勵對象在未來利用企業(yè)平臺而開展的業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的收益，所以，股權(quán)激勵是讓員工分享企業(yè)在未來獲得的收益。因此，在股權(quán)激勵機制設(shè)計過程中，業(yè)績指標(biāo)考核的設(shè)計至關(guān)重要，否則，沒有業(yè)績作為支撐，股權(quán)激勵只會淪為空想。有的企業(yè)在做股權(quán)激勵時會做出“分配現(xiàn)有的錢”或“按時分錢”的錯誤操作，這也容易令激勵對象失去努力方向。

步驟五：選擇激勵模式

根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時期，股權(quán)激勵模式也有不同的選擇。具體見表1。

步驟六：選擇激勵周期

如果將股權(quán)激勵周期設(shè)計為一成不變的3-5年，可能無法讓員工的能力與股權(quán)激勵形成合力與共振，這是因為股權(quán)激勵與員工并沒有形成對等效應(yīng)。因此，在設(shè)計股權(quán)激勵周期時必須關(guān)注三個方面：一是以員工創(chuàng)造價值的周期為標(biāo)準(zhǔn)進行激勵，如產(chǎn)品研發(fā)周期、員工能力周期、項目周期等;二是在具有競爭性的情況下，股權(quán)激勵要盡可能做到分批授予和延遲支付，以保持與人才的長期合作，否則，若讓員工一夜暴富，就會使其失去奮斗的動力，導(dǎo)致其不能持續(xù)為組織做出貢獻;三是將股權(quán)激勵收益盡可能地用于企業(yè)持續(xù)發(fā)展中，讓股權(quán)激勵收益者成為一個擁有股權(quán)的“富人”，而不僅僅是一個“有錢人”。

步驟七：實施動態(tài)管理

對于被激勵對象的管理，必須根據(jù)業(yè)績貢獻創(chuàng)造的價值，不斷進行股權(quán)動態(tài)調(diào)整以保障股權(quán)激勵的有效性。動態(tài)價值管理遵行以下四個原則：

價值創(chuàng)造原則。企業(yè)每個年度都應(yīng)與股權(quán)激勵對象簽訂業(yè)績承諾書，明確股權(quán)激勵對象所要創(chuàng)造的價值，確保將公司的“蛋糕”做大。

價值評估原則。對于股權(quán)激勵對象，要以績效管理為本，并進行業(yè)績評估，實時掌握激勵對象創(chuàng)造的價值量。

價值分配原則。給予股權(quán)激勵對象的股權(quán)多少，取決于其創(chuàng)造的價值量。對于達到業(yè)績承諾標(biāo)準(zhǔn)的要按計劃標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)，對于沒有達到業(yè)績承諾的應(yīng)按計劃降低股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)。對于創(chuàng)造了超出業(yè)績承諾價值的股權(quán)激勵對象，可增加相應(yīng)股份，讓股權(quán)激勵充分與激勵對象創(chuàng)造的價值掛鉤。

進退管理原則。對于業(yè)績較差的員工來說，公司可以安排其退出股權(quán)激勵機制。同時，對有能力和潛質(zhì)的員工進行評估，按股權(quán)激勵動態(tài)管理規(guī)則，使其進入股權(quán)激勵機制。以此確保激勵機制的活力，使激

勵機制長期為有能力做出價值貢獻的員工服務(wù)。

步驟八：確定股權(quán)標(biāo)準(zhǔn)

股權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置不是越多越好，而是需要掌握一個度。在確定股權(quán)標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)一定要解決好兩個問題：一是解決好外部競爭性問題，根據(jù)同類企業(yè)、同等職務(wù)進行激勵對標(biāo)管理，解決好市場差距，如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定得過于保守，就無法達到激勵對象的期望，讓激勵對象對企業(yè)失去信心;二是解決內(nèi)部公平性問題，可以利用海氏評估法等專業(yè)工具，妥善處理激勵對象的內(nèi)部排序與獎勵標(biāo)準(zhǔn)。解決好對外競爭性與對內(nèi)公平性的問題，才能保障股權(quán)激勵有序而不亂。

步驟九：實施預(yù)期管理

對于激勵對象來說，無論每年的績效評估后兌現(xiàn)的股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)是提高還是降低，或是保持和激勵計劃一致，都必須根據(jù)績效結(jié)果做好執(zhí)行激勵標(biāo)準(zhǔn)前的思想溝通工作。在股權(quán)激勵過程中，對激勵對象進行預(yù)期管理是非常重要的，因為預(yù)期管理能幫助企業(yè)和激勵對象根據(jù)經(jīng)營實際客觀地認識雙方的預(yù)期是否同步，解決激勵對象在激勵過程中的思想問題，同時也有利于企業(yè)對激勵機制進行有效調(diào)整，避免股權(quán)激勵后長期缺少執(zhí)行溝通，因而使企業(yè)與激勵對象雙方出現(xiàn)較大的心理偏差，最終波及企業(yè)及員工雙方的發(fā)展。

步驟十：選擇股權(quán)激勵設(shè)計者

對于股權(quán)激勵制度而言，企業(yè)的最佳選擇是避免進行自我設(shè)計，轉(zhuǎn)而尋找非利益的第三方，否則，無論多么完美的方案都將失去公信力。激勵方案的設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，除了考慮從員工在職、辭職、辭退、死亡等操作層面明確雙方的權(quán)利與義務(wù)等法律因素外，更應(yīng)該從心理學(xué)角度考慮激勵因素。有的擬上市公司或上市公司借助律師事務(wù)所或會計事務(wù)所的力量，從企業(yè)角度進行股權(quán)激勵制度的設(shè)計，這種方式缺少組織激勵專家的參與，無法融入被激勵對象的想法，極易使激勵方案失去激勵作用。

總之，在股權(quán)激勵的設(shè)計與實施中，企業(yè)必須妥善解決以上關(guān)鍵問題，讓股權(quán)激勵機制成為企業(yè)與員工雙贏的“金手銬”，成為真正意義上幫助企業(yè)快速、長期發(fā)展的利器。 ? ?責(zé)編/王奇